Value Stream Mapping per il miglioramento di organizzazioni sanitarie. Case Study: ASL Na 2 Nord di Caivano

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Introduzione 
 
Nel corso degli ultimi trenta anni l’economia mondiale è profondamente 
mutata, si è infatti assistito ad un aumento della pressione competitiva. 
L’aumento della pressione competitiva è certamente difficile da quantificare 
e misurare, tuttavia si può considerare un’ ipotesi attendibile e giustificata da 
almeno 4 fattori: 
 
 l’abbattimento delle barriere geografiche che ha ampliato in modo 
notevole il numero dei concorrenti con i quali ogni singola azienda è 
costretta a misurarsi; 
 le liberalizzazioni che dappertutto hanno investito alcuni settori un 
tempo a gestione monopolistica 
 una rapidissima innovazione che ha l’effetto di mettere in campo 
sempre nuovi prodotti e nuovi concorrenti con i quali bisogna 
misurarsi 
 infine l’avvento e la diffusione di internet che, oltre ad ampliare gli 
orizzonti geografici raggiungibili dalle imprese e quindi il numero dei 
concorrenti potenziali, accresce notevolmente la possibilità di ricerca e 
confronto dei consumatori aumentando il loro potere contrattuale. 
 
In seguito a queste nuove esigenze, negli ultimi decenni, si è evoluto un 
nuovo modello di azienda. Questo nuovo modello è stato denominato 
Azienda Snella in quanto basato sull’estensione all’intera azienda delle 
logiche organizzative e gestionali della Lean production. 
La produzione snella o anche Lean production si propone come una strategia 
di gestione della produzione, con l’obiettivo di ottimizzare un sistema 
produttivo. La tendenza all’ottimizzazione deriva in primo luogo 
dall’incremento della velocità dei processi, attraverso una gestione dei flussi
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tipicamente di tipo pull. Una qualsiasi impresa, per rispondere alle esigenze 
del mercato, deve configurarsi in maniera particolarmente reattiva e 
flessibile. 
Il concetto fondamentale su cui si basa la lean production è quello secondo 
cui un’azienda non dovrebbe produrre esclusivamente per la vendita del 
prodotto, ma piuttosto per soddisfare completamente tutte le esigenze e i 
bisogni del cliente finale. A tale proposito lo scopo concreto della strategia 
Lean consiste nell’individuazione e nella conseguente eliminazione delle 
attività del sistema che non generano valore per il cliente. 
Il valore viene definito in azienda proprio come l’insieme delle attività e dei 
processi che concorrono alla realizzazione delle aspettative espresse ed 
inespresse del cliente. Solamente i processi e le attività che generano valore 
per il cliente vanno a costituire la cosiddetta value stream. 
La razionalizzazione del valore all’interno del processo è un passo tutt’altro 
che semplice. Occorre definire e progettare attentamente il flusso del valore, 
integrando informazioni provenienti da valle con il flusso concreto di prodotti 
o servizi da monte, quale risposta ad un’analisi delle richieste di 
mercato(figura1). 
 
Figura 1. Flusso del valore 
Flusso delle informazioni 
Definire il 
valore 
Progettare 
il valore 
Materie 
prime 
Trasformar
e in valore  
Consegna  Cliente  
Flusso del prodotto/servizio
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Il value stream mapping è lo strumento che consente l’individuazione dei 
processi che generano valore per il cliente, e in particolare la Value Stream 
Map è la rappresentazione grafica del flusso del valore. 
L’obiettivo di questo lavoro di tesi è di applicare i principi del value stream 
mapping al Distretto di Caivano, afferente all’ASL NA 2 NORD, allo scopo 
di raggiungere una migliore visibilità del processo ed individuare eventuali 
sprechi presenti lungo il flusso del valore. Sono state inoltre proposte delle 
soluzioni per la riduzione delle scorte interoperazionali e la riduzione del 
lead time complessivo. 
Del Distretto di Caivano, in particolare, si va a considerare l’attività  di 
vaccinazione che è frutto dell’integrazione di diverse macroattività quali: 
 Definizione obiettivi e scelta casa farmaceutica 
 Ordini e consegne (Fornitura) 
 Attuazione del protocollo vaccinale 
 Monitoraggio eventi avversi 
 Recupero non vaccinati 
 
In particolare, in questo elaborato, dopo aver descritto sommariamente tutte 
le attività si andrà a focalizzare l’attenzione unicamente sull’attività di 
fornitura, comprensiva della fase di ordine e quella di consegna. 
Il lavoro si articola in quattro capitoli. 
Il primo capitolo è dedicato alla descrizione dei principali aspetti della 
Produzione Snella (Lean production), del “Toyota production system” (il 
sistema produttivo della Toyota da cui è nato il nuovo paradigma gestionale) 
e dell’evoluzione della filosofia Lean al mondo dei servizi. 
Nel secondo capitolo viene messa in evidenza una particolare tecnica Lean, 
tra le più importanti, definita come Value Stream Mapping. Vengono, quindi, 
descritti gli strumenti utilizzati, gli obiettivi che si intendono raggiungere con 
tale applicazione e la versione grafica con la quale tale strumento si presenta.
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Nel terzo capitolo, dopo aver precedentemente descritto tutti gli aspetti 
teorici, si affronta il Case Study, ovvero le attività svolte dal Centro 
Vaccinale del Distretto di Caivano; vengono descritte , con diversi gradi di 
dettaglio, tutte le diverse attività svolte dal Centro Vaccinale integrate, per 
quanto possibile , da modelli Audit per rendere  più immediata e intuitiva la 
visualizzazione delle informazioni. 
Nel quarto e ultimo capitolo, infine, viene applicata la tecnica del Value 
Stream Mapping all’attività di fornitura, col fine di mettere in luce eventuali 
criticità e proporre soluzioni affinché queste vengano eliminate, o 
quantomeno minimizzate. Risultato, dopo la mappatura preliminare dello 
stato corrente, sarà quello di realizzare una Future State Map  dell’attività in 
questione implementanto, per quanto possibile, i miglioramenti ipotizzati.
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Capitolo I 
 
LEAN THINKING: PRINCIPI, STRUMENTI ED 
APPLICAZIONI 
 
 
1.1 L’APPROCCIO LEAN: ORIGINI ED EVOLUZIONE 
 
Menzionando la parola Lean, molti sapranno che tale termine fa riferimento 
all‟approccio Lean, o snello, alla produzione introdotto dalla Toyota nonché 
all‟oggetto del libro “The Machine that Changed the World “ (Womack et 
al., 1990); il libro che per primo ha comparato i metodi produttivi giapponesi 
con quelli tradizionali dell‟Occidente, improntati alla produzione di massa, 
sancendo la superiorità dei primi rispetto ai secondi. Il sequel del suddetto 
libro, “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your 
Organization” (Womack and Jones, 1996), costituisce, al pari del primo, una 
pietra miliare nella storia del paradigma Lean in quanto riassume 
icasticamente i principi che guidano l‟azione Lean ed introduce, inoltre, per 
la prima volta l‟espressione stessa Lean Production. 
Molte sono state le definizioni che hanno cercato di inquadrare la Lean 
Production, ma più che un metodo, un concetto, un obiettivo, un sistema, un 
programma, un approccio od una strategia, si tratta di un modo di pensare, di 
una “forma mentis” da acquisire che può condurre un‟azienda verso 
l‟efficienza e l‟efficacia in un mercato globale altamente competitivo. 
 
Occorre fare un attimo un passo indietro per risalire alle origini o, meglio, 
alla nascita di tale approccio.
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Tutto ha inizio quando, nel 1950, Eiji Toyoda si reca a Detroit presso lo 
stabilimento Ford di Rouge. Questa è di fatto la seconda spedizione per la 
famiglia Toyota dopo quella del 1929 intrapresa dallo zio Kiichiro. Dopo la 
visita degli anni ‟50 Eiji ritiene subito che le possibilità di miglioramento del 
sistema di produzione Toyota sono elevate. 
L‟ingegner Taiichi Ohno, sotto la supervisione di Eiji, rivoluziona l‟intero 
sistema produttivo di Toyota con una serie di scelte e di provvedimenti che 
rimarranno nella storia dell‟industria e dell‟economia giapponese e mondiale 
e che costituiranno la base del nuovo paradigma gestionale denominato poi 
Lean Production. I principali interventi apportati da Ohno sul sistema sono: 
 riduzione dei tempi di attrezzaggio delle macchine; 
 produzione per lotti; 
 riduzione della forza lavoro, ma posto di lavoro garantito a vita per i 
dipendenti rimasti; 
 dipendenti concepiti come membri di una comunità, coinvolti ed 
integrati nel lavoro dell‟azienda, con la possibilità di ricevere 
promozioni sulla base dei meriti nel lavoro svolto; 
 flessibilità dei lavoratori, addestrati ed in grado di eseguire molteplici 
mansioni; 
 introduzione di gerarchie aziendali anche presso i livelli operativi, con 
la creazione di squadre di operai con caposquadra; 
 creazione di circoli di qualità ed introduzione del concetto di kaizen, 
cioè miglioramento continuo in tutte le attività aziendali; 
 responsabilizzazione degli operatori che hanno la facoltà di 
interrompere il flusso produttivo in presenza di difettosità che possano 
compromettere il corretto funzionamento del sistema; 
 introduzione di controlli qualità a livello di processo, per limitare il 
più possibile le difettosità nei semilavorati e quindi nel prodotto finale;
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 manutenzione dei macchinari e correzione degli errori di processo 
attraverso controlli sistematici e periodici secondo schemi procedurali 
ben precisi. 
 
Questo nuovo sistema di produzione, generalmente noto come Toyota 
Production System (TPS), è in grado di produrre a costi contenuti un‟ampia 
gamma di prodotti in piccoli volumi. 
In conseguenza a questi interventi apportati presso Toyota, l‟azienda vede 
incrementare la propria produzione e vede diminuire considerevolmente i 
propri sprechi. Molte altre aziende giapponesi seguono l‟esempio fornito da 
Toyota con interessanti sviluppi per tutta l‟economia nipponica. 
Negli anni ‟60 le aziende giapponesi guadagnano un enorme vantaggio 
competitivo sui produttori di massa del mondo (soprattutto su europei e 
statunitensi) e per circa venti anni sono in grado di espandere costantemente 
la propria quota di mercato nel settore automobilistico. 
Negli anni ‟80 si ha però un brusco arresto dello sviluppo a causa del crollo 
dell‟economia mondiale dovuto a disavanzi nella bilancia commerciale ed a 
ragioni che non saranno prese in considerazione in questa trattazione. 
Si assiste ad una competizione tra i seguaci dei metodi Lean giapponesi ed i 
paesi occidentali, Europa e USA, ancora legati alla produzione di massa. 
Durante gli anni ‟80 le aziende europee, con l‟ausilio degli Stati Uniti hanno 
cercato di perfezionare la produzione di massa, mentre i Giapponesi hanno 
continuato ad affinare la produzione snella. Le conseguenze sono che il 
vantaggio del Giappone agli inizi degli anni ‟90 risulta superiore a quello 
degli anni ‟80. 
Nel 1990 Womack scrive: «Ci sono voluti più di cinquant‟anni perché la 
produzione di massa si diffondesse nel mondo. Potrà la produzione snella 
diffondersi con maggiore rapidità? Chiaramente riteniamo che sia 
nell‟interesse di tutti adottare ovunque la produzione snella, e il più presto 
possibile, magari entro il decennio in corso».
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Il libro “Lean Thinking” (Womack and Jones, 1996) ci aiuta a comprendere i 
concetti chiave alla base della logica Lean che assumono, infatti, un peso 
enorme nella costruzione del Sistema Toyota (TPS), al punto da costruirne la 
vera essenza : 
 
 Value (Valore) and Waste (Spreco); 
 Flow (Flusso); 
 Process (Processi); 
 Miglioramento continuo 
 
 
1.2 I CONCETTI CHIAVE DELLA LOGICA LEAN 
 
1.2.1 Value and Waste  
 
Il termine Lean Production è stato utilizzato per presentare e descrivere il 
sistema produttivo della Toyota, il cosiddetto TPS (Toyota Production 
System), del quale il principale artefice è stato l‟Ing. Taiichi Ohno. Per 
comprendere a fondo le caratteristiche e gli aspetti della produzione snella è 
quindi necessario andare ad analizzare in dettaglio il sistema produttivo che 
ha fatto di Toyota una delle aziende giapponesi più competitive al mondo. 
Per comprendere le metodologie e le tecniche utilizzate nel TPS occorre 
innanzi tutto focalizzare l‟attenzione su due aspetti fondamentali. 
Il primo aspetto da considerare è il “valore per il cliente”, cioè le 
caratteristiche possedute dal prodotto che consentono di soddisfare le 
esigenze del cliente ad un dato prezzo ed in un certo momento. Le 
combinazioni dei fattori quali la percezione della qualità del prodotto 
acquistato in rapporto alla concorrenza ed, in rapporto al prezzo 
complessivamente pagato, contribuiscono a determinare il “valore”.
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Il secondo aspetto fondamentale è il concetto di “spreco”, cioè qualsiasi 
attività, svolta da un‟azienda, che assorbe risorse e non crea “valore” per il 
cliente finale. Questo concetto deriva dall‟analisi condotta da Toyota che per 
prima ha utilizzato il termine muda (spreco) per indicare l‟attività a non 
valore.  
“The identification of value and the definition of value propositions for 
specific customers is the starting point. Otherwise all Muda,as the Japanese 
call „waste‟,should be eliminated.”[1] (“L‟identificazione del valore e la 
definizione di proposte di valore mirate in relazione a specifici clienti 
costituisce il punto di partenza per poter eliminare i Muda , termine con il 
quale i giapponesi chiamano gli sprechi”).  
Il Lean Thinking inizia, infatti, proprio con la definizione di valore in ottica 
cliente, nella continua tensione verso il perseguimento della perfezione. 
I concetti di valore e spreco sono l‟uno il complementare dell‟altro. 
Infatti, è possibile definire spreco una qualsiasi attività che non aggiunge al 
prodotto parte di quel valore che il consumatore attribuisce allo stesso. Come 
è possibile intuire,il cliente all‟interno del Sistema Toyota si trova realmente 
al vertice delle preoccupazioni dell‟azienda. 
Più nel dettaglio, Taiichi Ohno ha identificato sette categorie di waste, 
evidenziate in Figura 1.1, che,come egli stesso ha asserito,ammontano a circa 
il 95% dei costi complessivi caratterizzanti gli ambienti produttivi not-Lean. 
Si tratta di aspetti che in pratica non apportano nessun valore al prodotto 
finale e pertanto dovrebbero essere eliminati, anche se tuttavia, alcuni di essi 
sono essenziali per gestire in modo ottimale il flusso dei materiali, come 
attese, trasporti, movimenti e scorte.