Valore per il cliente e riprogettazione della service-chain: un'applicazione nel settore dell'elettrodomestico bianco.

I 
 
INTRODUZIONE 
 
Negli ultimi vent’anni, si è assistito a un notevole incremento dell’importanza del 
settore dei servizi nelle economie industrializzate. La crescente omologazione dei 
prodotti, la loro rapida obsolescenza e la riduzione dei margini operativi hanno imposto 
un forte ripensamento delle strategie di business delle moderne aziende manifatturiere. 
L’estetica, la funzionalità, i costi e la qualità di un prodotto fisico non sono infatti più in 
grado di garantire, così come in passato, un vantaggio duraturo in quanto ritenute 
proprietà facilmente replicabili e acquisibili. Oggi i clienti/consumatori richiedono 
sempre più un prodotto costituito da un insieme di componenti tangibili e intangibili 
connesse tra di loro. Se in passato lo scambio si limitava al bene fisico, oggi il campo di 
offerta si è ampliato a un sistema complesso in cui il prodotto viene completato e 
integrato con i servizi di supporto e con una cura particolare dei contenuti comunicativi. 
Sono queste le ragioni che portano all’affermarsi, nel corso degli ultimi anni, della 
strategia di Servitization, espressione con la quale si tende oggi a identificare 
l’economia dei servizi e dei sistemi di prodotto-servizio. Il principio fondamentale della 
Servitization è quello di capire come il cliente userà il prodotto per cercare di aumentare 
il valore dell’offerta fornendo servizi aggiuntivi che completino il suo uso. Tale 
obiettivo di difficile realizzazione richiede alle aziende di sviluppare una maggiore 
capacità di analisi dei propri clienti, dei loro punti deboli e delle proprie ambizioni. Si 
accentua così l’importanza dello studio del comportamento del consumatore, che, di 
fatto, costituisce uno dei principali ambiti d’interesse del marketing. Da tempo studiosi 
e accademici hanno riconosciuto che il comportamento del consumatore non è 
rappresentabile soltanto in termini di relazioni statistiche intercorrenti tra intensità di 
consumo e variabili demosociali. Infatti, all’acquisto di un prodotto corrisponde da parte 
del consumatore sempre l’aspettativa di un beneficio, sia esso concreto o astratto. 
Alla luce dunque della rilevanza che le strategie di Servitization assumono ai fini 
della competitività delle imprese di oggi, il presente lavoro di tesi affronterà nel capitolo 
1 l’evoluzione che il concetto di “prodotto-servizio” ha subito nel corso degli anni, 
passando in rassegna le varie definizioni che nel tempo sono state fornite in relazione a 
questi due elementi. In genere con il termine prodotto ci si riferisce a un artefatto 
materiale, quindi una merce tangibile, mentre con servizio si intende un’attività 
attraverso la quale un fornitore eroga al cliente una prestazione che normalmente non
Introduzione 
II 
 
 
 
comporta, con il suo acquisto, il trasferimento della proprietà. Soffermandosi sulla 
letteratura che cerca di chiarire le principali differenze che intercorrono tra questi due 
elementi, il prodotto e il servizio, si è giunti a capire che sono principalmente quattro le 
caratteristiche che differenziano i prodotti dai servizi, ovvero l’intangibilità, 
l’eterogeneità, l’inseparabilità e la deperibilità. Ovviamente esistono anche delle critiche 
a riguardo, in particolar modo provenienti dagli autori Corrêa et al. (2007) che hanno 
individuato altri quattro parametri che, a parer loro, meglio distinguono il prodotto dal 
servizio, ovvero il grado di stockability, il grado di intensità di interazione con il cliente, 
il grado di simultaneità tra produzione e consumo e il grado di difficoltà in termini di 
analisi delle prestazioni.  
Si può quindi affermare che, al giorno d’oggi, si è diffusa ormai l’idea che 
aggiungere il servizio a un prodotto, rappresenti la strategia da seguire per essere più 
competitivi sul mercato. Pertanto si è di fronte ad allargamenti progressivi del prodotto 
offerto in cui il mix prodotto-servizio è sempre più evidente e quindi non si parlerà più 
solo di prodotto, ma di prodotto-servizio.   
Il lavoro prosegue quindi concentrandosi sulla strategia di Servitization. In 
particolare si analizzeranno i motivi che spingono un’impresa ad adottare questa 
strategia. Si può già anticipare che questi motivi si sintetizzano in tre fattori: finanziario, 
strategico e di marketing. È importante sottolineare che adottare una strategia di 
Servitization non è cosa facile e Mathieu (2001) in un suo interessante studio cerca 
appunto di spiegare come fare, andando ad individuare due dimensioni: la specificità dei 
servizi e l’intensità organizzativa. A conclusione del primo capitolo di questo lavoro si 
affronterà il tema dell’espansione del concetto di prodotto-servizio. Si ricorda che la 
distinzione tra prodotto e servizio sta perdendo i suoi connotati tradizionali, in quanto 
l’offerta tende a comporsi di una serie di elementi tangibili e fattori intangibili, destinati 
a produrre vantaggi per il cliente in termini di flessibilità, personalizzazione e 
arricchimento del valore percepito. È pertanto necessario parlare di sistema di prodotto-
servizio (PSS). Dopo una prima spiegazione sui 3 diversi tipi di PSS, ciò che si deduce 
è che ciò che viene venduto non è tanto il prodotto fabbricato, quanto piuttosto il 
beneficio o "valore" che i clienti traggono dal prodotto e dai servizi ad esso associati. 
Inoltre c’è da sottolineare che le di implicazioni organizzative del PSS si estendono
Introduzione 
III 
 
 
 
oltre i confini di una singola impresa. Infatti, sviluppare un PSS spesso richiede 
competenze, risorse e capacità che possono risultare nuovi alla singola impresa e che 
richiedono la collaborazione con altri partner. Se ci si concentra sulla progettazione 
dell'organizzazione, per quanto riguarda le competenze e le capacità che la società 
assicura attraverso i suoi partner, essa dovrebbe essere progettata in contemporanea con 
la combinazione di prodotto-servizio e il suo output. Questo consente quindi di 
affermare che un altro vantaggio della strategia di Servitization consiste nell’opportunità 
da parte delle aziende, di creare delle partnership, acquisendo, di conseguenza, la 
capacità di creare maggior valore da proporre ai propri clienti. 
Il capitolo 2 affronterà invece il tema della creazione di valore per il cliente e della 
sua misurazione. La creazione di valore per il cliente ricopre oggi un ruolo sempre più 
importante e, da un punto di vista prettamente economico, l’impresa crea valore per il 
cliente nel momento in cui i benefici che quest’ultimo trae dall’acquisto del prodotto 
sono superiori ai sacrifici, valutati in termini di prezzo pagato. Nel tentativo di illustrare 
meglio questo concetto, il capitolo propone un approfondimento sul modello della 
catena mezzi-fini, che risulta essere particolarmente adatta a far comprendere come il 
prodotto non sia scelto e acquistato per se stesso quanto piuttosto per il significato che 
questo assume nella mente del consumatore. Diventa pertanto fondamentale per le 
imprese riuscire a quantificare questo valore, in modo da consentir loro di scegliere le 
giuste azioni e i giusti comportamenti da adottare nella propria strategia.  
Per quantificare il valore per il cliente la dottrina consiglia due approcci distinti: 
l’approccio Management-based e l’approccio Customer-based. Nel secondo capitolo si 
approfondiranno questi due approcci, e in particolar modo si analizzeranno le principali 
tecniche ad essi associate. Si inizia pertanto ad analizzare l’approccio del vantaggio 
economico (EVC) e la tecnica à la Fishbein, che rappresentano le principali analisi 
quantitative univariate in grado di misurare il valore percepito del cliente. Si procederà 
poi con la descrizione dettagliata della Conjoint Analysis, che costituisce invece la 
principale tecnica quantitativa multivariata. Le fasi di applicazione di questa tecnica 
vengono presentate in maniera dettagliata. Il capitolo si conclude con un’analisi 
approfondita della letteratura riguardo alle criticità che caratterizzano ogni fase della sua 
applicazione.
Introduzione 
IV 
 
 
 
Una volta approfondito il tema della Servitization e la tecnica della Conjoint Analysis, il 
capitolo 3 riporta i risultati di un’indagine empirica condotta nell’ambito del settore 
dell’elettrodomestico bianco. Nel primo paragrafo viene presentata un’introduzione 
riguardo all’evoluzione dei servizi riprendendo quindi il tema della Servitization, e, in 
particolare, cercando di definire il servizio post-vendita e di sottolinearne la sua 
importanza. Si arriva pertanto al cuore del lavoro svolto. Questo riguarda l’applicazione 
della tecnica della Conjoint Analysis a un bene durevole appartenente alla categoria 
degli elettrodomestici bianchi, ovvero una lavabiancheria. L’obiettivo di questo progetto 
è quello di valutare, mediante l’applicazione della Conjoint Analysis, quali servizi alla e 
post-vendita generano maggior valore per il cliente, come questi influenzino la 
soddisfazione del cliente e le quote di preferenza, e infine, come tutto ciò possa fornire 
utili informazioni ai fini della riprogettazione della service-chain. Dopo una prima 
analisi dedicata alla individuazione dei principali servizi offerti dai produttori e dai 
distributori attualmente operanti nel settore degli elettrodomestici, si è passati 
all’applicazione della Conjoint Analysis, condotta mediante il supporto del software 
SPSS. Il capitolo si conclude pertanto con la interpretazione di questi risultati. In sintesi 
si è concluso che, i due attributi a cui un’impresa operante in questo settore deve porre 
maggiore attenzione sono: l’Installazione e il Ritiro dell’usato. Per quanto riguarda 
l’attributo “Installazione” è quello a cui i clienti associano una maggior importanza, e in 
particolare, se tale servizio viene offerto dall’impresa, ciò le garantirà di ottenere di 
certo una soddisfazione del cliente, che andrà poi a ripercuotersi anche sulla quota di 
preferenza, in quanto questa avrebbe un incremento del 43,49%. Discorso analogo per 
l’attributo “Ritiro dell’usato”. Anche in questo caso la presenza di tale servizio 
nell’offerta proposta dall’impresa, consente di ottenere la soddisfazione del cliente, e di 
poter quindi avere un incremento della propria quota di preferenza del 39,64%.  
Pertanto, grazie a questa analisi è stato possibile individuare il metodo che 
un’impresa può utilizzare, e in particolare esso ha portato all’individuazione di due 
attributi chiave: l’Installazione e il Ritiro dell’usato. Resta il fatto che ciò che importa è 
che l’impresa con questa impostazione ha modo, non solo di identificare gli attributi su 
cui intervenire, ma anche di quantificare esattamente l’impatto sulla soddisfazione e 
sulla posizione competitiva (al di là di quali questi siano).
1 
 
CAPITOLO 1. 
STRATEGIA E PRINCIPI DELLA 
SERVITIZATION 
 
1.1. DAL CONCETTO DI “PRODOTTO-SERVIZIO” ALLA SERVITIZATION 
 
Partendo da una affermazione provocatoria pronunciata da Levitt, ovvero che ognuno è 
nel business del servizio, si può dire che fino alla fine del 1800, la distinzione tra le 
imprese manifatturiere e di servizi è sempre stata ben chiara, mentre dalla fine del 
secolo, lo sviluppo della produzione, le nuove esigenze del marketing e lo sviluppo di 
prodotti che potevano essere venduti su larga scala, hanno indotto molti produttori ad 
arricchire i propri manufatti con l’aggiunta di servizi selezionati. Tutto ciò ha reso i 
confini tra beni e servizi sempre più labile (Roger, Schmenner, 2009)
1
.  
Nel 1988 gli autori Vandermerwe e Rada hanno coniato il termine “Servitization”, 
che viene ormai ampiamente riconosciuto come il processo di creazione di valore con 
l'aggiunta di servizi ai prodotti offerti al cliente finale. 
A partire dagli anni ’80, l’adozione di tale strategia competitiva da parte del settore 
manifatturiero è stata oggetto di studio da parte di numerosi autori.  
È possibile affermare che man mano si attua la strategia di Servitization, questa 
permette di creare un valore aggiunto per i produttori tradizionali. Questo concetto è 
stato sviluppato sia da accademici sia da professionisti di servizi, di gestione delle 
imprese e di marketing. Secondo questa logica, dove il servizio ricopre una posizione 
dominante, il focus del marketing dovrebbe essere spostato dallo scambio di beni verso 
lo scambio di risorse immateriali.  
C’è da sottolineare il fatto che la componente servizio, sia al momento della vendita del 
prodotto sia durante le fasi ad essa seguenti, assume una rilevanza strategica per 
l’azienda ed è in grado di generare valore subito così come in prospettiva futura.  
                                                           
1
 Per approfondire vedere: Rispoli e Tamma, Beni e servizi, cioè prodotti, in Sinergie, Fasc. 29 Settembre-
Dicembre, pp. 95-113, 1992.
Strategia e principi della Servitization 
2 
 
 
 
Essa infatti, influenza il livello di soddisfazione del cliente, condizione necessaria per 
garantirsi la possibilità di mantenere un portafoglio di clienti leale e duraturo
2
. 
Prima di passare a descrivere i principi cardine occorre chiarire due termini che 
risultano essere intrinsecamente legati nelle discussioni sulla Servitization, ossia il 
concetto di prodotto e quello di servizio.  
Generalmente, il termine “prodotto” è sempre ben compreso dai produttori, e nel 
mondo della produzione un prodotto è caratterizzato da un artefatto materiale (ad 
esempio un auto, una nave e un aereo), quindi una merce tangibile, mentre per il termine 
servizio la definizione risulta essere un po’ più controversia. Spesso tale termine è usato 
liberamente e definito sulla base di ciò che non è, ma generalmente con questa parola si 
tende a riferirsi ad un’offerta (ad esempio la manutenzione, riparazione e assicurazione).  
Il servizio viene quindi definito come un’attività, svolta al posto del cliente, con cui un 
fornitore eroga a quest’ultimo una prestazione che normalmente non comporta, con il 
suo acquisto, il trasferimento della proprietà. Essa implica dunque un processo che può 
peraltro comportare la cessione di prodotti fisici (Raimondi 2005). Questa enunciazione 
non è l’unica, ma molti altri autori hanno fornito una loro definizione, come ad esempio 
Grönroos
3
: “un servizio è un processo consistente in una serie di attività di natura più o 
meno intangibile che normalmente, ma non necessariamente, hanno luogo 
nell’interazione tra cliente e impiegato e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del 
fornitore del servizio, che vengono fornite come soluzioni ai problemi del cliente”. 
Lovelock e Wright
4
 invece definiscono il servizio come un atto o una prestazione 
offerta da una parte ad un’altra. Anche se il processo può essere legato ad un prodotto 
fisico, la prestazione è essenzialmente intangibile e non si traduce normalmente nella 
proprietà di alcuno dei fattori di produzione del servizio.  
 
                                                           
2
 Un esempio è Unysis che è passata da un’offerta basata solo su servizi di manutenzione preventiva e 
correttiva sui propri mainframe, ad essere leader nella fornitura di servizi e soluzioni IT ad alto valore 
aggiunto, quali la gestione delle reti remote, i servizi di helpdesck in remoto, il supporto deskside e i 
servizi in abbinamento alla manutenzione multi marca e di consulenza nella gestione delle infrastrutture. I 
miglioramenti raggiunti in termini di profitto, flussi di cassa, solidità dello stato patrimoniale e livello di 
servizio, dimostrano come lo sforzo di Unisys verso l’introduzione di nuovi servizi abbia dato i suoi frutti 
portando la società a divenire in breve tempo leader di settore. 
3
 Grönroos C., Management e marketing dei servizi, ISEDI, 1994. 
4
 Lovelock C., Wright L., Service marketing and management, Prentice-Hall, 2002.
Strategia e principi della Servitization 
3 
 
 
 
Anche nella letteratura di marketing (alcuni autori sono Kotler, Levitt …) i servizi sono 
definiti in modo residuale rispetto ai prodotti e, di conseguenza, trattati come qualcosa 
che, a causa delle loro caratteristiche deve essere commercializzato in modo diverso dai 
prodotti. Come spiega Malleret (2006) e altri studiosi nel campo del marketing, la 
natura immateriale di un servizio crea dunque alcune difficoltà, in quanto: 
 
 il consumatore non sta acquisendo un prodotto o dei diritti di proprietà, ma sta 
spendendo soldi per acquisire un diritto di utilizzo; 
 il prodotto è invisibile e intangibile per il cliente, e lo stesso vale per i costi 
sostenuti per fornire il prodotto. 
 
Per questo motivo, potendo i servizi essere soggetti ad abusi dei prezzi, il cliente 
diventa consapevole del fatto di trovarsi in una posizione debole. Tutto ciò deriva da 
quattro fattori: 
 
1. i servizi disponibili sono standardizzati, con poca flessibilità, e non sono 
segmentati in base alle esigenze del cliente; ciò rende difficile applicare prezzi 
differenziati facendo pagare un "premium price" ai clienti in funzione del 
diverso valore ad essi attribuito; 
2. per il cliente, risulta difficile valutare il valore creato grazie al servizio fornito, 
unico elemento questo in grado di fornire un'indicazione del prezzo che il cliente 
è disposto a pagare; 
3. le imprese industriali sono incentrate sui propri prodotti piuttosto che sui servizi 
offerti; 
4. il personale di vendita ha come obiettivo principale quello di registrare una 
vendita di prodotto (su cui si baserà la provvigione ottenuta dall’impresa) e 
quindi hanno la tendenza ad offrire "gratuitamente" servizi pur di chiudere 
l'affare. 
 
La letteratura dedicata ai servizi, nel tratteggiare le principali differenze  tra prodotto e 
servizio, si concentra su quattro caratteristiche fondamentali:
Strategia e principi della Servitization 
4 
 
 
 
 l’intangibilità. Si tratta, come già accennato sopra, della caratteristica più 
importante e dalla quale derivano tutte le altre. Essa spiega che un servizio è 
qualcosa che può essere lasciato cadere sul piede senza farti male, ovvero un 
servizio non può essere visto, toccato, assaporato, o toccato allo stesso modo in 
cui i prodotti possono essere percepiti. Lindberg e Nordin (2008) sostengono che 
più i servizi sono complessi e costituiti da beni immateriali, più essi sono  
difficili da specificare e valutare in anticipo, in quanto sono composti da 
dimensioni che non sono immediatamente visibili. Per cui dal punto di vista dei 
rapporti con il cliente essa rende spesso più difficile per l’acquirente una chiara 
identificazione e valutazione dell’oggetto della negoziazione e delle prestazioni 
che otterrà, come invece è possibile nel caso dei prodotti fisici. Quindi l’azienda 
deve cercare di semplificare il concetto di servizio, renderlo tangibile, stimolare 
il passaparola, creare l’immagine e rassicurare, quindi in altri termini cercare di 
ridurre il rischio percepito; 
 l’eterogeneità. Secondo la quale il servizio è diverso per ciascun cliente. In 
genere essa aumenta all’aumentare del grado di intensità del lavoro. L’azienda 
può quindi cercare di scomporre il servizio in fasi di processo, standardizzare 
parti del processo, formare il personale di contatto e di produzione e trasformare 
la variabilità in personalizzazione;  
 l’inseparabilità, caratteristica secondo la quale un prodotto viene consumato nel 
momento in cui viene prodotto, così che nel settore dei servizi, la produzione è 
"inseparabile" dal consumo. Infatti il servizio viene spesso espletato solo tramite 
l’interazione diretta tra produttore e cliente, così che quest’ultimo è coinvolto 
nella produzione del servizio e diventa parte integrante del momento 
dell’erogazione. Detto ciò l’azienda deve favorire l’accesso al servizio; 
 la deperibilità, tale per cui i servizi non possono essere inventariati, a causa della 
loro domanda che non è uniformemente continua, e richiedono per cui la 
massima capacità di far corrispondere, in tempi brevi, l’entità ed il tipo della 
domanda e dell’offerta. Risulta dunque necessario far fronte ad un problema di 
equilibrio fra le capacità produttive e l’andamento della domanda. L’azienda 
dovrà cercare di ottimizzare la domanda (prenotazioni, gestione delle code ecc.)
Strategia e principi della Servitization 
5 
 
 
 
ed organizzare l’erogazione (flessibilità del personale, self-service, modulazione 
dei contenuti di servizio). 
 
Il servizio, quindi, presenta peculiarità che, rispetto al caso dei prodotti fisici, tendono a 
rendere più complesso lo scambio fra fornitore e cliente. Infatti l’intangibilità tende a 
produrre nell’acquirente una maggiore esigenza di rassicurazione verso ciò che sta 
comperando; inoltre l’eterogeneità rende più difficile al produttore fornire una qualità 
del servizio sufficientemente omogenea. Di conseguenza, esistono due principali 
politiche con cui si può influire su queste difficoltà gestionali, ovvero: la 
“fisicizzazione” e la “standardizzazione” del servizio. Con la prima si utilizzano tutti i 
possibili aspetti “fisici” connessi all’erogazione del servizio per trasmettere al cliente 
una rassicurazione sulla qualità della prestazione (attrezzature, colori, arredi ecc.), 
l’aspetto delle persone con cui il cliente entra in contatto, il materiale informativo.  
Con la standardizzazione (fissazione di livelli di servizio e regolamentazione delle 
modalità di erogazione) si tenta di limitare la variabilità e la discrezionalità non voluta 
nell’erogazione del servizio.    
Riassumendo, le principali differenze tra prodotti e servizi possono sintetizzati come 
mostra la tabella 1.1 qui di seguito riportata: 
 
 Tab.1.1 Caratteristiche distintive dei servizi rispetto ai prodotti 
Prodotto Servizio 
Tangibile Intangibile 
Minimo contatto con il cliente Esteso contatto con il cliente 
Bassa partecipazione del cliente nel 
processo di creazione del prodotto 
Estesa partecipazione del cliente nel 
processo di erogazione del servizio 
Consumo posticipato rispetto alla 
produzione 
Erogazione e consumo contemporanei 
Equipment-intensive Labour-intensive 
Qualità facilmente misurabile Qualità difficilmente misurabile 
 
  Fonte: Cavalieri et al. (2007)
Strategia e principi della Servitization 
6 
 
 
 
Tornando alle quattro caratteristiche, su di esse si sono focalizzati numerosi studi, e 
Corrêa et al. (2007) sottopongono alcune critiche. Essi sostengono che tali 
caratteristiche non costituiscono elementi di differenziazione assoluta tra prodotti e 
servizi, in quanto esse possono essere presenti nei prodotti, ma in alcuni casi possono 
anche non esserci. Nell’illustrare la loro tesi gli autori si concentrano sulla caratteristica 
dell’intangibilità, intesa come la mancanza di una forma fisica, qualità comunemente 
associata  ai servizi.  
In letteratura questo fattore avrebbe un impatto negativo sulla capacità del cliente di 
valutare la qualità del servizio, sulla opportunità di stabilire degli standard di qualità, 
nonché sulla capacità da parte degli utenti di servizi di comunicare le loro esigenze e 
richieste. Tuttavia, l’intangibilità è presente anche in molti prodotti, come automobili, 
farmaci, vaccini, dispositivi di sicurezza, e di componenti, che vengono solitamente 
valutati sulla base di criteri non oggettivi, come la qualità percepita e l'immagine. In 
conclusione tale caratteristica non può rappresentare un fattore di differenziazione 
chiara tra prodotto e servizio. Ciò vale anche per tutte le altre caratteristiche di  
eterogeneità, inseparabilità e deperibilità, dimostrando come vi sia confusione tra 
prodotti e servizi, e come quindi questo comporti la necessità di un nuovo quadro.  
Gli stessi (Corrêa et al. 2007) propongono dunque altre quattro caratteristiche, secondo 
loro più adatte a differenziare i prodotti dai servizi, qui di seguito elencate: 
 
 grado di stockability. Essa si riferisce alla capacità di avere gli articoli già in 
magazzino necessari a fornire il servizio prima che la domanda si verifichi;  
 grado di intensità di interazione con il cliente. Essa si riferisce alla 
partecipazione umana, comprese le interazioni tra clienti e fornitori di servizi. 
Anche se i servizi in letteratura sono associati alla caratteristica di eterogeneità, 
alcuni servizi possono essere molto omogenei, come ad esempio i servizi a non 
alta intensità di lavoro; 
 grado di simultaneità tra produzione e consumo. Essa è legata ai concetti di 
concretezza e di inseparabilità presentati in letteratura. Un’alta simultaneità 
corrisponde in genere ad una bassa stockability, anche se non sempre è vero il 
contrario, ossia che una bassa stockability comporti necessariamente una alta 
simultaneità. Se il grado di stockability di un prodotto incide direttamente sulle
Strategia e principi della Servitization 
7 
 
 
 
opzioni di gestione delle scorte e sulle capacità di essere utilizzati, il grado di 
simultaneità va ad influenzare direttamente la gestione della qualità
5
;  
 grado di difficoltà in termini dell’analisi di prestazioni. Essa è la capacità del 
cliente di analizzare le prestazioni, ed è una caratteristica che sta alla base del 
concetto di concretezza in letteratura. Storicamente, molti servizi di contatto con 
il cliente, come le operazioni di call center, sono stati visti come intangibili e 
quindi difficili da valutare. 
 
Beni e servizi sono quindi realtà distinte, anche se ultimamente è in atto un loro 
progressivo avvicinamento. Questo fenomeno interessa molti settori differenti: 
dall’informatica alla telefonia, dalla farmaceutica alla biogenetica e così via… si va   
pertanto a generare una convergenza tra settori e quindi tra tecnologie che in origine 
operavano indipendentemente. Ormai si sta diffondendo l’idea che “aggiungere 
servizio” è la strategia da seguire per essere più competitivi sul mercato. Si è quindi di 
fronte ad allargamenti progressivi del prodotto offerto in cui il mix prodotto-servizio è 
sempre più evidente. Ciò è stato ben espresso da Levitt attraverso il suo modello 
intuitivo del “prodotto totale
6
” (figura 1.1). 
           Figura 1.1 Il prodotto totale 
 
           Fonte: Levitt (1983) 
                                                           
5
 Ad esempio per un call center il grado di stockability è zero, il che implica l’impossibilità di uso degli 
stock, mentre il grado di simultaneità è molto alto, il che implica l’impossibilità di utilizzare il controllo 
qualità del prodotto finito, in quanto può essere utilizzato solo un controllo di processo. 
6
 Levit (1983) Marketing imagination.
Strategia e principi della Servitization 
8 
 
 
 
Secondo Levitt tutte le aziende partono dall’offerta di un prodotto-base che fornisce la 
prestazione fondamentale che ad esso è naturalmente associata. Tuttavia l’offerta 
minima con cui si dovrebbe presentare sul mercato è spesso superiore e corrisponde al 
prodotto atteso dal cliente. Però per essere migliori dei concorrenti, se questi si 
allineano sulle stesse attese del cliente, occorre offrire anche qualcosa che ne vada al di 
là (prodotto allargato), ad esempio allungando il periodo di garanzia, oppure offrendo 
gratuitamente il ritiro e la consegna a domicilio del bene. Ma queste aggiunte 
nell’offerta spesso risolvono la situazione solo per un periodo limitato. Infatti da un lato 
tende a verificarsi, prima o poi, una imitazione competitiva (altri concorrenti offriranno 
gli stessi allargamenti del prodotto) e, dall’altro, i clienti imparano ad attendersi come    
normale queste prestazioni migliorative. Cosicché il “prodotto atteso”, con l’evolversi  
del mercato, tende ad allargarsi ad occupare lo spazio del prodotto “allargato”. La 
conseguenza di tutto ciò, è l’obbligo da parte delle aziende di ricercare, per competere, 
nuovi ed ulteriori ampliamenti, ricorrendo alla propria fantasia e alle proprie capacità di  
innovare (prodotto potenziale). In conclusione la crescente presenza dell’offerta 
congiunta di servizi e prodotti finisce per costringere le imprese di prodotto a curare il 
servizio secondo le sue logiche, in quanto diventa un’arma competitiva. Pertanto molte 
aziende cominciano a vendere sia prodotti che servizi, muovendosi perciò verso un 
business misto
7
, di prodotto-servizio per l’appunto, se non addirittura a trasformare 
prodotti in servizi, contribuendo alla cosiddetta “dematerializzazione” dell’offerta
8
. Può 
anche succedere che i servizi vadano a contare di più dei prodotti. Specialmente nel 
caso dei beni durevoli, dove il potenziale di servizio è maggiore, infatti il contributo del 
prodotto e del servizio all’andamento dei ricavi del singolo prodotto cambia nel tempo. 
È grazie ai servizi che i ricavi legati ad un prodotto possono durare ed accrescersi, come 
mostra la figura 1.2. 
 
 
                                                           
7
 Ad esempio i produttori di veicoli industriali o di macchinari movimento terra (escavatori, ruspe ecc.) 
adottano formule di vendita dei loro prodotti che assomigliano a quelle della vendita di un servizio, 
facendo pagare i loro prodotti in proporzione alle tonnellate-km trasportate o ai metri cubi movimentati. 
Altro esempio sono i produttori di fotocopiatrici che tendono a guadagnare non tanto sulla vendita delle 
loro apparecchiature bensì sull’utilizzo che ne fanno i clienti e i suoi contratti di manutenzione. 
8
 Per approfondire vedere: Rikfin J., L’era dell’accesso.
Strategia e principi della Servitization 
9 
 
 
 
        Fig. 1.2 Peso dei ricavi di prodotto e di servizio 
 
        Fonte: Blumberg, Managing service as a strategic profit center, 1991 
 
 
Si può dunque affermare che un più ampio numero di settori e di aziende si trovano, in 
una  forma o nell’altra, a dover gestire e/o vendere beni e servizi. Se dunque fanno  
parte della stessa realtà di business e della stessa offerta aziendale, prodotto e servizio 
dovrebbero venire concepiti, progettati e proposti al mercato in modo strettamente 
coordinato, se non congiunto. 
Per questo motivo pare ormai più significativo parlare di prodotti-servizi che possono 
essere caratterizzati da un mix di componenti fisiche (prodotto) e intangibile (servizio). 
La figura 1.3 chiarisce come tra prodotti e servizi non esista più una netta linea di 
demarcazione, bensì un continuum fra tangibile e intangibile.   
Pertanto, la presenza contemporanea di componenti tangibili ed intangibili suggerisce 
dunque che esse andrebbero ormai trattate come un tutt’uno, cioè non come un 
approccio integrato, poiché dal punto di vista del cliente le due componenti non sono 
separabili.
Strategia e principi della Servitization 
10 
 
 
 
Fig. 1.3 Il “continuum” tra prodotti e servizi 
 
      Fonte: Shostack, Breaking free from product marketing, 1977 
 
A questo punto, una volta capito che non si può parlare di prodotto e servizio come due 
parti distinte, ma invece come un’unica realtà, non rimane altro che fare la distinzione 
tra  i tipi di prodotti-servizi, che riguardano: il tipo di utilizzatori; le modalità d’acquisto 
e il mix fra prodotto e servizio (Raimondi, 2005). 
Per quanto riguarda la prima distinzione, è certamente la più conosciuta e la più ovvia, 
pertanto si distingue tra: 
 
 prodotti-servizi di consumo: destinati alle famiglie o agli individui in quanto 
consumatori, possono essere prodotti durevoli o non, o anche servizi. Vengono 
prevalentemente acquistati tramite canali di distribuzione; 
 prodotti-servizi industriali: si possono intendere inclusi in questa categoria sia i 
veri e propri beni tangibili tipicamente utilizzati entro un sistema industriale, sia 
molti degli stessi prodotti-servizi di consumo in quanto acquistati ed utilizzati da 
un’impresa. 
 
Mentre il secondo criterio di distinzione, modalità d’acquisto, si applica ai prodotti-
servizi di consumo. Il criterio si basa sulla distinzione secondo l’entità dell’impegno che 
il cliente è disposto ad erogare nel processo d’acquisto del prodotto-servizio, nonché 
della frequenza dell’acquisto.
Strategia e principi della Servitization 
11 
 
 
 
Per cui si distingue tra: 
 
 prodotti-servizi convenience: sono i prodotti-servizi ad acquisto normalmente 
poco ponderato; il cliente non fa nessuna particolare attività di ricerca pre-
acquisto. Rientrano tra questa categoria i prodotti-servizi di routine, di uso 
frequente e quelli di impulso; 
   prodotti-servizi shopping: sono i prodotti-servizi ad acquisto ponderato, il 
cliente fa alcuni confronti fra diverse alternative, raccoglie informazioni. Ne 
fanno parte i prodotti-servizi omogenei e quelli più eterogenei; 
 prodotti-servizi specialty: sono i prodotti-servizi ad acquisto molto accurato, il 
cliente è disposto ad investire tempo e sforzi per recarsi anche presso i punti 
vendita non vicini; 
 prodotti-servizi commodity: sono i prodotti-servizi acquistati quasi 
esclusivamente perché il loro prezzo è più basso. Possono richiedere un certo 
sforzo di acquisto e devono comunque assicurare un livello accettabile di 
qualità e servizio, al di sotto del quale il prezzo non è più interessante. 
 
Infine i prodotti-servizi possono presentare diversità anche forti nel mix fra le 
componenti tangibili e quelle intangibili. Si potrebbe quasi dire che non esiste prodotto 
senza una certa dose di servizio e, viceversa, che quasi sempre non esiste un servizio 
senza una pur minima dose di “prodotto-fisico”. Le varie combinazioni possibili sono 
rappresentate nella figura 1.4. 
 
      Fig. 1.4 Mix tra le componenti tangibili e intangibili 
 
             Fonte: Raimondi 2005