2
il controllo del management. Sin dalla sua introduzione all’inizio del 1996, il concetto di
“Balanced Scorecard” è stato diffusamente adottato come nuovo approccio al controllo del
management e alla gestione delle performance, sia nei contesti aziendali che in quelli
istituzionali. Una buona Balanced Scorecard infatti, è una metodologia utilizzata per
descrivere le attività di un’organizzazione attraverso una precisa logica strategica: le
relazioni causa-effetto tra obiettivi operativi a breve termine e obiettivi strategici a lungo
termine.
Le Balanced Scorecard, se confrontate con altri metodi per descrivere cosa
un’organizzazione fa o dovrebbe fare, hanno due tratti distintivi:
• il primo è la loro struttura pressoché semplicistica, dove un numero limitato di
misure viene utilizzato per ognuna delle quattro prospettive di un’attività: le
performance finanziarie, l’interfaccia clienti, i processi interni e l’apprendimento e
la crescita;
• il secondo è il sostenere con insistenza che le prospettive e le misure dovrebbero
essere “collegate”. Le connessioni nella scheda di valutazione bilanciata
mostreranno la logica aziendale, e in questo modo, la strategia dell’impresa sarà
tradotta, in termini significativi, nelle azioni da svolgere quotidianamente da parte
dei manager nelle loro attività.
L’obiettivo della tesi, sulla base di quanto esposto in questa breve introduzione, è quello di
dimostrare e proporre la Balanced Scorecard come soluzione innovativa per superare i
limiti degli indicatori economico-finanziari nella misurazione del successo futuro delle
imprese.
3
La tesi è cosi suddivisa in 4 capitoli.
Il primo capitolo descriverà soprattutto quella che era la situazione prima della comparsa
della Balanced Scorecard, analizzando il passaggio dall’era industriale all’era
dell’informazione, descrivendo le misure economico-finanziarie utilizzate e le carenze dei
tradizionali indicatori nel misurare una realtà divenuta troppo complessa.
Il secondo capitolo, invece, introdurrà la Balanced Scorecard con le sue famose quattro
prospettive, evidenziando i suoi punti di forza e il contributo delle Strategy Maps nelle
misurazioni della scheda.
Il terzo capitolo, molto importante, sarà dedicato a spiegare perché la Balanced Scorecard è
una soluzione innovativa che permette di superare i limiti dei tradizionali indicatori
economico-finanziari. In questa parte della tesi, presenterò un’accurata analisi degli
intangible asset, evidenziando innanzitutto, la loro crescente importanza nell’era
dell’informazione e di conseguenza la necessità delle imprese di dotarsi di strumenti di
misurazione validi, e secondariamente, illustrando i principali metodi disponibili nella
misurazione degli intangible. Nella parte finale del capitolo, verrà invece presentato
l’approccio seguito dalla Balanced Scorecard nella misurazione degli intangible, mostrando
quelli che sono i suoi principali fattori distintivi rispetto agli altri sistemi.
Infine, l’ultimo capitolo sarà dedicato alla presentazione di una ricerca che ho effettuato sul
territorio nazionale, per valutare sia la diffusione della Balanced Scorecard nel nostro paese
attraverso anche l’esperienza di alcune imprese, e sia esprimere le opportune considerazioni
e riflessioni sulla base dei risultati ottenuti.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
4
CAPITOLO 1
GLI INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI NEL
SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE IMPRESE
1.1 Dall’era industriale all’era dell’informazione
Nell’ultimo secolo gli strumenti di controllo manageriale hanno assunto un’importanza
sempre maggiore per lo sviluppo futuro dell’impresa. Questo scenario è stato causato in
modo particolare dai profondi cambiamenti a livello ambientale e dalle innovazioni dei
sistemi informativi aziendali, che hanno modificato la struttura dei metodi di controllo
gestionali e strategici.
Cambiamenti come la globalizzazione dei mercati, il dinamismo, l’intensità competitiva, lo
sviluppo tecnologico, hanno imposto una ridefinizione di quelle che erano le logiche
tradizionali del controllo strategico e gestionale. Questo perché nella globalizzazione una
concezione statica e delimitata dello spazio di competizione, risulta pertanto superata e
assolutamente inefficace a conseguire i fattori critici di successo necessari alle imprese per
essere competitive, poiché limitati contesti geografici devono essere coordinati in un più
vasto sistema di operatività e di redditività d’impresa. I manager e gli imprenditori hanno
bisogno di un insieme integrato e multi-dimensionale di parametri per lo sviluppo
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
5
strategico e per poter governare l’impresa in un contesto di continuo mutamento e
discontinuità
1
.
Queste premesse iniziali, ci fanno capire come vi è stato un profondo mutamento del
concetto di valore d’impresa in seguito ai cambiamenti a livello ambientale, che si dimostra
in modo più accentuato andando ad individuare due grandi periodi ognuno dei quali
descrive perfettamente come l’approccio per la valutazione del successo delle imprese è
mutato: l’era industriale e l’era dell’informazione
2
.
Nell’era industriale, vale a dire dal 1850 al 1975 circa, il successo delle società dipendeva
dalla loro capacità di trarre il massimo profitto possibile da economie di scala e di raggio
d’azione
3
. La tecnologia aveva il suo peso, ma in ultima analisi il successo arrideva alle
società che si rivelavano capaci di innestare la nuova tecnologia su beni reali, offrendo cosi
un’efficiente produzione di massa di prodotti standard. Durante l’era industriale, società
come la General Motors, la DuPont e la General Eletric hanno elaborato sistemi di
controllo economico-finanziari per facilitare e monitorare sistemi efficienti di ripartizione
del capitale finanziario e materiale
4
. Una misura economico-finanziaria sommaria come il
ritorno sul capitale investito definito in inglese come ROCE
5
, poteva al tempo stesso
orientare il capitale interno di un’impresa verso l’uso più produttivo e controllare
l’efficienza con la quale le divisioni operative utilizzavano il capitale finanziario e fisico
per creare valore a beneficio degli azionisti.
1
G., Brunetti, Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, F. Angeli, Milano 1987, pag. 179-
180.
2
R. S. Kaplan e D. P. Norton, The Balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business
School, Boston 1996, pag. 2.
3
A. D. Chandler, Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press,
Cambridge (Massachussets) 1990, (traduzione italiana, Dimensione e diversificazione: le dinamiche del
capitalismo industriale, Il mulino, Bologna 1994).
4
A. D. Chandler, The visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University
Press, Cambridge (Massachussets) 1977, (traduzione italiana La Mano invisibile: La rivoluzione manageriale
nell’economia Americana, F. Angeli, Milano 1993).
5
ROCE: return on capital employed.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
6
Tuttavia l’avvento dell’era dell’informazione negli ultimi decenni del XX secolo, ha reso
obsoleti molti dei presupposti essenziali dell’era della concorrenza dell’età industriale. Le
imprese infatti non potevano più ottenere un consistente vantaggio competitivo con la
semplice adozione della nuova tecnologia nell’ambito dei beni reali e in una valida gestione
dell’attivo e del passivo finanziario. La realtà era troppo complessa per i sistemi di
controllo strategico in vigore, che non erano assolutamente in grado di misurare
adeguatamente le performance aziendali.
L’impatto dell’era dell’informazione è ancora più rivoluzionario per le imprese di servizi
piuttosto che per le industrie manifatturiere. Molte società di servizi, in particolare quelle
attive nel settore dei trasporti, delle infrastrutture, delle comunicazioni, della finanza e della
sanità, operavano da decenni in comodi ambienti non competitivi. Godevano di una libertà
limitata per quanto riguarda l’ingresso nei nuovi settori e per la determinazione dei prezzi
dei loro prodotti; in compenso però, i regolatori introdotti dal governo proteggevano queste
società da concorrenti potenzialmente più efficienti o innovativi e fissavano i prezzi a un
livello che forniva adeguati ritorni sul capitale investito e in relazione ai costi. E’ chiaro che
negli ultimi due decenni si è assistito a massicce iniziative intese a liberalizzare e
privatizzare le società di servizi in tutto il mondo, dal momento che la tecnologia
dell’informazione ha creato i presupposti per una gestione privata e non più pubblica di tali
strutture.
L’ambiente dell’era dell’informazione richiede nuove capacità competitive tanto alle
imprese manifatturiere quanto a quelle di servizi, allo scopo di ottenere il successo. La
capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni materiali o immateriali è
diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e
tangibili. Nella nuova impresa le decisioni sono decentrate, vi è una concentrazione sui
processi chiave ed una elevata flessibilità organizzativa e gestionale a causa della continua
e costante innovazione, la quale permette all’impresa di sostenere e sviluppare nuovi
vantaggi competitivi su varie attività della catena del valore.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
7
IL NUOVO AMBIENTE OPERATIVO
Le organizzazioni attive nell’era dell’informazione sono fondate su una nuova serie di
presupposti operativi
6
.
Funzioni incrociate. Le organizzazioni attive nell’era industriate si assicuravano un
vantaggio sulla concorrenza specializzando le qualità funzionali nei settori della
produzione, dell’acquisto, della distribuzione, del marketing e della tecnologia. Questa
specializzazione fruttava notevoli profitti, ma col tempo, la massimizzazione della
specializzazione funzionale è sfociata in grossolane disfunzioni sul piano dell’efficienza,
azioni di rimpallo sui vari settori e processi a reazione lenta. Invece l’organizzazione
nell’era dell’informazione opera con processi di business integrato, che procedono in
direzione trasversale alle tradizionali funzioni del business
7
combinando cosi i benefici
della specializzazione derivanti dalla competenza funzionale con la rapidità, l’efficienza e
la qualità dei processi di business integrato.
Rapporti con clienti e fornitori. Le imprese dell’era industriale lavoravano con clienti e
fornitori attraverso transazioni dirette di tipo frontale. La tecnologia dell’informazione
consente invece all’impresa odierna di integrare forniture, produzione e consegna in modo
tale che le operazioni possano scattare non appena arrivi l’ordine del cliente, e non in base a
piani di produzione che spostano automaticamente prodotti e servizi lungo la catena del
valore. Un sistema integrato, dall’ordine del cliente a monte fino ai fornitori di materia
prima, consente a tutte le unità dell’organizzazione comprese nella catena del valore di
realizzare miglioramenti enormi sul piano del costo, della qualità e dei tempi di risposta.
6
R. S. Kaplan e D. P. Norton, The Balanced scorecard: translating strategy into action, op. cit., pag. 4.
7
J. Champy e M. Hammer, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper
Business, New York 1993 (traduzione italiana Ripensare l’azienda: Un manifesto per la rivoluzione
manageriale, Sperling & Kupfer, Milano 1994).
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
8
Segmentazione della clientela. Le imprese dell’era industriale prosperavano offrendo
prodotti e servizi a basso costo, ma standardizzati: basta ricordare il celebre detto di Henry
Ford: “i clienti possono avere qualunque colore vogliano, purché sia il nero”. Viceversa i
clienti, una volta soddisfatte le necessità essenziali in fatto di abbigliamento, alloggio, cibo
e trasporti, richiedono soluzioni individuali per le loro esigenze. Le imprese dell’era
dell’informazione devono imparare a offrire prodotti e servizi personalizzati a vari
segmenti della clientela, minimizzando il più possibile i costi per le operazioni ad alta
differenziazione e a basso volume
8
.
Scelta globale. I confini nazionali non rappresentano più una barriera per la concorrenza da
parte di imprese straniere più efficienti e reattive, e le imprese dell’era dell’informazione si
trovano in competizione con le migliori imprese del mondo. I grandi investimenti necessari
per prodotti e servizi nuovi, possono richiedere clienti in tutto il mondo per offrire una
redditività adeguata e ammortizzare i costi impiegati. Le imprese dell’era dell’informazione
devono combinare l’efficienza e la messa a punto competitiva delle operazioni globali, con
la sensibilità del marketing che si applica ai clienti locali.
Innovazione I cicli di vita dei prodotti si riducono di continuo. Il vantaggio ottenuto sulla
concorrenza in una fase della vita di un prodotto, non costituisce una garanzia di leadership
del prodotto nell’ambito della prossima fase tecnologica
9
. Le imprese che si trovano in
concorrenza con industrie in via di rapida innovazione tecnologica devono essere in grado
di anticipare le future esigenze della clientela, di progettare offerte di prodotti e servizi
radicalmente nuovi e di convertire rapidamente le nuove tecnologie di produzione in
processi operativi e di consegna di servizi estremamente efficienti. Anche per le imprese
8
R. Cooper e R. S. Kaplan, Measure Costs Rights: Make the Right Decisions, Harvard Business Review,
Boston 1988, pag. 96-103.
9
J.L. Bower e C.M. Christensen, Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review,
Boston 1995, pag. 43-53.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
9
attive in settori che hanno un ciclo di vita relativamente lungo, il continuo miglioramento
nei processi e nelle capacità produttive è essenziale per conseguire successi a lungo
termine.
Lavoratori della concorrenza. Le imprese dell’era industriale dividevano nettamente il
personale in due gruppi. L’élite intellettuale composto dai manager e tecnici, utilizzava le
proprie capacità intellettuali per progettare prodotti e processi, selezionare e gestire la
clientela e sovrintendere alle attività giorno per giorno, mentre il secondo gruppo era
composto da coloro che producevano effettivamente i prodotti e consegnavano i servizi.
Questa forza lavoro diretta era un fattore fondamentale della produzione nelle realtà
dell’era industriale, ma si sfruttava soltanto le loro capacità fisiche, tralasciando quelle
intellettuali. Coloro che ne facevano parte svolgevano compiti e processi sotto la diretta
supervisione dei manager e dei tecnici. Alla fine del XX secolo l’automazione e lo sviluppo
tecnologico, hanno ridotto la percentuale dei componenti del personale che svolgono
tipicamente funzioni di lavoro tradizionali, mentre le esigenze della concorrenza hanno
accentuato il numero delle persone che svolgono funzioni intellettuali: progettazione
tecnica, amministrazione, marketing, management. Anche i singoli individui ancora
impegnati nella progettazione e nella consegna, sono ora apprezzati per i suggerimenti che
essi possono fornire sul modo di migliorare la qualità, ridurre i costi e diminuire i tempi di
ciclo. Come ha dichiarato il direttore di uno stabilimento Ford per la produzione di motori
recentemente rinnovato: “le macchine sono progettare per funzionare in modo automatico.
Il compito dell’uomo è pensare, per risolvere i problemi e garantire la qualità, non per
controllare i pezzi che passano sul nastro. Qui le persone vengono considerate come
individui capaci di risolvere i problemi, non come costi variabili”
10
.
Oggi tutti i dipendenti devono contribuire alla creazione del valore d’impresa con quello
che sanno e con le informazioni che possono fornire. Investire nel personale, gestirlo e
10
R. S. Kaplan e A. Sweeney, Romeo Engine Plant, Harvard Business School, Boston 1994.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
10
valorizzarne le conoscenze è diventato essenziale per il successo delle imprese nell’era
dell’informazione, mentre nell’era industriale questa componente era quasi del tutto
assente.
Questo nuovo scenario caratterizzato da tutti questi aspetti principali che ho appena
descritto, ha spinto le imprese a dotarsi di una vasta gamma di iniziative per il
miglioramento e per affrontare con successo la futura concorrenza nei mercati globali.
Riporto qui di seguito alcune delle strategie più innovative e maggiormente utilizzate dalla
imprese
11
:
ƒ management della qualità totale;
ƒ sistemi di produzione e distribuzione just-in-time;
ƒ concorrenza su base tempo;
ƒ produzione snella/impresa snella;
ƒ creazione di organizzazioni focalizzate sulla clientela;
ƒ gestione dei costi in base alle attività;
ƒ decentramento del potere ai dipendenti;
ƒ reingegnerizzazione dei processi.
Ognuno di questi programmi di miglioramento ha al suo attivo resoconti di successi
accertati e viene introdotto nella struttura aziendale, sia per permettere alle imprese di
essere più efficaci nell’affrontare i problemi e sia per superare le minacce del nuovo
scenario competitivo tipico dell’era dell’informazione. Lo scopo di ognuno di questi
programmi sopra citati, è quello di garantire performance eccezionali e di portare a massimi
livelli la creazione di valore per molte, se non tutte, le componenti di una società: azionisti,
clienti, fornitori e dipendenti. Questi progetti nella performance richiedono grandi
cambiamenti, e ciò comporta cambiamenti nei sistemi di misura e di management usati da
11
R. S. Kaplan e D. P. Norton, The Balanced scorecard: translating strategy into action, op. cit., pag. 6.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
11
un’organizzazione. Il passaggio a un futuro più competitivo, tecnologico e commisurato
alle capacità non si può compiere semplicemente grazie al monitoraggio e al controllo delle
misure economico-finanziarie delle performance passate, ma necessita di soluzioni più
complesse ed articolate nel prendere in considerazione gli interessi dei vari stakeholders
12
.
1.2 Perché e come misurare il valore delle imprese
L’interesse non tanto per la misurazione del reddito ma piuttosto per la misurazione del
valore dell’impresa, è iniziato a nascere nel corso degli anni Ottanta con l’affermarsi
dell’era dell’informazione. Nel corso degli anni successivi, questo tema è diventato di
grande attualità e di peso crescente non solo ai fini delle operazioni di finanza, ma anche
come orientamento nella gestione strategica delle imprese.
Uno dei principali fattori che spiega perché la misurazione del valore delle imprese è
divenuta cosi importante, deriva dalle critiche che si sono concentrate sulla inadeguatezza
del principio della massimizzazione del reddito come metodo per la valutazione futura delle
aziende. Il reddito è infatti una tipica grandezza di periodo che scaturisce, oltre che dalle
rilevazioni sistematiche della contabilità, anche dalle imputazioni di alcune grandezze che
esplicano i loro effetti nel tempo sull’arco di più esercizi. Queste imputazioni e queste
stime sono difficili da determinare, perfino per coloro che hanno un’elevata conoscenza
della vita aziendale. Inoltre una critica di natura concettuale, aveva attaccato l’idea che la
vita di un’impresa non potesse essere regolata da un criterio decisionale che tenesse conto
degli interessi di un solo soggetto, il conferente del capitale di rischio, relegando tutti gli
12
Gli stakeholder di un'impresa sono i portatori di interesse che ruotano intorno all'organizzazione.
Rappresentano l'universo delle persone e delle entità interessate ai prodotti, ai servizi, allo stato ed al
benessere dell'organizzazione.
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
12
altri soggetti apportatori di altri fattori di produzione (altrettanto importanti e talvolta anche
più critici) in posizione secondaria.
Nello scenario che si è cosi creato all’interno dei mercati globali e nell’era
dell’informazione, l’impresa perdura e si sviluppa solo generando nuovo valore: perciò,
l’autogenerazione di valore è la ragione essenziale della sopravvivenza dell’azienda nel
lungo termine, al fine di mantenere le condizioni di equilibrio e di garantirne la
sopravvivenza e lo sviluppo.
Una prima spiegazione che può essere formulata e che ci consente di giustificare tutto
l’interesse attorno a tale argomento, è quindi dettata dal fatto che dalla capacità
dell’impresa di creare valore dipende tutto il suo successo nel futuro. Sto parlando di
imprese private con finalità di lucro, in cui l’obiettivo principale di ogni azione e di ogni
strategia è la creazione di valore sul capitale investito; ed inoltre, sto descrivendo una
situazione tipica delle medie e grandi imprese in cui l’esigenza di una più efficace
valutazione della creazione di valore è maggiore dato le dimensioni dell’organizzazione.
Anche la piccola e media impresa comunque non può più essere gestita senza tali regole,
seppur in un contesto più semplificato e facilmente gestibile. Inoltre, nell’ottica in cui il
valore diviene la grandezza chiave di riferimento non solo ai fini gestionali interni, ma
anche per i soggetti esterni all’azienda, la capacità di creare valore è ciò che consente di
massimizzare la capacità d’attrazione dei capitali, mantenendoli durevolmente avvinti alla
gestione aziendale.
Analizzare se un’impresa sta operando bene e sta seguendo la strategia prefissata, è
un’esigenza informativa di fondamentale importanza soprattutto nell’era dell’informazione,
in cui l’enfasi su tale problema è accentuata dalle nuove dinamiche competitive ed
ambientali come descritto nel primo paragrafo.
Per sapere se la nostra organizzazione è realmente efficace nel soddisfare le esigenze del
mercato, efficiente nell’utilizzo delle risorse, se il personale che vi opera è adeguato a
svolgere il proprio ruolo, se è motivato al massimo, se i sistemi informatici sono utilizzati
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
13
nel modo giusto, allora dovrò necessariamente misurare la creazione del valore
dell’impresa. Queste situazioni appena proposte sono solo alcuni esempi della miriade di
casi che spiegano perché misurare il valore dell’impresa; e il concetto valore, con tutti i
suoi riferimenti, è sempre inquadrato come la componente centrale che collega tutti gli
elementi di una struttura aziendale dando una visione sintetica ed unificante dei risultati di
gestione.
Per tutti questi motivi che ci spiegano perché è cosi importante misurare il valore
dell’impresa, negli ultimi anni c’e stata una forte attenzione sul problema, anche se non si è
ancora giunti all’individuazione di un unico metodo che ci dica come misurare la creazione
di valore.
Non esiste infatti una metodologia unica per la valutazione del successo delle imprese,
soprattutto nell’era dell’informazione in cui le dinamiche competitive sono molto differenti
e variabili. Tuttavia, esistono elementi comuni che tendono a ricorrere, seppure con
intensità diverse, nella maggior parte delle situazioni e delle applicazioni e che ci inducono
ad individuare delle linee guida sul perché e sul come il valore delle imprese è misurato.
La complessità delle cause da cui dipende il fatto che un’azienda possa creare più o meno
valore nel tempo, ci mostra anche il perché non esiste una metodologia di valutazione
applicabile ad ogni contesto e comune a tutte le imprese. Di certo una delle principali
motivazioni che sostiene questo concetto, è l’aumento descritto nel primo paragrafo
dell’intensità competitiva, dello sviluppo tecnologico e dei mercati globali che ha portato
all’affermarsi dell’era dell’informazione con tutte le sue caratteristiche annesse. Questo
fenomeno oltre ad aumentare la complessità dei processi di valutazione del valore delle
imprese, ha anche incrementato l’esigenza informativa delle organizzazioni stesse, che
nell’era dell’informazione, devo analizzare il valore creato in un intervallo di tempo più
breve. L’intensità competitiva è molto elevata e l’impresa deve sapere continuamente se sta
facendo bene o sta sbagliando, altrimenti il tempo perso si potrebbe tradurre in pesanti
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
14
perdite economico-finanziarie e potrebbe anche indirizzare l’impresa verso una situazione
difficilmente recuperabile.
Anche se la determinazione del valore come ho appena analizzato, è essa stessa oggetto di
non poche difficoltà di tipo tecnico-concettuale, la nuova impostazione ha il vantaggio di
costringere il management a non farsi ipnotizzare dai risultati di esercizi, obbligandolo a
valutare gli effetti delle scelte su un orizzonte temporale più lungo, costringendolo a darsi
un criterio guida più congruo rispetto al compito. Rimane un dato di fatto: la teoria della
creazione del valore assume come obiettivo cardine della gestione dell’impresa la
massimizzazione degli interessi degli azionisti e di tutti gli stakeholder aziendali.
La fissazione dell’obiettivo della creazione del valore nell’organizzazione e non più della
massimizzazione del reddito, comporta necessariamente un diverso approccio nella
gestione aziendale, che impone sia un visione diversa di quello che l’impresa vuol
raggiungere e sia l’uso di metodologie diverse rispetto a quelle usate nell’era industriale.
La prima conseguenza é la ridefinizione delle strategie aziendali, tenuto conto delle
caratteristiche esterne del mercato e dei beni e servizi di riferimento e, come ulteriore
passaggio, la rilettura della struttura organizzativa dell’impresa.
Per raggiungere questi obiettivi, è necessario che il management abbia sempre una chiara
visione strategica e sia sempre in grado di dare risposte a due problemi che gli si presentano
nella crescita del valore e del successo d’impresa:
A) Una volta che il valore è stato creato come lo definisco, e quindi su quale base giudico
il successo della mia impresa?
Sebbene possa apparire un quesito banale, la risposta a questa domanda non può mai essere
data per scontata. Uno degli elementi che accomunano tutte le imprese è proprio la grande
attenzione con la quale sono state definite le dimensioni di successo sulle quali basare il
giudizio sul valore dell’organizzazione. Ovviamente i percorsi seguiti nella realtà sono tra
Gli indicatori economico-finanziari nel sistema di valutazione delle imprese
15
loro molto diversi e dipendono essenzialmente dalla natura delle stesse organizzazioni e dai
differenti contesti all’interno dei quali le imprese si muovono.
Qualunque sia l’approccio strategico di un’impresa, la concreta possibilità di giudicare il
valore di un’organizzazione passa sempre dalla chiara individuazione delle finalità che essa
persegue, intese come “situazioni desiderabili verso le quali l’organizzazione dovrebbe
essere diretta”. Il maggiore o minore successo dell’impresa dipende quindi da quanto essa è
vicina, o si sta avvicinando a tali situazioni; e qui nasce la seconda domanda al quale il
management deve dare risposta.
B) Come posso misurare se l’organizzazione si sta muovendo nella direzione desiderata e
quindi sta creando valore?
Nasce cioè il problema di tradurre delle ipotetiche dimensioni di successo in quantità
misurabili e, quindi, in indicatori. La traduzione delle dimensioni di successo in “misure”
però non è mai un’operazione univoca e presuppone sempre una scelta da parte del
valutatore; la distanza dell’impresa da situazioni ritenute desiderabili può essere misurata
facendo infatti riferimento a diverse entità. In ogni caso la scelta di adottare un determinato
indicatore per misurare un aspetto particolare del valore dovrebbe essere sempre ben
argomentata e, comunque, posta a successiva verifica; poiché l’adozione dell’indicatore
sbagliato, perché non valido, potrebbe distorcere drammaticamente il giudizio sul risultato
dell’impresa. L’evoluzione degli indicatori come metodo per la valutazione del successo
futuro delle imprese, rappresenta proprio il fulcro della mia tesi e l’obiettivo di tutto il
lavoro. Come si può facilmente intuire, la situazione è cambiata di molto nell’era
dell’informazione rispetto a quella industriale, in seguito all’introduzione di parecchie
misure economico-finanziarie nuove, ognuna delle quali ha mostrato un nuovo approccio e
delle nuove tecniche rispetto agli indici passati.
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