Un transplant giapponese in Sardegna: il caso della Bridgestone Metalpha Italia S.p.A.

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sconosciuti a noi occidentali e che sono relativi alle politiche di gestione delle risorse 
umane nelle aziende. In particolare si fa riferimento alla flessibilità del fattore lavoro, 
del ruolo di primo piano che rivestono i piccoli gruppi semiautonomi. Nelle aziende 
giapponesi è presente un singolare dosaggio tra consenso, disponibilità e sistemi 
incentivanti, tra comando e coinvolgimento, costrizione e partecipazione, accentramento 
e decentramento allo stesso tempo dei saperi e dei processi decisionali. Sono questi i 
fattori che hanno prodotto il successo del modello giapponese, e che nonostante stiano 
emergendo anche da noi, nel loro contesto originario hanno appunto forti radici culturali 
e storiche. 
A questo punto si inserisce la ricerca, che è stata condotta in un transplant giapponese 
in Sardegna: la Bridgestone Metalpha Italia S.p.A. L’azienda manifatturiera che si trova 
a Macchiareddu (zona industriale di Cagliari), è stata acquistata dai giapponesi nel 
1996. Essa ha sempre prodotto e continua a produrre “steel cord”, sottili cordicelle 
metalliche che rafforzano i pneumatici. 
La ricerca è stata condotta utilizzando lo strumento dell’intervista semistrutturata, nella 
quale sono state coinvolte dieci persone rappresentanti in modo omogeneo la gerarchia 
aziendale. L’intento è stato quello di avere un quadro il più possibile completo delle 
ideologie e degli interessi dei diversi membri dell’azienda. E’ stata appurata così in 
modo concreto, la possibilità di introdurre da parte del management, una politica 
gestionale dell’azienda ispirata a principi e metodi tipicamente giapponesi. Si è 
constatato poi come questa sia stata recepita e applicata dalla Direzione sarda. 
Anche lo stesso personale operativo è stato coinvolto, in modo da poter appurare la 
propria opinione sulla politica gestionale e se questa sia stata compresa e condivisa. 
Trattandosi di un contesto diverso da quello originario, è stato opportuno identificare i 
potenziali fattori moderatori, considerandone la natura e la forza. E’ stato anche 
considerato il momento storico attraversato dall’azienda, che coincide con la 
consolidata presenza dei dirigenti giapponesi nell’isola. 
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CAPITOLO 1 
 
GIAPPONE: ASPETTI PSICO-SOCIALI E CULTURALI  
ALLA BASE DELL’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 
 
 
1.1. La cultura lavorativa 
 
Per l’indagine della cultura lavorativa giapponese, Carbonaro e La Rosa (1995) 
prendono come riferimento la seguente griglia orientativa. Questi autori considerano 
due dimensioni concernenti la sfera lavorativa: la concezione dell’organizzazione e la 
concezione di leadership. La prima risponde alle esigenze che derivano dalla divisione 
del lavoro e del suo coordinamento; la seconda a quelle d’individuazione delle 
responsabilità decisionali e di controllo in conformità al principio di autorità. Nel primo 
caso si considera la polarizzazione tra organizzazione sistemica e organizzazione 
organica e nel secondo quella tra leadership individuale e leadership di gruppo. 
I quattro incroci consentiti dalla griglia non vogliono corrispondere alle culture 
nazionali giapponese, italiana e cosi via, piuttosto sono i punti di riferimento intorno ai 
quali immaginare altri incroci tra i vari gradienti del continuum che lega le due coppie 
di poli. E’ nei punti d’incontro tra le due coordinate che è possibile collocare le diverse 
culture, basandosi come metro di misura, sulle rappresentazioni collettive. Queste sono 
presenti in ogni cultura e sono relative al tipo di organizzazione e ai ruoli dei singoli 
membri in essa. Esse si articolano abbracciando argomenti istituzionali come la 
previsione, la pianificazione, la raccolta e la trasmissione d’informazioni, la 
misurazione dei risultati, e cosi via. 
Cosi pure, esistono una serie di rappresentazioni sulla leadership, relative quindi a chi è 
legittimato ad esercitare il potere decisionale e di controllo, coerentemente con la 
struttura gerarchica del merito, della competenza e della responsabilità. Tali 
rappresentazioni all’interno della stessa cultura variano da luogo a luogo e da un gruppo 
sociale all’altro. Tuttavia si sostiene che la variazione sia maggiore nel confronto tra 
culture nazionali diverse, mentre per ciascuna è possibile individuare dei tratti 
dominanti. 
Passando ad una descrizione dei quattro poli, l’organizzazione è sistemica quando si 
basa su una precisa divisione dei ruoli e delle loro relazioni funzionali, secondo un 
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disegno razionale che sottende forme di contratto implicite. I ruoli sono ben delineati, 
secondo i profili di un mansionario, in modo da poter controllare le azioni del singolo e 
i conseguenti risultati. Tale tipo di organizzazione pertanto non lascia possibilità di 
interventi soggettivi. Al contrario il polo opposto, quello dell’organizzazione organica, 
già dal nome induce a pensare analogicamente ad un organismo vivente o ad una libera 
associazione di persone che perseguono uno scopo condiviso. In questo tipo di 
organizzazione, le persone sono ben disposte a passare da un ruolo all’altro a seconda 
dei bisogni emergenti, correlati sia al variare nel tempo degli obiettivi condivisi, sia al 
bisogno di mantenere fra i membri un alto grado d’integrazione ed evitare il rischio 
dell’anarchia. Cosi, si capisce anche che i rapporti personali contano di più dei compiti 
che le persone svolgono all’interno dell’organizzazione e anche i ruoli vengono 
interpretati alla luce di un coinvolgente sentimento d’appartenenza.  
Relativamente alla cultura della leadership, quella individuale parte dal presupposto di 
una disuguaglianza tra le persone nelle capacità fisiche, mentali e morali. Le differenze 
tra le persone (in ricchezza, potere, istruzione, accesso alle informazioni) vengono 
legittimate dal sistema giuridico, cosicchè i migliori e i più efficienti assumono il diritto 
ed il dovere di prendere le decisioni per conto di altri a loro subordinati. 
La leadership di gruppo all’altro polo, non nega certo la diversità fra gli uomini ma 
pone maggiormente l’accento sul diritto dei collaboratori di essere rappresentati per la 
parte degli interessi che li riguardano in quanto membri dell’azienda e contributori a 
vario titolo. La cultura della leadership di gruppo, riconosce che il peso dei singoli 
contributi varia e che tuttavia ciascuno di questi è un indispensabile anello di una 
catena. L’apporto complessivo all’impresa è maggiore della somma delle quote 
individuali, perché esso è il frutto di un processo di lavoro coordinato. Da ciò deriva 
l’interesse primario di tutti alla sopravvivenza dell’impresa, percepita come un rischio 
comune. 
Facendo leva su queste argomentazioni, i membri del gruppo considerano il detentore 
della leadership come un’espressione della “volontà generale”, solo nella misura in cui 
essi possono esercitare il diritto di essere interpellati, ascoltati, coinvolti nei processi 
decisionali e quindi nello scambio d’informazioni (cfr. Carbonaro, La Rosa, 1995). 
 
 
 
 
 
 
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FIG. 1 Mappa delle culture lavorative secondo il modello di Carbonaro e La Rosa 
(1995)
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.  
 
 
1.1.1. La collocazione nella mappa della cultura lavorativa giapponese 
La cultura lavorativa giapponese è collocabile nell’incrocio tra una linea che parte da un 
punto intermedio fra l’organizzazione sistemica e quella organica e una linea che parte 
da un punto intermedio tra la leadership individuale e quella di gruppo (cfr. Carbonaro, 
La Rosa, 1995). A questa collocazione direzionale, è opportuno aggiungere alcune 
specificazioni. La cultura giapponese dell’organizzazione, si avvicina di più al polo di 
organizzazione sistemica. I singoli soggetti vengono considerati funzionali ai ruoli e ai 
gruppi, o alle squadre di lavoro; a loro volta gruppi e squadre di lavoro vengono 
considerati funzionali al reparto o agli stabilimenti e questi ultimi ai dirigenti che 
gestiscono l’impresa proprietaria. Le persone quindi s’identificano in un “noi” sempre 
più allargato, fino all’azienda che viene percepita come una “grande famiglia” adottiva, 
nella quale si riducono al massimo gli elementi conflittuali e contrattuali. 
Per quel che riguarda la figura di capo, ciascuno di essi assume una delega di potere 
                                                          
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 Le culture meno distanti tra loro sono le a-c e le b-d perché condividono le dimensioni organizzative 
sistematica o organica; le a-b e c-d perché condividono la dimensione della leadership o individuale o di 
gruppo. Le culture più distanti restano a-d e c-b perché non hanno niente in comune.  
ORGANIZZAZIONE 
 
Sistematica Organica 
Individuale 
(a) 
Esercito o  
burocrazia 
weberiana 
(b) 
La tribù o 
comunità di 
villaggio 
L 
E 
A 
D 
E 
R 
S 
H 
I 
P 
Di gruppo 
(c) 
Lo sceriffo di  
contea in Usa (il  
magistrato eletto dal 
popolo con funzioni 
amministrative e di  
potere) 
(d) 
Una banda di 
fuorilegge o  
un’associazione o i  
gruppi di volontariato  
per il “social help” 
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dall’alto e invia verso il basso solo responsabilità esecutive. Tuttavia ogni capo si 
rivolge al gruppo per chiedere consigli, indulgenza ed adesione alla sua propria volontà. 
Poiché le promozioni lungo la scala gerarchica avvengono non per meriti e competenze, 
ma per anzianità, le riunioni e le discussioni sono anche una forma di rito ricorrente che 
ribadisce ed alimenta le relazioni di deferenza. Queste ultime sono consonanti con 
sentimenti di timore per il senso di vergogna che eventualmente un capo può arrivare a 
sentire quando non corrispondesse alle attese dei suoi superiori, colleghi o dei suoi 
subordinati. 
L’incerta collocazione del Giappone nella mappa degli incroci tipologici, spinge ad 
allargare l’indagine su altre dimensioni socio-culturali caratterizzanti il paese, che 
spieghino le profonde radici storiche e culturali del toyotismo e delle collegate 
innovazioni organizzative e manageriali. 
 
1.2. La Struttura familiare 
 
Il sistema familiare tradizionale nel contesto pre-moderno, ie seido, è rappresento da un 
gruppo sociale che viene creato in un contesto residenziale stabilito. Ie si forma attorno 
ad una famiglia-ceppo, costituita da unità nucleari associate in forza alle relazioni 
genitori/figli. 
Tuttavia essa è un’istituzione piuttosto flessibile e può incorporare anche parenti 
allargati e non parenti, sotto forma di “adozioni” (cfr. Carbonaro, La Rosa, 1993). 
Un primo principio importante che contraddistingue tale sistema familiare giapponese, è 
che all’interno di esso sono considerati più importanti i rapporti umani di qualsiasi altro 
rapporto. Così moglie e nuora che provengono da altre famiglie, sono considerate più 
importanti delle proprie figlie e sorelle che si sono sposate e vivono altrove. Allo stesso 
modo, un figlio che si è costruito una casa separata lo si considera appartenente ad 
un’altra unità familiare. Ne consegue che i legami di parentela sono indeboliti, o meglio 
questi legami hanno una funzione piuttosto debole all’esterno della famiglia. Vengono 
meno quindi anche gli obblighi o i doveri nei confronti dei parenti che per un motivo o 
per un altro si sono allontanati dal nucleo familiare di origine. Questi si limitano solo ad 
avvenimenti formali come la partecipazione a matrimoni o funerali ed allo scambio 
periodico di saluti e regali. Significativo a questo riguardo è il detto giapponese 
“l’estraneità comincia dal fratello”, che spiega precisamente le idee dei giapponesi sulla 
parentela (cfr. Nakane, 1997). 
Ad esempio nei casi di fratelli che si differenziano per la condizione economica, il 
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fratello ricco non aiuta il fratello o la sorella più poveri, che a loro volta non oseranno 
chiedere aiuto nei momenti di difficoltà. Allo stesso modo può capitare di parenti stretti 
che vivono in condizioni sociali totalmente opposte, come nel caso in cui un fratello è 
sindaco e l’altro di professione fa il postino. Un altro principio che caratterizza il 
sistema familiare tradizionale giapponese è costituito dalle relazioni tra i membri, che 
sono regolate strettamente dalle differenze di sesso e d’età, dalla posizione del singolo 
nella linea di successione e dalla classe sociale (cfr. Benedict, 1993). 
Godono di particolare prestigio nel processo formale di decisione i maschi e gli anziani 
del gruppo, ma fondamentalmente la responsabilità nella gestione familiare rimane in 
mano al capo-famiglia. La famiglia giapponese è autoritaria, poiché una decisione di 
qualsiasi genere è presa unilateralmente dal capo-famiglia e non deve essere 
contraddetta, in quanto ciò è segno di cattiva condotta e può turbare l’armonia del 
gruppo. Le decisioni unilaterali potrebbero causare frustrazione in coloro che occupano 
i ranghi inferiori della gerarchia e potrebbe portare anche ad un abuso di potere da parte 
del capo-famiglia. Sebbene questo potere sia considerato di stretta pertinenza del capo-
famiglia, alla fine è il gruppo sociale che detiene il potere d’integrazione, che delimita il 
comportamento ed il pensiero di tutti i membri, incluso lo stesso capo-famiglia. 
L’unità familiare dev’essere mantenuta anche attraverso le generazioni ed ogni 
generazione si deve sforzare di conservare il patrimonio familiare, e magari aumentarlo. 
Nella successione si tiene conto del diritto di primogenitura, a meno che il figlio più 
anziano sia considerato inadatto, a quel punto saranno scelti i figli più giovani. Nel caso 
in cui si abbiano solo figlie, la primogenita viene fatta sposare con un uomo che 
pertanto diventerà l’erede ed adotterà il suo cognome. Il successore deve mostrare 
rispetto nei confronti dei genitori, cosi come vuole la morale confuciana, che si traduce 
in una ferrea volontà ad agire a vantaggio del bene di tutti. Questo dovere assunto nei 
riguardi dei genitori, è mediato e condizionato dal diritto di reciprocità. 
Nonostante la pressione esercitata dalla gerarchia, si ha un’accettazione serena del ruolo 
esclusivo all’interno della propria famiglia. Vivere in armonia col proprio ruolo, quindi 
far fronte ai propri obblighi e responsabilità, è considerato il fondamento delle virtù 
morali, che vengono informalmente sanzionate dalla propria coscienza, dalla comunità e 
poi anche dalle leggi dei codici. In Giappone la consapevolezza di sé è fortemente 
connessa al comportamento atteso in funzione del ruolo svolto. Il ruolo è idealizzato 
nella mente di ciascun giapponese sotto forma di modello e direttive interiorizzate (cfr. 
Carbonaro, La Rosa, 1995). 
Tale sistema familiare ha radici molto profonde e lontane, risale infatti al medioevo il 
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concetto di ichizoku-roto, ossia di gruppo familiare e dei suoi vassalli. Si tratta della 
prima costituzione di un gruppo sociale fondato sulla struttura, quella feudale, in cui i 
membri di una famiglia ed i suoi dipendenti non vivono separatamente, ma formano 
appunto un gruppo corporativo integrato. Si tratta di una famiglia allargata, in cui i 
rapporti che legano i componenti del gruppo non sono solo di parentela, ma anche di 
servitù. 
E’ importante sottolineare che il gruppo corporativo fondato sulla struttura, è da 
intendersi come l’unità fondamentale su cui è edificata tutta la società giapponese. 
Ovvero i principi della struttura sociale giapponese di gruppo, possono essere ben 
rappresentati dalla struttura della famiglia. Il concetto di ie, persiste ancora oggi nelle 
varie identità di gruppo, definite col termine uchi, espressione colloquiale di ie. 
Nel contesto moderno, la crescita industriale del paese ed il processo di 
modernizzazione, hanno prodotto un nuovo tipo di organizzazione sociale, che consiste 
nella creazione di unità produttive molto più grandi di una famiglia. La struttura formale 
assomiglia a quella occidentale, tuttavia essa non coincide con quella informale. La 
struttura familiare tradizionale è ancora presente nella coscienza collettiva, nonostante il 
passare del tempo e i mutamenti avvenuti nell’organizzazione sociale. Oggi il ruolo 
istituzionale di ie è svolto dall’impresa. Tutti i dipendenti si qualificano come membri 
della stessa famiglia e l’imprenditore ne è capo. A sua volta “l’impresa-famiglia”, 
coinvolge la famiglia del dipendente negli aspetti della vita non solo economici, ma 
soprattutto sociali, quindi essa lo impegna totalmente. L’imprenditore si assume piena 
responsabilità della famiglia del suo dipendente, in questo modo è l’azienda che assume 
una primaria importanza per i dipendenti, e non i parenti che vivono altrove. 
Ai fini del coinvolgimento totale del dipendente, non basta l’esistenza alla base di una 
struttura solida come l’azienda, è necessario che i membri dello stesso gruppo 
sviluppino un forte senso di unità. Per questo le aziende adottano un approccio emotivo, 
che mira allo sviluppo della coscienza di gruppo, di un “noi”contrapposto a “loro”, che 
consiste nel promuovere il contatto umano tra i dipendenti e che quindi pervade la sfera 
privata e personale. In questo senso il gruppo non influenza solo le azioni 
dell’individuo, ma anche le sue idee ed il suo modo di pensare. “Quando ciò accade, 
non è più possibile distinguere il limite tra vita pubblica o di gruppo e sfera privata” 
(Nakane, 1997). 
La coesione umana, che nelle altre società solitamente è una funzione dei legami di 
parentela, in Giappone è garantita da un rapporto personalizzato con un gruppo basato 
sul lavoro, che coinvolge i principali aspetti della vita sociale ed economica. Agli occhi 
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di noi occidentali, questo fenomeno assume connotati negativi, facendo pensare ad una 
riduzione dell’autonomia individuale e quindi anche della dignità umana. Questa non 
sembra essere l’opinione della maggioranza dei giapponesi, che al contrario trovano 
sicurezza nel gruppo e nella consapevolezza di appartenervi. Anche gli interessi per il 
ritmo familiare, si attenuano in rapporto a quelli produttivi e questo da origine ad un 
fenomeno ancora oggi diffuso in Giappone, che vuole le donne nel ruolo di casalinghe, 
scaricando su di loro il peso della gestione familiare. E’ vero altresì che il successo di 
una donna in Giappone si misura non attraverso quello che lei realizza, ma piuttosto 
attraverso quello che realizzano gli altri membri della famiglia, il marito nella carriera 
lavorativa ed i figli in quella scolastica (cfr. Nakane, 1997). 
Con una coscienza di gruppo cosi radicata, praticamente non esiste vita sociale al di 
fuori dell’azienda in cui si lavora. Ogni problema dell’individuo si tenta di risolverlo 
all’interno di questa struttura, per cui i discorsi dei dipendenti riguardano spesso 
faccende domestiche o vicende personali. A questo proposito per esempio sono comuni 
matrimoni tra membri della stessa azienda, è comune che le famiglie partecipino alle 
gite aziendali. Cosi le aziende maggiori sono solite fornire alloggi ai loro dipendenti, 
che vengono collocati nella stessa area favorendo la conoscenza tra le mogli dei 
dipendenti e lo scambio d’informazioni sul lavoro dei propri mariti. Viene garantita 
anche l’assistenza medica e vengono creati circoli ricreativi. “Ne consegue che ogni 
gruppo od istituzione sviluppa un alto livello d’indipendenza e di compattezza, con una 
propria legge intrinseca totalmente vincolante per i membri” (Nakane, 1997). 
Un gruppo sociale cosi compatto, è organizzato sulla base del “sistema d’impiego a 
vita”, vincolo che lega saldamente il dipendente all’imprenditore, e ancora di più lo è 
l’aumento del salario in base all’anzianità di servizio, che àncora il dipendente all’ 
azienda in cui lavora. D’altra parte questo sistema richiede una lealtà da parte del 
dipendente che dev’essere offerta in modo incondizionato e soprattutto è unica. Infatti 
anche nel caso in cui un giapponese appartenga a più di un gruppo, uno di questi è 
sempre palesemente preferito. Significativo è in questo caso il detto “non si possono 
servire due padroni” (cfr. Nakane, 1997). 
Il rapporto che si instaura tra le due parti, non può essere spiegato quindi in termini 
contrattuali. E’ un legame più profondo che può essere associato a quello tra marito e 
moglie. Cosi quando una persona viene assunta, l’azienda la accoglierà con lo stesso 
spirito con cui si accoglie un neonato o un nuovo genero, e si prenderà cura di lui in tutti 
i sensi nel corso della carriera lavorativa. Il modello di organizzazione familiare si 
estende a quello dell’impresa economica, in quanto essa rappresenta un gruppo sociale. 
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Gli imprenditori non si assicurano solo il lavoro del singolo, ma lo assumono nella sua 
interezza. Secondo Jurgens (1988), “Il concetto di gruppo gioca un ruolo centrale nell’ 
organizzazione della produzione e nell’organizzazione sociale delle fabbriche 
giapponesi. Lo spettro delle funzioni che il gruppo svolge nei confronti dell’individuo è 
quasi onnicomprensivo: è un sostituto della famiglia e delle relazioni sociali, un’autorità 
educativa (con i colleghi che danno un fulgido esempio di come comportarsi e lavorare 
al resto del gruppo), un luogo di apprendimento (sia sul lavoro che nella sua funzione di 
circolo della qualità), un’organizzazione per il tempo libero, un’unità di regolazione 
della prestazione (l’allocazione temporale ed il controllo dell’efficienza non avvengono 
nei confronti del lavoro individuale ma piuttosto nei confronti dell’area di lavoro 
dell’intero gruppo)”. 
L’idea profonda che anima la gente giapponese è che i gruppi, da quelli piccoli come la 
famiglia a quelli grandi come le corporazioni industriali, fungono da tramite dello 
spirito partecipativo alla struttura complessiva della società. 
 
1.3. La struttura psicologica individuale come matrice di quella sociale 
 
Il punto di partenza per illustrare questo argomento è il concetto di “personalità di 
base”, definito da Kardiner (1976). Secondo l’autore esiste una circolarità tra la 
dimensione sociale e quella psichica: le due si influenzano reciprocamente ed in modo 
continuo. Cosi, da un lato i bisogni di base (come la sessualità), devono adattarsi alle 
istituzioni ed agli ideali del gruppo, dall’altro lato questo adattamento può causare 
frustrazione nelle tendenze degli individui, quindi il loro corso viene deviato verso altri 
oggetti. La frustrazione può altresì indurre alla ricerca di compensazioni simboliche, 
tipicamente culturali, che inducono ad un cambiamento delle istituzioni esistenti ed a 
creare mitologie e credenze popolari. “La personalità di base”, con le sue ansie, paure 
ed ostilità, con i suoi sentimenti espressi o repressi, la sua percezione della vita, del sé e 
delle relazioni con gli altri, funziona come una sorta di “relais”: permuta le energie, 
converte adattivamente le spinte interne (per lo più inconscie) dell’individuo e quelle 
esterne del gruppo sociale di appartenenza che diventano legge per lui. 
Per affrontare l’argomento della struttura psicologica individuale, può essere utile far 
riferimento al linguaggio umano, in quanto la sua continua strutturazione, il lessico, la 
grammatica, la sintassi, alimentano una dinamica di simbolizzazioni che in parte è 
regolata da norme intrinseche, pressochè autonome, in parte cambiata dagli atti 
interpretativi dei parlanti (cfr. Carbonaro, La Rosa, 1993).