1
Introduzione
L‟elaborato che andremo ad affrontare, si occuperà della descrizione del concetto di
logistica e della sua definizione, della lenta e costante importanza che ha assunto nel
mondo dell‟economia delle aziende, delle implicazioni e correlazioni con l‟importanza
del flusso di informazioni da poter estrapolare dall‟analisi del processo.
Analizzando il processo di logistica analizzeremo le tre grandi aree riguardanti la
gestione degli approvvigionamenti (Materials Management), della produzione
(Logistic Manufacturing Flow Management), della distribuzione fisica (Physical
Distribution Management) e delle relazioni che possono nascere tra gli attori della
catena logistica nelle tre grandi aree messe in evidenza con attenzione all‟integrazione
logistica delle stesse.
L‟integrazione logistica porta alla successiva analisi di quella che viene definita Supply
Chain dove analizziamo l‟evoluzione nel corso della storia e di come questa viene
definita e gestita all‟interno di una visione integrata d‟azienda.
Analizzeremo come può essere implementato e che tipi di valutazioni sono necessarie
per poter avviare un processo di Supply Chain.
Nella seconda parte dell‟elaborato descriviamo cosa si intende per Distribuzione e nello
specifico cosa è un canale distributivo; saranno analizzate le varie forme di attori che si
occupano di distribuzione come grossisti, dettaglianti, agenti e società di servizi.
Subito dopo parleremo del Caffè come e dove nasce, come si è sviluppato nel mondo ed
in particolare in Italia con la nascita delle prime Caffetterie a Venezia ed il successivo
diffondersi dell‟uso del caffè sul territorio.
Parleremo di come si produce il caffè, quindi, del processo di tostatura, macinatura, dei
sistemi di controllo, di raffreddamento e di imballaggio del prodotto finito. In
conclusione analizzeremo un caso pratico, nello specifico, di come nasce si sviluppa e
si organizza un‟azienda di nome Caffè Cellini della Famiglia Pieri e di come possiamo
collocarla all‟interno delle forme di logistica che abbiamo evidenziato precedentemente.
2
Capitolo 1
Definizione di logistica e integrazione logistica nelle tre grandi aree
1.1 Quadro di riferimento
L‟attenzione che gli studiosi e gli uomini d‟azienda rivolgono alle implicazioni di
ordine economico tecnico dei processi logistici sulle condizioni di funzionamento e sul
governo delle imprese è un indicatore evidente dell‟importanza riconosciuta, oggi, alla
logistica.
Questa funzione, non ha mai avuto la stessa notorietà di quella della produzione,
dell‟organizzazione, della finanza o del marketing.
Il movimento, infatti, non modifica l‟aspetto dei prodotti o dei semilavorati e perciò,
non è facile individuare e apprezzare il contributo fornito al processo di creazione di
valore da parte di attività quali trasporto, stoccaggio, spostamento.
L‟interesse nei confronti della logistica può essere spiegato considerando la sfida che è
chiamata ad affrontare, oggi , legata all‟evoluzione dei mercati, alla pressante
innovazione che ha coinvolto tutti i mercati, prodotti, settori dell‟economia. Quindi la
sfida non nasce come episodio isolato, ma appartiene al processo di cambiamento nei
modi di interpretare e di svolgere l‟attività d‟impresa.
Ciò ha determinato importanti conseguenze positive sul piano del controllo dei processi,
un aspetto indicato come tra i punti nevralgici della logistica a causa delle difficoltà
legate al monitoraggio, da compiersi in sostanza in tempo reale.
Nella storia della logistica ci sono stati anche altri punti d‟interesse o passaggi critici
che ne hanno approfondito e segnato il percorso evolutivo. In primo luogo, con la fase
di esternalizzazione delle attività logistiche, molte imprese, hanno iniziato ad acquistare
all‟esterno i servizi logistici di cui avevano bisogno, dall‟altro la disponibilità sul
mercato di servizi logistici qualificati ha fatto aumentare ancora la propensione delle
aziende acquirenti a esternalizzare le attività logistiche, favorendo la realizzazione di
rapporti di partnership con le imprese fornitrici. Un ulteriore passaggio critico che ha
segnato il cambiamento della logistica è legato al fatto che l‟ambito della competizione
3
tra imprese non è più quello di una volta, dove singole realtà aziendali si fronteggiano in
un ambiente tendenzialmente statico e chiaramente delimitato. Il confronto, oggi,
avviene sempre più tra filiere di imprese impegnate sul mercato globale ; quindi in un
contesto dinamico ed aperto dove non è sempre possibile individuare i concorrenti
diretti. In questa situazione la logistica ha contribuito a introdurre un concetto nuovo,
quello di catena logistica o supply chain.
1.2 Cosa s’intende per logistica.
La logistica ha una storia piuttosto lunga, che precede di molto la nascita dell‟approccio
“scientifico” del tema. Fin dai secoli scorsi, molte discipline tipiche dell‟ingegneria
hanno ricevuto un forte impulso dalle applicazioni in ambito militare; basti pensare al
ruolo che la costruzione di fortificazioni ha avuto nella fondazione e nello sviluppo di
molte scuole d‟ingegneria. Napoleone, tra le tante cose, può essere ricordato come un
innovatore nel campo. Perché un modo diverso di gestire la catena dei rifornimenti
conferiva alle sue truppe una mobilità di gran lunga superiore a quella dei suoi avversari.
In tempi più recenti, cioè intorno alla Seconda Guerra Mondiale, fu proprio
l‟importanza di gestire la logistica nei rifornimenti tra le due sponde dell‟ Oceano
Atlantico che contribuì alla nascita della Ricerca Operativa
1
. In realtà anche l‟approccio
scientifico alla logistica è tutt‟altro che recente; la nota formula del lotto economico
2
risale all‟inizio del XX secolo e aveva radici ancora più lontane. Data questa lunga
storia, non stupisce come il termine logistica abbia numerose e variegate accezioni e che
diverse organizzazioni si siano poste l‟obiettivo di chiarirne i confini.
Tra le tante definizioni possibili, presenti in letteratura, riteniamo esaustiva quella che
individui nella logistica la “ funzione aziendale che si pone lo scopo di programmare,
organizzare e controllare tutte le attività di movimentazione e di immagazzinamento –
con il correlato flusso di informazioni- che facilitano il flusso della produzione dal
punto di acquisto delle materie prime a quello del consumo finale”
3
. Il concetto di
logistica, dunque, risulta essere correlato tanto a quello di flusso fisico, di
1
ricerca operativa (nota anche come teoria delle decisioni, scienza della gestione) fonte
wikipedia
2
lotto economico è un modello di gestione delle scorte che definisce la quantità ottima di
acquisto in modo da minimizzare la somma dei costi di approvvigionamento, e dei costi di
mantenimento a magazzino.
3
Scicutella M., la gestione di impresa, Cacucci, 1999 p.217
4
movimentazione dei beni, quanto a quello di flusso informativo. L‟aver posto
particolare attenzione alla correlazione di tali processi con la gestione del flusso fisico,
oltre che informativo, rileva il fine cui la stessa è delegata: il dimensionamento e
l‟organizzazione dei flussi di entrata, di produzione e di uscita, i quali risultano essere
composti di differenti lotti che, necessariamente, in considerazione delle capacità di
ogni ambito citato (produzione, approvvigionamento, e distribuzione) e delle relative
attività svolte in ognuno di essi (stoccaggio, picking
4
, trasporto, ecc) devono essere
armonizzati; tale attività deve essere organizzata, dunque, con l‟obiettivo di
massimizzare il servizio logistico (quindi di servizio al cliente), senza accrescere il
costo globale.
Affinché la logistica possa esprimere tutte le sue potenzialità, è necessaria la presenza
equilibrata dei due flussi (informativo e fisico), la cui gestione integrata, in particolare
nelle esperienze di estensione lungo la filiera, può agevolare la creazione di valore.
A tal fine si rende necessario identificare e rappresentare le componenti fisiche deputate
a svolgere i processi logistici e le connessioni che tra esse s‟instaurano.
In una visione ampliata, occorre anche procedere alla rappresentazione dello schema
organizzativo definitivo, con la determinazione delle possibili relazioni (e quindi
interazioni) tra le componenti interne e quelle esterne dell‟impresa.
1.2.1 Le attività della logistica e i processi
La definizione di logistica adottata consente di articolare le attività in tre grandi aree
5
,
concernenti le relazioni di fornitura, le operazioni di trasformazione e i rapporti
distributivi; ciò in considerazione del livello di complessità della gestione dei processi.
La prima grande area, definita con la terminologia anglosassone “Materials
Management”, o gestione degli approvvigionamenti si occupa di coordinare il flusso di
4
È il prelievo frazionato di unità di carico di livello inferiore da unità di carico di livello superiore
(es. prelievo di colli da pallet, di pezzi da scatole). Rappresenta uno dei costi maggiori
dell’attività di magazzinaggio. Può essere svolto da operatori di magazzino che si recano
tramite carrelli commissionatori alle postazioni di prelievo o dalla movimentazione dei materiali
tramite sistemi automatici alle postazioni fisse degli operatori di magazzino.
5
Con il termine area s’intende l’insieme di attività e operazioni che sono svolte in un contesto
funzionale e governate da un responsabile.
5
materie, semilavorati e parti componenti in entrata in relazione alle necessità, modi e
tempi, di produzione e distribuzione.
La seconda, “Logistics Manufacturing Flow Management (LMFM)” logistica
interna o di produzione, si preoccupa di accompagnare i suddetti materiali lungo il
processo produttivo fino alla loro trasformazione in prodotti finiti.
La terza, ”Physical Distribution Management (PDM)” logistica in uscita, o di
distribuzione fisica, prende in carico i prodotti finiti e, per via di attività di imballaggio,
movimentazione deposito e trasporto, governa il collocamento degli stessi sul mercato.
Qualora si faccia riferimento al termine logistica di marketing, essa comprende, in via
preliminare, oltre alle attività citate anche tutte quelle concernenti la scelta del canale di
distribuzione.
Questa suddivisione in attività della logistica ci permette di definirla quale sistema
vitale, a sua volta sub-sistema del sistema vitale impresa e sovra- sistema rispetto alle
aree di governo di ciascun ambito logistico. La corretta identificazione delle attività
logistiche, è necessaria per una corretta gestione dei parametri di performance, e per
fare ciò è stato indispensabile l‟ausilio di un approccio per processi, tipico della visione
sistemico-vitale, utile, oltre che all‟identificazione degli stessi processi
6
, anche per una
scomposizione di attività che possono presentarsi molto complesse, sino a individuare
attività elementari non ulteriormente suddivisibili.
L‟identificazione dei processi logistici è utile per l‟individuazione delle potenziali aree
critiche o di rischio, ovvero di generazione di valore logistico, e per una gestione
appropriata del servizio offerto.
Con la consapevolezza delle difficoltà insite nel disegno dei processi logistici replicabili
in tutte le realtà imprenditoriali operanti in differenti settori, la mappa dei processi,
intendendo con essa l‟identificazione della correlazione tra le singole attività, sarà
definita per via della naturale connessione tra le stesse e in considerazione degli
obiettivi cui sono indirizzati.
6
La distinzione tra funzioni e processi è di natura squisitamente organizzativa: i processi
raggruppano attività sequenziali finalizzate a un obiettivo, le funzioni si compongono di attività
osservate per via della loro natura e quindi anche di tipo non sequenziale.
6
La naturale correlazione può modificarsi per via del mutarsi degli obiettivi, così come
possono variare gli effetti derivante da esse, per cui la mappatura ha bisogno di uno
specifico adattamento alle caratteristiche delle imprese.
L‟impostazione di seguito proposta scaturisce dall‟individuazione, di tre aree costituenti
il sistema logistico ovverosia, approvvigionamenti, logistica di produzione e logistica di
distribuzione fisica, ciascuna caratterizzata da obiettivi specifici, tutte rivolte a
perseguire l‟efficacia sistemica che costituisce la premesse essenziale per la
sopravvivenza dell‟impresa.
Trattandosi di un sistema, con i connotati dei sistemi vitali, si avrà modo di osservare la
necessaria interdipendenza tra le unità organizzativa ed andremo ad analizzarle
singolarmente.
1.3 Materials management
La prima area di governo dei processi logistici si occupa di tutte le attività inerenti,
l‟acquisizione delle materie prime, semilavorati e delle parti componenti necessarie per
il processo produttivo e delle relazioni di fornitura che consentono alle stesse di
giungere in azienda nel momento in cui sono richieste. Il management che si occupa
della gestione dei materiali e delle relazioni con i fornitori assume la finalità di garantire
quanto occorrente al processo di trasformazione, in tempi e con standard di qualità
predeterminati.
L‟obiettivo di tale area concerne l‟ottenimento del giusto materiale (conformità), nella
giusta quantità, nel rispetto dei tempi di consegna previsti, nel posto giusto, dalla giusta
fonte di approvvigionamento (intesa in termini di condivisione di obiettivi e quindi di
partnership) con il giusto servizio e a un giusto prezzo.
La distinzione tra i termini “acquisto” e “approvvigionamento” concerne la differente
ampiezza di attività, compiti, mansioni, approccio gestionale e il grado di integrazione
organizzativa con le realtà con cui si è in relazione per via dei medesimi processi
operativi. Con il termine acquisto, si fa espresso riferimento alle attività inerenti la
stipulazione di un contratto di fornitura di beni e servizi necessari all‟impresa per
sviluppare il processo di trasformazione; i processi di approvvigionamento concernono,
7
viceversa, una serie di attività destinate a garantire un regolare flusso di beni e servizi
lungo il processo di trasformazione, nel rispetto di una pianificazione aziendale
predeterminata.
Possiamo, dunque, condividere l‟impostazione secondo cui l‟approvvigionamento
rappresenta l‟evoluzione della funzione acquisti, attività comunque realizzata all‟interno
dello stesso nel rispetto delle strategie pianificate per il medio e lungo termine.
Tra le varie motivazioni che hanno contribuito a collocare gli approvvigionamenti
nell‟alveo delle scelte di natura strategica delle imprese troviamo:
- Politiche di riduzione dei costi associate alla ricerca di flessibilità.
- I processi di de-verticalizzazione delle imprese, con un orientamento
spiccato alla delega ai fornitori della responsabilità in merito al loro operato,
per via del loro contributo alla creazione del valore
- Lo sviluppo e la diffusione sempre maggiore delle tecnologie informatiche e
delle telecomunicazioni
Negli studi di management si può evidenziare una generale condivisione della necessità
che l‟attività di approvvigionamento debba essere pianificata e prevedere politiche
articolate in funzione delle diverse caratteristiche degli apporti esterni, deve essere
finalizzata alla realizzazione e gestione di rapporti di fornitura orientati da una logica di
lungo periodo, ed essere considerato anche sotto un aspetto strategico.
Dal punto di vista strategico il management, nel rispetto dell‟integrazione sia con gli
altri sub-processi logistici che con i processi aziendali decide in merito a:
- Definizione dei caratteri delle risorse da acquisire;
- Individuazione dei parametri del sistema di rating dei fornitori;
- Localizzazione del/i magazzino/i
- Scelta delle tecniche di negoziazione;
- Scelta tra la gestione in house o outsourcing riguardo talune attività
logistiche.
Man mano che cresce la dimensione è opportuno organizzare una pianificazione
centralizzata e un sistema di coordinamento della attività logistiche svolte a livello
periferico.
8
Un‟attenzione specifica dovrà essere posta alle scelte di make or buy. Una volta
formalizzata la scelta di ricorrere all‟esterno per ottenimento di input aventi determinate
caratteristiche, le prime attività da svolgere concernono:
1 l‟individuazione (scouting),
2 la valutazione (rating)
3 la selezione dei fornitori.
La gestione dell‟ordine di fornitura rappresenta un‟attività di particolare importanza nel
perseguimento di un determinato livello di servizio alla produzione. Definire la
dimensione degli ordini e gestirne le attività necessarie all‟ingresso delle merci in
azienda rappresentano un processo critico per il governo di tale area. Da tale scelta
dipenderanno la ricezione delle materie e la costituzione e gestione delle scorte per la
produzione.
Ciascun‟attività, che rappresenta un sub-processo del materials management, è a sua
volta articolata in attività elementari: per esempio, l‟attività di individuazione del
fornitore presuppone la predisposizione, da parte di un addetto qualificato, di una lista
di fornitori preselezionati sulla scorta di informazioni interne ed esterne e ulteriormente
qualificate grazie ad ulteriori informazioni raccolte per mezzo di interviste, visite,
questionari, il tutto consente la realizzazione di un report che costituisce l‟eventuale
elenco dei fornitori qualificati, utilizzato nella fase successiva per la valutazione degli
stessi.
Le attività o sub-processi, successivi riguardano la stipula del contratto e la emissione
dell‟ordine, il controllo dello stesso, prevedendo eventuali attività di monitoraggio e
controllo dello stato; il tutto fino al momento della consegna delle merci.
Le attività successive riguardano la ricezione e il controllo della corrispondenza quali -
quantitativa della merce e la movimentazione verso le aree di deposito, che saranno
utilizzate nelle unità di trasformazione.
La gestione del magazzino è influenzata dalle scelte fatte in termini di gestione delle
scorte, ovverosia di dimensionamento e modalità di controllo. La ricerca dell‟efficienza
nel processo in esame si concretizza con la riduzione del costo di gestione delle scorte,
fermo restando la capacità di alimentare con efficacia il processo di trasformazione.
9
Vedi figura del primo processo:
1.4 Logistics Manufacturing Flow Management – LMFM-
La seconda area di governo dei processi logistici, definita Logistics Manufacturing
Flow Management –LMFM-, concerne le attività di supporto alla gestione del
processo produttivo. Il management che sovraintende a tale processo deve preoccuparsi
di organizzare tutte le attività necessarie ad assicurare la presenza di materie e
semilavorati lungo il processo produttivo, con l‟obiettivo di consentire la realizzazione
del prodotto finito nei tempi e con le modalità prestabilite.
Creare corrispondenza tra la produzione e la domanda proveniente dal mercato è
indubbiamente la finalità di tutte le organizzazioni imprenditoriali e il LMFM deve
assicurarlo perseguendo la massima flessibilità nelle attività che di seguito saranno
descritte.
Sebbene il contesto attuale sia caratterizzato dalla maggiore attenzione alle attività di
marketing e al monitoraggio del comportamento del consumatore non occorre trascurare
10
il ruolo strategico della produzione nel conseguimento del vantaggio competitivo. Il
rilancio del ruolo di tale area può attribuirsi alla possibilità di perseguire un
miglioramento congiunto delle performance di produttività, qualità, servizio e
flessibilità.
È utile precisare che la flessibilità, in considerazione della concezione sistemica
dell‟impresa, non può caratterizzare solo il processo in esame, ma deve riguardare tutte
le aree impegnate nel perseguimento del servizio al cliente.
È per tale ragione che la previsione e la gestione dei flussi dei materiali non può non
assumere una dimensione strategica al pari della previsione e programmazione della
produzione.
Quanto affermato ha valenza sia per le produzioni organizzate in ottica make-to-stock
7
,
particolarmente influenzate dall‟attività di forecast, che per quelle di tipo make-to-
order
8
o assembly-to-order
9
, tendenzialmente meno esposte alle problematiche
previsionali.
Per ciò che concerne le scelte strategiche, il management che governa il processo in
esame dovrà decidere in merito a:
- Localizzazione e dimensionamento dei luoghi di deposito di supporto alla
produzione;
- Dimensionamento delle strutture di movimentazione interna.
Il compito strategico del responsabile di tale area non deve limitarsi esclusivamente a
tali scelta; anzi esso dovrà condividere con il responsabile della produzione le decisioni
7
Make to stock - Produci per il magazzino, è una produzione di prodotti standard che
corrisponde alle produzioni (per il magazzino) di prodotti a limitata complicanza sulla base delle
previsioni di vendita. Sono in genere beni di valore unitario non troppo elevato e per i quali lo
sbocco di mercato è vasto.
8
(Make to order - Produci sull'ordine), le attività di progettazione/ingegnerizzazione possono
essere anticipate rispetto al momento dell’acquisizione dell’ordine. La scelta di quale modalità di
produzione implementare dipende dal posizionamento sul mercato dell'impresa, ed è il risultato
delle valutazioni che oltre le operations coinvolgono il marketing e numerose altre funzioni
dell'impresa.
9
Assembly to order - Assembla sulla base dell'ordine, assemblano quando hanno l’ordine ma
le parti componenti sono già state fabbricate. Prevede due modalità gestionali distinte: 1)la
produzione su previsioni di sottogruppi standard; 2) la successiva personalizzazione del
prodotto finito in fase di assemblaggio finale in base a quanto richiesto dall'ordine.
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
