Tra easy-luxury e sportswear: il caso Dsquared2

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INTRODUZIONE PRELIMINARE 
 
Il focus di questa trattazione è duplice. Vi trova spazio un’analisi 
del segmento competitivo dello sportswear e nello specifico di un 
brand che ne fa parte: Dsquared2. Parallelamente si è tentato di 
evidenziare l’emersione di quel fenomeno che va sotto il nome di 
easy-luxury, saggiandone  la plausibilità teorica, i profili competitivi e 
la sostenibilità economica. 
L’interesse per il brand trattato deriva da una personale 
predilezione, ma la prospettiva di convertire un gusto soggettivo in 
un argomento per questo elaborato lo dobbiamo all’esperienza di 
stage formativo maturata all’interno dell’azienda stessa. L’inserimento 
nel contesto lavorativo della sezione Comunicazione&Marketing di 
Dsquared2 ha consentito sia un’applicazione sul campo dei concetti 
appresi durante il percorso di studio, sia una verifica dei meccanismi 
interni di una realtà aziendale. Un interesse diciamo emotivo si è 
trasformato in interesse analitico, portandoci alla decisione di 
approfondire l’argomento con questo elaborato. 
L’inserimento parallelo del focus sul lusso accessibile ha invece 
consentito di far emergere un argomento estremamente attuale. La 
copertura mediatica del caso Mariella Burani ha innescato a catena 
tutta una serie di speculazioni e confronti sulla stampa economica, 
attorno al tema della democratizzazione del lusso. Ci è sembrato 
opportuno e interessante provare a circoscrivere e definire questo 
fenomeno, attraverso l’analisi di realtà aziendali diverse. 
L’inizio di questo elaborato ha coinciso con l’inizio di una nuova 
esperienza professionale, stavolta non più in ambito comunicativo ma 
sul versante del prodotto. Durante gli ultimi mesi, mentre la scrittura 
e la ricerca di materiale procedevano, abbiamo avuto modo di 
misurarci con la realtà del mercato attuale, con la strutturazione di
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una collezione, con le dinamiche e interrelazioni tra procedure e 
persone che innervano l’agire di un’impresa nel settore 
dell’abbigliamento. L’esperienza in fieri, arricchita dal confronto con 
figure professionali diverse e quindi con diversi punti di vista, ha 
imposto una progressiva ri-lettura dell’argomento trattato.  
Mentre la sera scrivevamo a proposito dei punti di forza di 
Dsquared2, degli elementi che ne hanno sancito il successo 
commerciale, durante il lavoro quotidiano lo sguardo sul panorama 
competitivo si è fatto più preciso e obiettivo. Sono sorte una serie di 
evidenze (circa la direzione stilistica che le aziende stanno 
perseguendo, circa gli orientamenti estetici che stanno vieppiù 
uniformando il mercato) che hanno modificato l’interpretazione del 
posizionamento attuale e soprattutto prospettico del brand. 
Alcuni trends emergenti mettono in discussione la prospettiva 
dalla quale inizialmente studiavamo il caso Dsquared2. Il core-value 
che ne fonda posizionamento (che più avanti abbiamo definito come 
trasgressività), e gli stilemi formali che il marchio ha sfruttato per 
tradurlo, ci appaiono in controtendenza rispetto ad alcuni segnali 
scorti sul mercato e al clima estetico che crediamo si formerà. 
Abbiamo cercato di correggere il tiro man mano che l’elaborato 
volgeva al termine, dando spazio nella trattazione alle criticità 
strategiche rilevate, sollevando alcuni dubbi circa la sostenibilità di un 
percorso simbolico che sinora ha incontrato il favore del mercato. 
Ci siamo trovati nella situazione di dover in parte sconfessare i 
risultati economici positivi che Dsquared2 sta riportando, ma siamo 
convinti che la duplice lettura, positiva e negativa, renda conto sia 
della mutabilità del milieu socio-culturale attuale, sia del percorso 
strategico che un’azienda deve intraprendere per competervi. 
Il taglio e le scelte espositive adottate rispecchiano l’evolversi di 
un profilo culturale e professionale. Se l’elaborato nel suo insieme 
offre una lettura in parte configgente è perché abbiamo cercato di 
essere obiettivi di fronte alla complessità del fenomeno analizzato.
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INTRODUZIONE 
 
Lusso accessibile. Quindi anzitutto un ossimoro. Il ricorso a questa 
figura retorica, quando tratta dall’ambito artistico per essere applicata 
a tutt’altra disciplina, testimonia il più delle volte lo sforzo 
(l’incapacità forse) di leggere analiticamente un evento, una realtà, 
una dinamica. L’ossimoro attesta in un certo senso una debolezza 
interpretativa, un tentativo di nominare e capire un evento nuovo o 
che ha subito uno scarto rispetto al significato usuale.  
D’altronde dare un nome alle cose è condizione necessaria per 
iniziare a fronteggiarle, per iniziare ad agire su di esse, nel 
management come in altri campi d’applicazione. Nella fattispecie è un 
nuovo scenario di competizione economica a necessitare di una ri-
lettura esauriente, articolata. Assieme ad essa vengono poi gli 
strumenti che ogni realtà aziendale appronta per agirvi, per innestarvi 
il proprio comportamento strategico.  
Per sommi capi il lusso accessibile sembra essere la risultante di 
movimenti opposti caratterizzanti due diversi gruppi di players sul 
mercato dell’abbigliamento: le aziende che operano nel lusso (sia 
quello autentico, sia quello dei suoi gradienti più soft) e quelle che 
agiscono sul segmento mass (tipicamente retailers). I primi stanno  
progressivamente ed in modo corale abbassando i propri entry-
prices
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 così da capitalizzare su fasce più ampie di clientela. Sempre 
con lo stesso proposito essi ampliano la proposition-value attraverso 
linee secondarie e diversificano con il licensing. Allo stesso tempo si 
avvalgono sempre più spesso di codici estetici tratti dalla dimensione 
stagionale della moda. Un movimento, questo, che possiamo 
chiamare trading-down. I secondi, in modo diametralmente opposto, 
sfruttano gli stilemi comunicativi, stilistici e soprattutto distributivi 
                                                      
1
 Il prezzo più basso attraverso il quale si accede al sistema di offerta di un brand.
4 
 
dell’alto di gamma, proponendo allo stesso tempo prodotti 
caratterizzati da un rapporto contenuto moda/prezzo estremamente 
aggressivo. Movimento che va sotto il nome di trading-up
2
. 
Tra i due estremi i vari gradienti. Realtà aziendali che si 
sottraggono a facili tassonomie, che necessitano di nomenclature 
specifiche che ne descrivano l’unicità, ma che in un certo senso fanno 
proprie queste logiche di movimento verso l’alto o il basso (a livello di 
prezzo, di distribuzione, di prodotto). Come potremmo definire 
Dsquared2, il brand oggetto di questa trattazione, ad esempio? Il 
percepito predominante lo descrive come un marchio di sportswear di 
lusso, o come un high casual wear. Che sarebbe a dire t-shirts a 120 
€ e jeans a 300€. Il valore che propone al mercato, e che viene 
tradotto formalmente su tutte le leve del posizionamento (prodotto, 
comunicazione, distribuzione), è quello della trasgressività, della 
provocazione. Eppure le sfilate più recenti mostrano un netto virare 
verso i tagli eleganti sulla confezione maschile e un appropriarsi di 
caratteristiche formali dell’haute-couture sugli abiti sera da donna. La 
stessa indefinitezza anima ad esempio tutti quei brand in cui una 
logica di programmato che si avvale di sfilate, eventi e reti 
distributive esclusive convive con la dimensione prontomodista. O 
ancora American Apparel, che a differenza di Zara o H&M presenta 
stagionalmente un sistema d’offerta basico e continuativo, 
sostanzialmente indifferenziato, ma che riesce comunque a spuntare 
un premium price considerevole
3
.  
Quello che si va profilando è un panorama competitivo articolato e 
complesso. Alcune realtà consolidate dell’alto di gamma rivedono i 
propri percorsi strategici per continuare a competere fronte ad una 
situazione economica che ha inciso le loro crescite, ed a dei pattern 
d’acquisto inediti. Altri players nella fascia bassa di mercato hanno 
                                                      
2
 Silverstein M. J. e Fiske N., Trading Up. La rivoluzione del lusso accessibile, Etas, 
Milano, 2004. 
3
 Il prezzo al consumatore di un accessorio intimo, scevro da loghi e arricchimenti 
di sorta, sostanzialmente eguaglia quello di D&G, o Just Cavalli.
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modificato per sempre le connotazioni ascrivibili ai termini “lusso” e 
“low-cost”, segnando un viatico che i new comers stanno 
interpretando in modo nuovo e scardinante. Nelle fasce di mezzo una 
miscellanea di realtà aziendali (alcune di successo, altre in declino) 
dai contorni sfumati, che sfruttano indiscriminatamente stilemi e 
codici tratti dai diversi segmenti, complessificando la visione 
d’insieme. Le più interessanti, a nostro avviso, sono quelle che 
basano il proprio posizionamento
4
 su una interpretazione originale 
dello sportswear: sia per il consenso commerciale crescente che 
questa tipologia di offerta sta incontrando sul mercato, sia perché 
questo ambito competitivo si presta a contaminazioni di genere e a 
sviluppi strategici innovativi. 
L’ elaborato tenta una ricognizione analitica attorno a questo caos 
competitivo, soppesandone le diversità interne e cercando (ove 
possibile) di rintracciare l’omologia nella diversità. Il punto di vista e il 
focus saranno proprio quelli di un’azienda ibrida, di mezzo: 
Dsquared2. Il successo e la crescita di questo player (del quale 
analizzeremo i vettori) nella nostra opinione si è generata proprio 
nella commistione di strategie e codici misti, apparentemente distanti 
tra loro. 
Adesso l’aneddotica. L’invenzione dell’ossimoro “lusso accessibile” 
non è da attribuirsi ad un sociologo ma ad un imprenditore: Giovanni 
Burani. L’ Amministratore delegato di Mariella Burani Fashion Group 
coniò il termine all’indomani dell’attentato alle Twin Towers del 2001. 
Con questa espressione tentava una circoscrizione (a ben vedere 
abbastanza rarefatta da poter abbracciare qualsiasi cosa) del proprio 
ambito competitivo e allo stesso tempo una definizione del proprio 
business model. 
La parabola del gruppo che fa capo a Giovanni Burani è 
abbastanza esemplificativa del tema trattato da potersi prestare ad 
                                                      
4
 Con il termine posizionamento ci riferiamo qui al presidio da parte di un brand di 
una porzione del percepito della clientela effettiva o potenziale.
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esserne l’apertura. L’azienda, sorta nel 1959 per iniziativa di Walter 
Burani, si è sviluppata storicamente muovendosi lungo due direttrici 
diverse: in primis la stipulazione di contratti di licenza  con players di 
rilievo (tra essi Valentino nel 1993, Gai Mattiolo nel 1996, Calvin Klein 
nel 1999); in secondo luogo, e soprattutto, acquisizioni azionarie di 
aziende indipendenti (Mila Schön nel prét-à-porter, Baldinini nei 
leather goods, per citarne due). 
 Sono proprio le acquisizioni, numerose, irriflesse col senno di poi, 
che hanno rappresentato il vettore principale della crescita della 
Holding. Un problema che si è probabilmente posto fronte ad uno 
sviluppo tanto articolato e capillare è stato quello di trovare un 
minimo comun denominatore che abbracciasse, circoscrivesse e 
desse un senso unitario alle varie componenti. Il senso e la direzione 
dell’agire economico complessivo dovevano essere esplicitati di fronte 
agli stakeholders, soprattutto dal 2000, anno della quotazione in 
Borsa. Si iniziò quindi a parlare di lusso accessibile. Nell’opinione del 
management dell’azienda questo avrebbe dovuto significare valore 
elevato (qualitativo e d’immagine) proposto a dei prezzi democratici. 
Il fatto è che la crescita del gruppo, tra l’altro omaggiata nel 2006 
con il “Confindustria Awards for Excellence”, era più figurata che 
altro. Per la precisione non era sostenibile, cioè si trattava di una 
crescita che non assicurava uno spread positivo tra rendimento e 
capitale impiegato
5
. L’azienda si è sempre contraddistinta per un 
livello alto di indebitamento, per un livello di passività (sin dal 
debutto su Piazza Affari) ben superiore alla capacità di fare cassa. Il 
ricorso al credito bancario per far fronte alle numerose acquisizioni 
azionarie ha debilitato inesorabilmente la posizione finanziaria. Il 
coup de grâce è stata la progressiva criticità della situazione 
economica, sfociata nella crisi che tutt’oggi mina trasversalmente i 
settori. Il risultati per il gruppo, saliti agli onori della cronaca 
                                                      
5
 Mazzola P., La crescita dimensionale, in Bruni M. (a cura di), Materiali per 
l’insegnamento di Strategie di crescita delle aziende di marca, Arcipelago Edizioni, 
Milano, 2008.
7 
 
economica, sono impressionanti: un debito cumulato che ammonta a 
770 milioni (492 per Mariella Burani Fashion Group, 280 divisi tra le 
controllate), la Holding principale Burani Private messa in 
liquidazione, gli asset strategici svalutati e ceduti
6
.   
Motivi e dinamiche passibili di aver concorso al declino del gruppo 
si accavallano numerosi. Sarebbe abbastanza semplice, in parte 
necessariamente vero, ricondurre tutto alla congiuntura economica. 
Un dissesto che dalla sfera meramente finanziaria si è rapidamente 
trasferito all’economia reale colpendo i consumi, troncando così il 
ritorno sugli investimenti per l’azienda emiliana. Il fatto che in 
situazioni recessive i comparti dell’abbigliamento siano tra i primi a 
flettersi è sicuramente vero, ma uno sguardo ai risultati conseguiti 
lungo il 2008-2009 mostrano un panorama di performances 
variegato: a situazioni difficili fanno da contraltare risultati eccellenti 
in senso relativo. 
Il punto cruciale di questa trattazione non è tanto speculare su 
casi di mal gestione o sull’incidenza della situazione attuale sui 
risultati di bilancio. La domanda cui cercheremo di rispondere è: in 
che misura il crollo di quest’azienda rappresenta la metafora 
dell’insufficienza di un posizionamento? La sostenibilità che ci 
interessa verificare attiene ad un segmento competitivo specifico: il 
lusso accessibile. Tenteremo di saggiare la plausibilità concettuale ed 
effettiva del termine e la sua perseguibilità operativa, raffrontandola 
con i percorsi e le strategie di aziende diverse. 
Quando parliamo di easy-luxury di cosa stiamo parlando 
veramente? Una prima possibilità è che si stia parlando di una realtà 
fattuale. Un simile mercato esisterebbe e si sarebbe effettivamente 
formato in tempi recenti. L’evolversi del profilo del consumatore da 
una parte e delle dinamiche competitive dall’altra avrebbe creato i 
presupposti per uno spazio sia concettuale che economico sufficiente 
per essere presidiato da un’insieme di aziende accumunabili in alcuni 
                                                      
6
 Pavesi F., Quei 770 milioni di debiti dei Burani, in Il Sole 24 Ore, 07/01/10.
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tratti del business-model. Un simile sviluppo non sarebbe certo 
inedito. Gli ultimi anni hanno visto avvicendarsi alcune innovazioni 
radicali
7
 che hanno proposto e diffuso un modo nuovo di interpretare 
un’area di business, modulando di conseguenza nuovi pattern di 
consumo. Un esempio interessante, tra l’altro particolarmente 
pregnante, è quello di Prada. Sul finire degli anni 90’
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 l’azienda 
milanese si è contraddistinta per una innovazione che ha saputo 
intrecciare la dinamica stilistica ad un trend sociale emergente 
(ancora non pienamente espresso), esplicitandola in un nuovo 
marchio: Prada Sport. Questo sub-brand, anche sulla scorta di una 
serie di competizioni sportive particolarmente acclamate al momento, 
si è sostanziato nell’unione di stilishness e sportswear. Se oggi la 
cosa non suona nuova è proprio perché l’idea si è rivelata allora 
particolarmente lungimirante e profittevole, creando proseliti a 
cascata. Un’innovazione di tipo culturale particolarmente spiazzante e 
azzeccata, e non di meno un emergere di orientamenti d’acquisto 
inediti, hanno quindi la forza di creare spazi abbastanza ampi da 
rivedere le posizioni/direzioni che animano i players sul mercato. 
Resta da vedere quanto il lusso accessibile rientri in questa casistica. 
Una seconda possibilità è che invece la democratizzazione del 
lusso non abbia la forza di sostanziarsi in un mercato effettivo, 
circoscritto e definibile. Che non rappresenti cioè una modalità di 
operare sul mercato perseguibile in ottica di lungo periodo. Questa 
lettura in negativo potrebbe essere suffragata da due possibilità.  
La prima è che l’easy-luxury non sia tanto una modalità strategica 
strutturale di operare sul mercato quanto una modalità tattica. 
Rifacendosi alla dicotomia bellica proposta da Michel De Certeau la 
strategia rappresenta la lettura/modifica delle forze in campo 
effettuata a partire da una porzione di territorio definibile come 
propria. La tattica, tipica della guerriglia,  si sostanzia viceversa 
                                                      
7
 In contrapposizione alle innovazioni cosiddette incrementali, basate sul 
miglioramento continuo del modus operandi vigente. 
8
 Il sub-brand Prada Sport è nato nel 1997.
9 
 
nell’azione compiuta all’interno del territorio nemico da parte di un 
soggetto sprovvisto di uno spazio proprio. Nel primo caso abbiamo 
una predisposizione ponderata degli elementi utili. Nel secondo caso 
vige l’improvvisazione, lo sfruttamento occasionale di 
elementi/circostanze ambientali
9
. Nel caso preso in esame la 
dimensione specificamente tattica si sostanzierebbe un’insieme di 
azioni circostanziate nel tempo o limitate ad una porzione della 
propria proposition value, senza incidenze significative sul core 
business distintivo. Si tratterebbe di effetti di breve periodo, che 
spesso riferiscono ad un’altra area di business, nella maggior parte 
dei casi tesi a modificare la percezione simbolica del marchio. 
  Seconda lettura in negativo: il segmento del lusso accessibile in 
realtà non esiste, cioè è emerso come possibilità all’inizio del nuovo 
millennio salvo ritrarsi fronte alla congiuntura economica e al suo 
effetto domino. La parabola dei Burani rappresenterebbe quindi 
nascita e declino del segmento, suggellandone la natura effimera. 
Tentare una risposta il più possibile documentata ed imparziale a 
simili quesiti sarà l’intento di questo lavoro. 
La trattazione gravita attorno al tema dei posizionamenti ibridi. 
Quelli che appunto si costituiscono dalla commistione di dimensioni 
semantiche diverse, anche distanti tra loro. Lo farà attraverso l’analisi 
di un brand, Dsquared2, che ha visto crescere negli ultimi anni il 
proprio peso specifico all’interno del bilancio competitivo del casual-
wear. Il marchio italo-canadese ha in un certo senso portato avanti 
ed estremizzato il percorso inaugurato da Prada Sport, attenuando 
fortemente la dimensione performativa e facendo leva piuttosto su 
derivazioni street dalla connotazione culturale decisa.  
Ciò che rende interessante il caso preso in esame è appunto la 
natura polimorfa del posizionamento perseguito, a cavallo tra 
sportswear, ready-to-wear d’alta gamma e orientamento 
                                                      
9
 De Certeau M. (1980), citato in Grandi R., I Mass Media fra Testo e Conteso, 
Lupetti, Milano, 1994.
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commerciale. La crescita economica sinora riportata da Dsquared2, 
assieme all’aumento della sua visibilità sociale, è a nostro avviso 
esplicativa dell’evoluzione che ha caratterizzato i codici vestimentari 
negli ultimi quindici anni, specialmente tra le sub-culture giovanili. 
Allo stesso tempo gli empasses strategici e le criticità prospettiche 
che evidenzieremo possono fornire uno scorcio sulla nuova direzione 
che sembrano assumere i trend emergenti e come essi varino in base 
a variabili interrelate: temporali e culturali, economiche e attitudinali. 
Se l’analisi invalsa tra gli esperti di mercato parla di un 
radicalizzarsi della competizione su posizioni estreme e antitetiche 
(alta gamma da una parte, segmento low-cost dell’altra) proveremo a 
valutare quanto invece il presidio di zone mediane, più sfumate, sia 
economicamente valido.