Introduzione Total Quality Internet
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di supporto al business simili, anche se riferiti a contesti completamente
diversi.
Il lavoro si struttura con un primo capitolo dedicato alla definizione del
concetto di qualità. Si cercherà di esaminare in particolare il concetto di
qualità che emerge dal contesto operativo delle aziende nipponiche,
confrontato con l’approccio occidentale basato sulla certificazione e sui
sistemi qualità. In particolare sarà sviluppato il contesto culturale e le
idee che sono alla base di questo approccio.
Nel secondo capitolo sarà esaminato il passaggio dalla teoria alla
pratica. Si studierà com le aziende giapponesi abbiano formalizzato le
teorie espresse nel capitolo primo attraverso l’applicazione del Company
Wide Quality Control, il sistema del CWQC. L’analisi inizierà con le
sue premesse e cercherà di toccare tutti i suoi punti fondamentali. Sarà
privilegiata la descrizione degli aspetti pratici perchè nel quarto capitolo,
un’applicazione nel contesto Internet, saranno individuabili dei rimandi
diretti durante lo sviluppo della metodologia. Questo sistema di
produzione fortemente orientato alla soddisfazione del Cliente infatti,
possiede dei connotati operativi molto semplici che si possono adattare a
contesti anche molto differenti. Uno tra quest potrebbe anche essere il
mondo del Web. Si premette fin da ora che la riproduzione pedissequa
del modello CWQC al fine di creare il modello di valutazione non è
stata realizzata e non è proponibile; i contesti estremamente diversi, dal
manufactoring alla produzione immateriale, non avrebbero portato
risultati concreti. È rimasto invece come elemento di contatto
l’orientamento produttivo rivolto al Cliente, questo si è cercato di
cogliere in tutte le sue sfumature dal sistema CWQC.
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Nel capitolo terzo sarà esposto il modello ed il suo funzionamento.
Come premessa sarà costruito un profilo completo del mercato Internet
1
e delle sue dinamiche. Si cercherà in particolare di entrare nello
specifico del mercato collegato all’e-commerce, poiché è l’applicazione
Internet su cui l’economia pone le maggiori speranze di crescita.
Saranno analizzati pregi e difetti di un eventuale sito e-commerce visti
dal punto di osservazione di un utente tipo e quindi si cercherà di creare
quattro profili base di sito in base alle loro funzioni. Su queste funzioni
si ricaverranno poi i caratteri che costituiscono i parametri di
valutazione del modello. Infine saranno presentati una serie di strumenti
specifici per riuscire a trarre delle conclusioni operative in base ai dati
raccolti. Il risultato principale si otterrà con la compilazione di una
matrice di posizionamento strategico utile a definire le strategie di
investimento correlate alla funzione del sito.
Il quarto capitolo sarà l’applicazione pratica di quanto esposto
precedentemente, in pratica l’analisi di un sito target secondo il modello.
Presentando il lavoro vorrei ringraziare il primo luogo tutta la Etnoteam
Spa che mi ha accompagnato lungo tutto il processo di analisi delle
problematiche e mi ha sempre supportato con software e know how
tecnico necessario per completare il mio lavoro. In particolare sono
infinitamente riconoscente alla dott.ssa Camilla Ungaro per il costante
interessamento ed appoggio che mi ha fornito e all’ing. Lorenzo
Battistini per i preziosi suggerimenti. Infine vorrei ringraziare Laura, il
1
È necessario riferire il lavoro al contesto che emerge a Dicembre 2000, l’autore ha cercato di
cogliere il “motore immobile” aristotelico di Internet. Si spera di aver colto quindi un
elemento di st abilità del mercato, che si muove alla velocità elevatissima di Internet Time, e
che quindi non diventi obsoleto troppo rapidamente.
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mio vero Motore Immobile
2
che mi ha sempre incoraggiato a procedere
nel lavoro.
2
Sempre in senso aristotelico.
Definire la qualità
“Negli affari vi è una sola definizione di Qualità: la definizione del cliente”
George Bush Senior
1
1 Qualità positiva e qualità negativa
Dare una definizione sintetica della qualità è un’impresa decisamente
ardua poiché il concetto è stato interpretato in vari modi conferendogli
una notevole soggettività. Ad esempio se noi cerchiamo di valutare la
qualità di un libro non ci possiamo limitare alla semplice rilegatura o
impostazione grafica della copertina, dovremo essere attenti anche ai
suoi i contenuti e, se abbiamo la vista un po’ debole, staremo attenti
anche alla stampa, al fatto che i caratteri siano sufficientemente grandi e
leggibili. Se siamo dei tipografi saremo interessati alla chiarezza della
stampa e all’assenza di errori ortografici, se siamo studenti invece ci
interesserà la leggerezza del libro e la chiarezza nell’esposizione dei
contenuti. Il libro quindi, per essere definito di qualità, deve possedere
tutta una serie di attributi, ma per dare una definizione oggettiva del suo
livello qualitativo, in che misura gli attributi devono essere
singolarmente apprezzati? Una valutazione complessiva del libro,
poiché bisognerebbe comparare su una medesima scala il valore di ogni
singolo eterogeneo attributo, appare subito molto difficoltosa.
1
Presidente degli Stati Uniti d’America dal 1988 al 1992.
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Dunque la qualità è un fattore difficilmente identificabile, eppure è
sempre stato perseguito nei processi produttivi, da tutte le industrie
mondiali, secondo diverse configurazioni, mutevoli nel tempo.
Una prima generazione del concetto può essere indicata come segue:
produrre secondo le esigenze del cliente. La qualità è costituita dagli
aspetti del prodotto che desidera il cliente, per ottenere ciò che
realmente desidera il cliente è disposto a pagare un differenziale di
prezzo che permette alle imprese produttrici di realizzare un profitto
extra, a compensazione degli sforzi effettuati in ricerche di marketing.
Una seconda generazione arriva nel momento in cui, individuato
l’obiettivo, si cerca di razionalizzare il processo produttivo. Bisogna
realizzare il prodotto già la prima volta e ridurre la produzione di
elementi difettosi. Si agisce tramite la prevenzione ma sempre nell’ottica
di soddisfare al meglio le esigenze del cliente.
Terza generazione, l’ottica si amplia al livello aziendale. Bisogna far
bene le cose giuste, tutte, cioè si devono ridurre gli sprechi. Ecco perché
si può parlare di ottica aziendale: il prodotto è stato individuato, lo
facciamo bene per evitare problemi al cliente ma soprattutto lo facciamo
bene per ottenere dei risparmi sostanziali nei costi e quindi maggiori
profitti.
La quarta generazione del concetto ricalca la terza come contenuti ma
cambia il parametro di riferimento, invece del costo monetario risale al
fattore primario con cui si può misurare ogni spreco: il tempo. Bisogna
migliorare la risposta, si deve ridurre il ciclo di sviluppo dei nuovi
prodotti e nel contempo migliorare le caratteristiche dei prodotti
puntando ad una maggiore personalizzazione. Si può dire che in questa
generazione del concetto di qualità convivano sia l’ottica aziendale che
quella del cliente.
Capitolo primo Total Quality Internet
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Le imprese giapponesi, dagli anni ’50, hanno adottato progressivamente
tutte queste interpretazioni del concetto di qualità giungendo a risultati
straordinari. L’economia giapponese nel primo dopoguerra era devastata
e cominciò a rinascere sul modello americano. Furono chiamati esperti
di tecniche produttive e di controllo dagli Stati Uniti
2
. Questi diedero il
loro apporto fornendo gli strumenti già adottati negli USA. L’industria
giapponese intraprese i primi passi utilizzando il modello americano ma
vi introdusse, immediatamente, un ingrediente aggiuntivo che, nel lungo
periodo, si rivelerà vincente e non riproducibile: la variabile culturale.
E’ già stato scritto molto sulla cultura aziendale giapponese e non è
intenzione di questa tesi approfondire il tema ma ci preme specificare il
risultato principale di questa: un diverso orientamento degli obiettivi
aziendali. La logica del profitto immediato non appartiene, infatti, alla
riflessiva cultura giapponese. L’orientamento del management
nipponico alla conquista di quote di mercato causò non pochi problemi
all’economia USA negli anni ’80. Si rivelò vincente poiché perseguito
con un sistematico orientamento alla qualità
3
dei prodotti.
La qualità diventa un’arma vincente, un'area aziendale, troppo spesso
ricondotta all'esecuzione di semplici controlli, da approfondire per tutte
le imprese occidentali, ecco spiegato il grande interesse intorno a
quest’area che si è creato a partire negli anni ’90.
La qualità è stata da allora perseguita con varie metodologie ed elevata a
fattore strategico per le imprese impegnate nei processi di
globalizzazione. Perseguire la qualità infatti porta ad un vantaggio
competitivo che si compone dei due elementi basilari, rappresentati in
Figura 1, sottoelencati:
2
I rappresentanti di maggior rilievo sono stati Deming e Juran.
3
La qualità non costa è stato lo slogan, fatto proprio da Crosby, per giustificare l’avanzata dei
prodotti nipponici sui mercati mondiali.
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• La qualità degli obiettivi.
• La qualità delle realizzazioni.
Vantaggio competitivo
basato sul fattore Qualità
Qualità degli
Obiettivi
Qualità delle
Realizzazioni
Figura 1: Il vantaggio competitivo basato sulla qualità
Il primo pilastro significa fare le cose giuste per massimizzare il valore
per l’utente, rimanda, quindi, non solo alla produzione ma anche all’area
aziendale del marketing, poiché molto dipende da ciò che viene
individuato come richiesta del mercato.
Il secondo pilastro significa fare le cose bene la prima volta e
minimizzare i costi per azienda e utente. Ridurre, ad esempio, il tempo
di fabbricazione comporta un vantaggio di flessibilità, infatti si riduce
direttamente il time-to-market
4
. Questo risparmio per le aziende è la
linfa vitale per implementare sempre nuovi miglioramenti e quindi una
crescita qualitativa continua.
4
Tempo che intercorre tra la ricezione dell'ordine, o delle specifiche del prodotto, e la
consegna al cliente. Anche questo è una variabile competitiva di notevole importanza.
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Generalizzando le azioni che implicano questi due elementi possiamo
definire i due concetti alla base della qualità, sopravanzando il problema
iniziale della soggettività degli attributi:
• Apportare un valore aggiunto concreto a chi utilizza il prodotto.
• Realizzare un prodotto privo di difetti.
I difetti sono ogni elemento di discordanza tra il risultato previsto e ciò
che si è effettivamente conseguito mentre il valore aggiunto è la
maggior utilità apportata in conseguenza dell’utilizzazione del prodotto
per un determinato scopo.
Questi due concetti insieme sintetizzano il processo di generazione della
qualità e si possono rapidamente schematizzare come in Figura 2.
Creazione
di Valore Aggiunto
Zero Difetti
Q+
Q-
Difettosità
del Prodotto
Figura 2: Le due componenti della qualità
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Si usa chiamare qualità negativa la difettosità, la non conformità o più in
generale qualunque scostamento negativo della performance del
prodotto rispetto alle attese. Qualità positiva è allora tutto ciò che supera
le attese dell’utente o l'offerta della concorrenza. E' il plus, il maggior
valore attribuito al prodotto dall’utente.
Nel primo tipo di qualità è insito il limite degli zero difetti, nel secondo
invece non c’è un limite definito, infatti è sempre possibile
incrementare, nella stessa gamma di prestazioni fondamentali e di
prezzo, il punto di vista dell’adeguatezza all’uso. Il progresso ha portato
la difettosità a standard molto bassi ma ciò non è sufficiente a garantire
la piena soddisfazione. Infatti, l’offerta di plus non compensa, in termini
concorrenziali, la presenza di difetti. Si consideri che la difettosità pesa
sull’utente in termini di disturbo e di costi. L’utenza si rallegra per i plus
ma si lamenta molto di più per i difetti, inoltre per un’azienda ridurre la
difettosità ha il doppio beneficio di migliorare la soddisfazione del
cliente e di ridurre i costi di produzione. Le due componenti hanno
quindi un rapporto di causa-effetto diretto. La riduzione della difettosità
è un presupposto necessario alla crescita del valore aggiunto ma da sola
non è sufficiente a determinare un vantaggio concorrenziale concreto,
realizzare un prodotto immune da difetti non ci garantisce la sua
funzionalità, in altre parole seppur realizzato in maniera perfetta può
essere assolutamente non idoneo all’uso per cui è stato progettato. La
qualità dunque non si realizza esclusivamente lungo la catena produttiva
ma anche in reparti diversi dell'azienda, come ad esempio nell’area del
marketing.
Esemplificando si può dire che Q+ e Q- sono due territori adiacenti, ma
solo dopo aver superato il valico della riduzione strutturale della
difettosità si accede al più ampio e fertile terreno della Q+. L’acceso al
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terreno della Q+ rappresenta un vantaggio competitivo duraturo e
destinato a rinnovarsi nel tempo.
L’attuale “esaltazione” della qualità deriva appunto dalla
consapevolezza che la Q+ ha un potenziale
5
inesauribile, inoltre i
seguenti due fattori hanno condizionato la struttura dei consumi:
• I mercati più evoluti hanno costruito consumatori più agguerriti,
sempre più in alto nella piramide dei bisogni. Il bisogno di qualità è
diventato una caratteristica strutturale del mercato.
• Le aziende giapponesi hanno offerto prodotti migliori a prezzi uguali
o più bassi di quelli di mercato, compensando i minori profitti con
maggiori quote di mercato e minori costi di realizzazione. La qualità
non costa più e quindi non può più essere fatta pagare.
Per concludere quindi la qualità ha un duplice significato. E’ qualità la
soddisfazione del cliente che supera la semplice conformità e idoneità
all’uso, non contiene cifre o parametri tecnici di riferimento ma
contiene, invece, la parola cliente. Questo è una persona umana unica,
con la propria singola personalità e oltretutto non può essere
contraddetta. Se il cliente non è soddisfatto non ci sono giustificazioni
poiché il cliente è diventato, ormai, un cliente perso. La qualità è però
anche l’output delle aziende, cioè il risultato di tutta l'organizzazione
dell’azienda e rappresenta l’oggetto tangibile del livello di qualità
interno. Ecco perché la moderna concezione della qualità richiede
applicazione a tutti i livelli di un’impresa, ogni singola funzione o
addetto contribuisce a realizzare l’output, e quindi ogni elemento deve
5
In “Globalizzazione” di Helmut Schmidt si trova un consiglio molto particolare rivolto ai
governanti dell’unione europea: crescere nell’eccellenza dei prodotti. Il termine eccellenza è
inteso da Schmidt sia nell’applicazione della ricerca per trovare nuove soluzioni tecnologiche
non imitabili, sia per l’ottenimento del massimo risultato qualitativo nella crezione di prodotti
o servizi. L’eccellenza è per Schmidt l’unico modo per portare l’Europa nel gioco delle nuove
potenze economiche mondiali del prossimo secolo.
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essere coerente con il livello qualitativo del prodotto finale.
L’applicazione della qualità a tutti i livelli aziendali viene identificato
con il termine Qualità Totale, questo termine identifica a sua volta il
moderno concetto di qualità.
2 Realizzare un prodotto di Qualità
Il concetto di qualità appena esposto è nato gradualmente, si è rigenerato
periodicamente e ha trovato sempre nuovi parametri tramite cui imporsi
all’attenzione del management. E’ però indubbio che un tale approccio
abbia trovato una prima e decisiva applicazione nella fase aziendale
della produzione, è infatti qui che si sono applicate per prime le tecniche
di controllo, ed è sempre qui che si sono sempre registrate le maggiori
uscite di un'azienda. Sono sempre state combattute battaglie per
ottimizzare il flusso produttivo, limitare gli scarti di lavorazione e la
produzione di pezzi difettosi, ma, allargando al prospettiva aziendale
nell’ottica della Qualità Totale, la funzione produttiva non è altro che il
primo passo per procedere nell’applicazione del sistema in tutta
l’impresa.
La consapevolezza che nel processo di trasformazione di un’azienda
c’erano ampi margini di miglioramento maturò negli anni ‘80 quando le
imprese statunitensi, colpite duramente dall’inarrestabile avanzata dei
prodotti dell’estremo oriente, si resero conto di due realtà presenti al
loro interno, finora nascoste o quanto meno ignorate:
• La qualità non costa
• I costi della non-qualità sono molto consistenti
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Le due affermazioni sono strettamente correlate ma le analizzeremo
separatamente. I costi della non-qualità sono tutti quelli che si verificano
poiché sono accaduti degli errori nei processi. Essi raggruppano sia i
costi di azioni che non producono utilità all’azienda, sia i costi di azioni
di prova, necessarie spesso per la taratura di vari strumenti, che
producono degli scarti, sia quelli relativi ai controlli necessari sui
prodotti poiché appunto vengono realizzati molti errori. Tra questi i
costi più evidenti sono quelli relativi all’incapacità di produrre secondo
le specifiche, essi si possono manifestare sia all’interno che all’esterno
dell’azienda, come con il caso delle riparazioni in garanzia o al richiamo
dei prodotti. La loro primaria evidenza deriva dal fatto che colpiscono
direttamente il cliente e lo rendendono insoddisfatto, questo è un danno
per l’azienda difficilmente quantificabile ma sicuramente rilevante. Ci
sono anche errori che non colpiscono il cliente direttamente ma sono
comunque presenti, come le scorte eccessive o le riserve obsolete o
ancora il ricorso agli straordinari. Inoltre ci sono errori che derivano a
catena da errori precedenti, raggruppabili nella categoria delle occasioni
perdute, costi come un cliente che non rinnova un ordine, consegne non
conformi o ritardi nelle stesse. La considerazione che scosse molto i
manager americani riguardo ai costi della non-qualità era che,
paradossalmente, qualcuno era pagato per commettere quegli errori. Il
fattorino che consegna un prodotto non conforme aveva comunque
lavorato per effettuare quella consegna sbagliata, non solo, avrebbe
anche dovuto ripetere l’operazione. L’approccio tradizionale secondo
cui questi costi erano considerati li vedeva connessi all’attività
dell’impresa, e quindi erano accettati passivamente, l'approccio era da
rivedere totalmente. Analizziamo ora la prima affermazione alla luce di
quella appena esposta. La qualità non costa poiché per ottenerla non
sono necessarie operazioni addizionali di controllo ma è sufficiente
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svolgere le operazioni attuali in maniera migliore. La considerazione
apparentemente banale sottende una verità ancor più banale: gli errori
non devono essere corretti ma piuttosto devono essere non fatti.
L’esempio del fattorino ci fa subito intravedere la consistenza del
risparmio sui costi operativi se si applicasse una maggior attenzione
nello svolgimento delle varie operazioni. Una ricerca della Philip
Crosby Associates
6
rivelò che i costi in questione possono raggiungere
anche il 20% del fatturato nelle industrie manifatturiere. Riepilogando,
le cifre sintetiche di un bilancio medio sulle aziende manifatturiere
oggetto della ricerca erano le seguenti:
Entrate 25 milioni di dollari
Costi totali 23 milioni di dollari
Profitto 2 milioni di dollari
Il 20% dei costi equivale a quasi 4.5 milioni. Per ottenere un profitto
analogo aumentando le vendite occorrerebbe raddoppiarle. In un
mercato competitivo o in recessione, come quello statunitense dei primi
anni '90, un obiettivo tale era improponibile. Da un punto di vista della
produttività abbiamo una conferma diretta di quanto appena esposto.
Aggiungere un ulteriore controllo non migliora la gestione e la fluidità
del processo, anzi è facile constatare che un’operazione in più nel
processo lo rallenta e lo complica. La strada giusta per ottenere risparmi
reali è quindi la prevenzione. Non che la prevenzione non comporti di
per sè dei costi ma questi sono molto più vicini a degli investimenti
poiché rilasciano la loro utilità successivamente e gradualmente nello
6
Nell'ambito dell'iniziativa “Managing into the 90’s” condotta su un campione di imprese
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svolgersi del processo produttivo e consentono di ricavare, tramite il
risparmio che generano, dei margini positivi. Le aziende giapponesi
hanno basato le loro strategie espansive sui margini che riuscivano ad
ottenere ottimizzando il processo produttivo proprio puntando sulla
qualità. L’obiettivo dell’eccellenza qualitativa è stato poi portato a
conoscenza anche del mercato dei consumatori, le aziende nipponiche
hanno così violato il “patto segreto” secondo cui la qualità aveva un
prezzo superiore, da chiedere al consumatore. Caduta anche questa
convinzione, i prodotti dell’estremo oriente, migliori e più economici.
non hanno incontrato più ostacoli alla loro espansione. Ecco quindi una
duplice interpretazione dell’affermazione che la qualità non costa.
Ma la qualità totale non è solo riduzione dei costi. Il termine assume
infatti un significato molto più esteso, vuol dire anche flessibilità,
produttività, soddisfazione del cliente, branding
7
, attenzione verso il
personale. Una produzione ispirata alla Qualità Totale comporta una
crescita di valore aggiunto
8
, ciò si realizza a livello più elementare
durante i processi aziendali.
Infatti, analizzando la dinamica produttiva e indicando che la qualità del
risultato è il frutto della qualità di tutti processi coinvolti nella sua
generazione si è maturata la convinzione che minori costi e maggior
soddisfazione del cliente abbiano un’origine in comune: il processo. E’
necessario allora spiegare immediatamente la differenza tra qualità del
prodotto e qualità del processo. Questa ha un valore maggiore rispetto
alla qualità del prodotto, poichè, in paragone, la qualità del processo è il
mezzo mentre la qualità del prodotto è uno dei risultati, l’efficacia.
americane.
7
L'insieme di attività che mirano alla valorizzazione di un marchio.
8
Si ricordi la Figura 2.
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