Tipiche problematiche relative all'innovazione di prodotto: il caso Fiat 500

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porta a far assumere alle imprese comportamenti proattivi, volti a 
rigenerare continuamente le determinanti del vantaggio 
concorrenziale. 
Tra le varie strategie proattive a disposizione delle imprese, le 
politiche innovative rappresentano sicuramente una delle manovre più 
efficaci. 
Il presente lavoro si articola in tre capitoli; nel primo capitolo si è 
proceduto ad un esame teorico del concetto di innovazione, 
focalizzando l’attenzione sulla gestione del processo innovativo , 
articolandosi nelle sue manifestazioni di generazione, valutazione e 
diffusione. 
Nel secondo capitolo, l’attenzione si è spostata sull’analisi delle 
operazioni relative allo sviluppo e al lancio del prodotto; vale a dire 
ogni azione che l’impresa, nel predisporre lo sviluppo di un nuovo 
prodotto deve attuare, sia in riferimento alla definizione del marketing 
mix, sia alla scelta dei metodi più efficaci che consentono all’impresa 
di comunicare il prodotto. 
L’ultimo capitolo, invece, si propone , tramite un caso reale, lo studio 
dei processi di sviluppo di un nuovo prodotto di una grande impresa 
italiana.  
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Trattasi del gruppo Fiat che, attraverso il lancio della nuova Fiat 500, 
ha attuato non solo un’innovazione di prodotto ma è riuscita a creare 
un mondo intero intorno all’evento tenutosi per il lancio della nuova 
utilitaria. 
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CAPITOLO I: 
 
Impresa e innovazione di prodotto 
 
 
1.1 Premessa  
 
 
Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto rappresenta l’insieme di 
attività che un’impresa pone in essere al fine di tradurre un’idea 
originale di prodotto in un bene che possa essere commercializzato. 
La generazione di un’innovazione consiste, pertanto - secondo le 
definizioni più condivise
1
 -, nell’utilizzo di nuova conoscenza o 
nell’utilizzo originale della competenza esistente al fine di offrire un 
prodotto o servizio le cui nuove caratteristiche o il cui miglioramento 
prestazionale siano capaci di soddisfare meglio le aspettative del 
cliente. 
Il grado di novità e di sofisticazione tecnica rappresenta solo una 
condizione sufficiente perché una innovazione abbia successo, e 
quindi si traduca effettivamente in opportunità di profitto per 
l’innovatore.  
È invece necessario che l’innovazione rappresenti  una risposta ( 
giudicata conveniente dai potenziali acquirenti/utilizzatori) ad un 
                                                 
1
 E. BAGLIERI Dall’idea al valore, Milano, 2002, ETAS 
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bisogno insoddisfatto o una risposta migliore (rispetto alle alternative 
disponibili) ad un bisogno già soddisfatto. 
La tecnologia non è dunque l’unica determinante dello sviluppo di 
innovazioni: essa fornisce un supporto fondamentale, potremmo dire 
che rappresenta l’inner core dello sviluppo innovativo ma per tradursi 
in vantaggio competitivo deve essere sempre intimamente connessa 
alla ricerca di un potenziale applicativo sfruttabile economicamente. 
 
1.2 Diverse tipologie di innovazione 
Il tema dell’innovazione di prodotto non può essere considerato solo 
come un problema tecnologico dell’impresa, ma deve essere inserito 
in un contesto più ampio, che tenga conto dell’importanza dei fattori 
maggiormente connessi alla capacità di gestione del rapporto con il 
mercato di sbocco. 
In quest’ottica,è possibile individuare diverse tipologie di 
innovazione
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, secondo il grado di novità rispetto alle conoscenze – 
tecnologiche e di mercato – dell’impresa: 
 
 ξ  innovazioni incrementali, ossia “rafforzamenti” delle 
conoscenze tecnologiche e dei legami di mercato che hanno 
                                                 
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 N. BURATTI, Lo sviluppo di nuovi prodotti, Torino,2000, GIAPPICHELLI. 
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effetti singolarmente poco visibili, mentre se cumulati notevoli 
sono le conseguenze sulla performance e sul costo dei prodotti; 
 
 ξ  creazioni di nicchia, ovvero individuazione di un nuovo 
segmento di mercato (cambiamento delle competenze 
commerciali) da soddisfare utilizzando la base tecnologica 
esistente sviluppando miglioramenti incrementali del processo 
produttivo e/o mutamenti del prodotto; 
 ξ  innovazioni rivoluzionarie, ossia con una nuova tecnologia si 
soddisfano i clienti esistenti negli attuali mercati, con impatto 
sul processo produttivo che può essere dirompente, ma che 
trova la sua ragion d’essere solo se l’innovazione tecnologica è 
collegata ai bisogni di mercato; 
 ξ  innovazioni architetturali, che si realizzano in corrispondenza 
di un mutamento radicale delle competenze sia tecnologiche che 
di mercato. Questo tipo di innovazioni comporta modifiche 
rilevanti dal punto di vista competitivo(si modificano i confini 
del settore, con una nuova struttura dell’offerta e nuovi mercati; 
Lo schema qui sotto rappresenta le varie classificazioni come sopra 
detto. 
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   Conoscenze tecnologiche 
       
          Rafforzate          Superate 
 Superate        INNOVAZIONI    INNOVAZIONI 
Conoscenze  
CREATRICI DI 
NICCHIA ARCHITETTURALI
di mercato         INNOVAZIONI    INNOVAZIONI 
 Rafforzate       INCREMENTALI RIVOLUZIONARIE
 
 
Questa distinzione ci introduce ad alcuni aspetti essenziali ai fini 
dell’analisi del processo di sviluppo di nuovi prodotti; ciascuna 
tipologia di innovazione comporta infatti per l’impresa un diverso 
grado di rischio: il rischio (tecnologico e di mercato) sarà massimo nel 
caso di innovazioni che modificano radicalmente le conoscenze 
possedute dall’impresa; minimo nel caso opposto. 
Ma c’è un altro tipo di rischio che va considerato: non è difficile 
comprendere come il rischio strategico per l’impresa cresca man mano 
che la stessa si avventura su terreni nuovi, anche se è sempre bene 
distinguere tra prodotto “nuovo per il mondo” e prodotto “nuovo per 
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l’impresa”, dato che la maggior parte delle innovazioni è di fatto 
costituita da estensioni o modifiche di prodotti esistenti, mentre solo 
una frazione minima è rappresentata da beni o servizi che compaiono 
per la prima volta ed in assoluto sul mercato.
3
 
L’esistenza di diversi livelli di rischio è un fattore che influenza il 
processo di sviluppo del nuovo prodotto, determinandone la 
complessità: in corrispondenza di innovazioni che comportano 
l’allontanamento dalla base di conoscenze dell’impresa (e quindi sono 
caratterizzate da elevata incertezza) sarà necessario effettuare un 
maggior numero di valutazioni del potenziale economico 
dell’innovazione e del grado di accettabilità del nuovo prodotto, con 
una maggiore enfasi sulle attività di monitoraggio esterno.  
Anche sul fronte interno della gestione dei gruppi di lavoro impegnati 
nella realizzazione del progetto, saranno necessari meccanismi di 
comunicazione in grado di favorire processi di generazione di nuova 
conoscenza, infine potrebbe essere necessario ricorrere ad apporti 
esterni, per ridurre il gap fra le conoscenze possedute e quelle 
necessarie per realizzare il nuovo prodotto, estendendo cosi il gruppo 
di lavoro oltre i confini aziendali. 
                                                 
3
 N. BURATTI, Lo sviluppo di nuovi prodotti, op.cit. 
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1.3 Il processo per l’innovazione: lo sviluppo di nuovi 
prodotti come attività manageriale 
Come viene evidenziato da numerosi studi, l’individuo  creativo deve 
essere sempre alla base dello sviluppo di innovazioni, ma ciò da solo 
non è sufficiente. 
L’innovazione è infatti una attività caratterizzata da incertezza e che 
comporta rischi talvolta elevati: per questo motivo richiede un 
approccio sistematico ed organizzato. 
I temi della creatività e del controllo del rischio sono presenti, seppure 
con enfasi diversa, nei vari modelli che sono stati proposti dagli 
studiosi per fornire una cornice interpretativa entro la quale indirizzare 
gli sforzi di innovazione delle imprese con rilevanti probabilità di 
successo. 
Dal punto di vista manageriale, il processo di sviluppo di nuovi 
prodotti può essere interpretato secondo due prospettive: 
 
 ξ  come attività di problem solving; 
 ξ  come attività di generazione e uso di conoscenza.
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 E.P. WARD, La pianificazione dei prodotti, Franco Angeli, Milano. 
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1.4 Lo sviluppo di nuovi prodotti come attività di problem 
solving 
Punto di partenza di questa impostazione è il riconoscimento che gli 
individui operano in condizioni di razionalità limitata: il loro 
comportamento sarà quindi orientato alla ricerca di soluzioni 
soddisfacenti, ossia tali da appagarne le aspirazioni, pur non 
ottimizzandole.  
Ciò implica che le decisioni siano il risultato di un processo 
sequenziale caratterizzato dalla individuazione del problema, dalla 
ricerca di nuove soluzioni, dalla valutazione delle alternative e dalla 
selezione di quella ritenuta più soddisfacente, per impiegarla 
nuovamente in situazioni analoghe. 
In quest’ottica, lo sviluppo di nuovi prodotti viene inteso come una 
sequenza di decisioni; ad ogni stadio si cercherà la soluzione più 
soddisfacente, che consente il passaggio allo stadio successivo. 
Il problema viene, quindi, suddiviso nei suoi elementi essenziali; ciò 
consente anche di ridurre l’incertezza, attraverso un processo graduale 
di ricerca della soluzione ritenuta migliore dato il problema di 
partenza e le informazioni utilizzabili, ad ogni stadio, per risolverlo. Il 
risultato finale è dato dalla somma delle parti: e sarà soddisfacente 
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nella misura in cui ciascuno stadio intermedio avrà soddisfatto i 
requisiti di “ottimizzazione” parziale. 
 
1.5 Lo sviluppo di nuovi prodotti come attività di 
generazione ed uso di conoscenza 
A partire dalla seconda metà degli anni ’80 e per tutto il decennio 
successivo, si è sviluppato un filone di studi inquadrabili nella 
prospettiva del knowledge management.
5
 
Le mutate condizioni del contesto competitivo e l’aumento della 
complessità organizzativa nella grande impresa manageriale hanno 
messo in luce i limiti dell’approccio “razionalista” allo sviluppo di 
nuovi prodotti, sottolineando l’importanza di considerare 
l’innovazione come un processo di generazione, uso e diffusione della 
conoscenza. 
In questa prospettiva, vengono enfatizzati i processi di apprendimento 
organizzativo, quale elemento determinante nello sfruttamento della 
conoscenza ai fini competitivi; si sottolinea il ruolo della 
sperimentazione, della ricerca non vincolata, dell’errore come 
possibili fonti di innovazione e si evidenzia la necessità di predisporre, 
all’interno dell’impresa, meccanismi organizzativi in grado di favorire 
                                                 
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 C. MAURI, Product & Brand management, EGEA. 
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l’integrazione tra i diversi tipi di conoscenze necessarie alla 
realizzazione dell’innovazione. 
I principali riflessi sullo sviluppo di nuovi prodotti riguardano la 
strutturazione del processo e l’organizzazione del team ad esso 
dedicato: il processo non può più essere considerato come una 
sequenza di fasi separate la cui responsabilità viene assegnata, di volta 
in volta, ad una specifica funzione aziendale, ma deve garantire la 
ridondanza e la varietà informativa.
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La responsabilità del progetto viene affidata ad un team che opera 
secondo i principi di autonomia organizzativa: lo scopo è di liberare la 
creatività individuale e di gruppo, fornendo indicazioni ambigue sulla 
direzione da seguire e lasciando ampi margini sulla scelta delle 
modalità con cui concretizzare tali indicazioni in nuove idee di 
prodotto. 
Inoltre assumono grande rilevanza le interazioni che il team stabilisce 
ed è in grado di sfruttare positivamente con l’ambiente esterno: il 
processo perde i caratteri di precisa strutturazione e delimitazione 
entro i confini dell’azienda innovatrice; assume maggiore flessibilità e 
si estende oltre i confini aziendali.  
                                                 
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 URBAN, HAUSER, Design e marketing dei nuovi prodotti, ISEDI  
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1.6 Scelte di timing 
Le diverse tipologie di innovazione rappresentano l’obiettivo di una 
politica deliberata di mantenimento e accrescimento della posizione 
competitiva e in definitiva del valore del capitale economico 
dell’impresa.
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 L’impresa deve cioè compiere uno sforzo di 
pianificazione strategica circa gli “oggetti” con i quali vuole 
presentarsi sul mercato ed effettuare una proposizione di valore per il 
cliente. Il perseguimento dell’innovatività confida in primo luogo sul 
concetto della pianificazione dei risultati e quindi dell’innovazione. 
Una fondamentale dimensione della pianificazione è il timing, termine 
anglosassone che indica le decisioni in materia di tempo assegnato o 
atteso per la realizzazione di un’attività e la manifestazione di un 
evento a questa correlato. 
Mai quanto negli ultimi anni il timing è diventato un fattore di 
competitività, ma in molti casi esso non ha rappresentato una strategia 
vera e propria, ma più semplicemente una scelta obbligata e una 
modalità di reazione a comportamenti diffusi e non influenzabili 
direttamente. 
La conseguenza della rincorsa alla compressione dei tempi di sviluppo 
del nuovo prodotto è stato un massiccio utilizzo di tecnologie 
                                                 
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 E. BAGLIERI, Dall’idea al valore, op. cit. 
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informatiche e della comunicazione e un deciso orientamento 
all’esternalizzazione delle attività di ricerca e di sviluppo, prima con 
la cessione a terzi di attività marginali e poi, spesso per effetto delle 
emergenze quotidiane, incautamente di porzioni preziose del 
patrimonio tecnologico.
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Gli effetti più evidenti sono stati l’impoverimento delle competenze 
tecnologiche specifiche di numerose imprese e la loro incapacità di 
sostenere la posizione competitiva. A parità di tempo di sviluppo del 
nuovo prodotto, beneficiano infatti del vantaggio competitivo che 
l’innovazione produce solo se le imprese che configurano un sistema 
equilibrato di processi, competenze e risorse e si distinguono per una 
strategia chiara di sviluppo del nuovo prodotto. 
 
                                                 
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 W. SCOTT, Il piano di marketing, Milano, ALAN, COOPER. 
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1.7 La propensione all’innovazione 
La propensione all’innovazione è, di fatto, una declinazione della 
propensione al rischio d’impresa. L’innovazione è, infatti, per 
definizione un fenomeno rischioso che richiede risorse e investimenti, 
il cui rendimento atteso sarà evidentemente correlato alla rischiosità 
del progetto di nuovo prodotto, sotto il profilo tecnologico e di 
mercato. 
Mutuando la classificazione delle strategie di innovazione proposta da 
Freeman e Soete, si possono identificare cinque principali categorie di 
propensione all’innovazione:
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 ξ  propensione offensiva; 
 ξ  propensione difensiva; 
 ξ  propensione imitativa; 
 ξ  propensione ipotattica; 
 ξ  propensione conservativa. 
 
La propensione offensiva consiste nel perseguimento di politiche di 
sviluppo della tecnologia e del prodotto finalizzate alla supremazia 
rispetto alla concorrenza attraverso l’innovazione del prodotto. I 
requisiti principali della strategia offensiva, che Ansoff e Stewart 
                                                 
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 HALL, Come lanciare un nuovo prodotto, Milano, 1993.