Tecniche di analisi della competizione

  
- 8 - 
 
conseguentemente, nuovi processi di trasformazione
1
. Il permanere di queste 
differenziazioni fra imprese (differenze di tecnologia, di dimensione, di 
prodotto, ecc.), fra settori (diversità fra tassi di profitto, del grado di 
concorrenza, della dimensione dei mercati, del grado di concentrazione), e 
fra economie nazionali (diversità dei tassi di inflazione e del costo della 
vita), deve indurre a ritenere che l’impostazione che tende a definire 
l’evoluzione dei mercati come una successione di fasi di squilibrio e 
riequilibrio non è adeguata a descrivere la complessità dei fenomeni attuali. 
Lo squilibrio sistematico, è la componente tipica che caratterizza i sistemi 
economici moderni. 
 
Da questo quadro nasce l’impresa intesa come sistema aperto, caratterizzata 
da flussi d’informazioni che dall’esterno convergono verso l’interno, e che 
dall’interno si muovono verso l’esterno; è questa una concezione dinamica 
dell’impresa vista da due realtà: quella dell’impresa e quella dell’ambiente. 
Comprendere in modo approfondito l’ambiente esterno rilevante per 
l’impresa e maturare delle ipotesi circa la sua dinamica evolutiva è 
condizione necessaria per avviare correttamente il processo di formulazione 
                                                 
1
 G. VOLPATO, L�analisi di settore: aspetti strutturali e dinamici, in M. RISPOLI, L�impresa 
industriale: economia, tecnologia, management, Il Mulino, Bologna, 1989. 
  
- 9 - 
 
della strategia
2
. L’analisi dell’ambiente fornisce al management aziendale 
tempo prezioso per organizzarsi e cogliere le opportunità emergenti. Un 
sistema di sorveglianza, il più possibile anticipatorio, è indispensabile per 
prevenire le minacce e per tentare di mutarle in opportunità. Purtroppo, il 
continuo mutare a cui l’ambiente è oggi soggetto, rende tale compito molto 
arduo e richiede che il management possieda grandi capacità interpretative e 
previsionali in relazione ad un ampia gamma di fenomeni. In sostanza è 
necessario che il management abbia chiaro quali sono i motori che generano 
il cambiamento ambientale, in quanto causa principale delle 
riorganizzazioni e delle nuove strategie gestionali a cui periodicamente le 
imprese ricorrono per “rimanere al passo con i tempi”. 
 
In tale contesto, la manifestazione di tutta una serie di fattori e condizioni 
legati al processo di evoluzione e di cambiamento dei mercati, dei settori, 
alla crescita e allo sviluppo qualitativo della cultura manageriale, alla 
necessità di sapere rispondere con adeguata prontezza e coerenza ai 
perturbamenti esterni ed interni, al riconoscimento delle interrelazioni tra le 
diverse dimensioni aziendali ai fini di conseguire positivi risultati 
                                                 
2
 A. SINATRA, Impresa e sistema competitivo: strategie di innovazione e strategie di 
consolidamento, UTET, Torino, 1989, p. 413. 
  
- 10 -
 
economici, l'attività di monitoraggio della concorrenza si è vista riconoscere 
un ruolo di rilevanza critica all'interno dell'impresa. In tale prospettiva, il 
campo di indagine del presente lavoro riguarda specificatamente le tecniche 
di analisi della competizione ed in particolare l'analisi di bilancio con 
finalità competitive. 
Si vogliono visualizzare, cioè, i diversi attori che compongono il sistema 
competitivo rilevante dell'impresa, identificando, in questo modo, i 
concorrenti “diretti” nei confronti dei quali si può operare un processo 
comparativo significativo per l'impresa medesima, in funzione dei 
meccanismi operativi che regolano i meccanismi dell’ambiente (comparto e 
settore) in cui essi si collocano. 
L'analisi della concorrenza, attraverso il procedimento comparativo, se 
condotta in una logica “bifocale”, tenendo cioè contemporaneamente 
presenti le logiche competitive di settore ed il comportamento degli attori 
rilevanti, è una delle condizioni necessarie per lo sviluppo coerente del 
processo di formulazione strategica e della gestione operativa aziendale. 
Si osserva, dunque, come il consapevole utilizzo di informazioni 
quantitative e qualitative ottenibili mediante l'attività di rilevazione sia 
essenziale all'attività operativa ed alla diagnosi strategica, per comprendere,  
  
- 11 -
 
attraverso un'analisi comparata, le probabili evoluzioni future del quadro 
concorrenziale e per disporre delle basi su cui costruire le possibili linee di 
intervento per operare azioni di consolidamento, riposizionamento e 
cambiamento del ruolo dell'impresa nel suo ambiente competitivo di 
riferimento. 
 
Il primo capitolo, può essere considerato il capitolo introduttivo del lavoro 
ed analizza le tematiche relative all'analisi competitiva e all’analisi di 
bilancio comparata. 
Lo scopo di tale capitolo è ripercorrere velocemente le teorie che hanno 
accompagnato l’analisi competitiva nel tempo, evidenziando come la teoria 
si sia sforzata di elaborare dei modelli capaci di rappresentare sempre più 
efficacemente lo scenario competitivo, e cercando di offrire agli 
imprenditori dei supporti teorici, da affiancare alle loro capacità “intuitive”, 
basati oltre che su dei confronti qualitativi anche su comparazioni 
quantitative.  
  
- 12 -
 
Nel secondo capitolo si analizza più precisamente il processo di analisi 
della concorrenza individuandone le "tappe" fondamentali. 
Dopo un esame del settore di appartenenza, delle sue caratteristiche 
strutturali e delle dimensioni che hanno maggiore rilevanza nella definizione 
della strategia competitiva, quali le modalità che regolano il confronto 
competitivo, la valutazione dell'attrattività, della redditività e della 
vulnerabilità del settore medesimo, diviene prioritario analizzare e capire i 
concorrenti e la loro posizione competitiva. 
Analizzare il posizionamento aziendale significa evidenziare ed 
approfondire la conoscenza delle ragioni di questa posizione attraverso la 
definizione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, per cercare di 
tracciare le linee della sua probabile evoluzione futura. 
Un altro momento fondamentale è l'identificazione dei "termini" del 
confronto concorrenziale, ossia dei concorrenti "rilevanti". Dagli esiti di tale 
processo dipendono, infatti, gran parte dei risultati del confronto 
concorrenziale. L’analisi privilegia una visione aziendale basata sulla 
scomposizione dell’attività in Aree Strategiche di Affari. La possibilità di 
tenere distinte le problematiche produttive, tecnologiche e commerciali di 
categorie di beni appartenenti ad unità operative indipendenti o “semi-
indipendenti”, determina la definizione di ambienti competitivi distinti, 
  
- 13 -
 
regolati da meccanismi differenti e composti da concorrenti diversi. 
L’accento viene quindi posto sulla opportunità e sulla necessità di 
focalizzare l’analisi competitiva sulla complessità di un sistema 
concorrenziale che si avvicini il più possibile alla realtà in cui opera 
l’azienda. 
Il terzo capitolo affronta l’analisi di un caso concreto: la Uno-A-Erre S.p.A. 
ed i meccanismi che regolano il settore orafo. 
Tale capitolo è composto da due parti. Nella prima si è tentato di individuare 
“le regole del gioco” che caratterizzano tale settore, facendo una panoramica 
sulla sua evoluzione storica, sulle valenze e sul processo produttivo dei suoi 
prodotti, sugli aspetti strutturali, finanziari e strategici delle aziende che lo 
compongono e sulle caratteristiche della domanda e della formazione dei 
prezzi di vendita e dei costi di produzione, analizzando, in particolare, i 
meccanismi che contraddistinguono il comparto di riferimento della Uno-A-
Erre e cioè il distretto orafo aretino. 
Nella seconda parte, si è invece operato il confronto tra la Uno-A-Erre, un 
gruppo di sei aziende concorrenti e un Aggregato di settore composto da un 
campione di 71 aziende. I bilanci di queste aziende, forniti dalla Centrale dei 
Bilanci di Torino, sono stati prevalentemente utilizzati in funzione della 
valutazione delle performance economico-finanziarie e delle possibilità di 
  
- 14 -
 
sviluppo della Uno-A-Erre nei confronti di una porzione significativa del 
suo sistema concorrenziale e relativa al solo ambito nazionale. I dati di 
bilancio sono stati rielaborati ed espressi in termini di differenziali relativi 
per permettere dei confronti immediati, mentre il confronto degli indici è 
andato oltre alla semplice valutazione di stato e si è sviluppata simulando 
l’evoluzione dei vari parametri di un sistema di indici rappresentativo del 
sistema concorrenziale, fino ad arrivare alla valutazione ed al confronto 
della sensibilità delle strutture reddituali alla variazione dei parametri più 
importanti. 
I risultati ottenuti confermano l’importanza e la complessità dell’analisi 
competitiva. La presenza di una adeguata cultura manageriale e la 
possibilità di attingere a delle fonti dettagliate, omogenee ed attendibili si 
rivelano allo stesso tempo i limiti e le risorse dell’approccio strategico alla 
concorrenza. 
  
- 15 -
 
Figura 1 - Fasi dell'analisi della concorrenza. 
 
 
Studio del settore
reperimento dati ed informazioni
comparazioni tra i bilanci dei concorrenti
confronto con idicatori parametrici di settore
MAPPA CONCORRENZIALE
individuazione dei punti di forza e di
debolezza delle aziende del comparto
scelta tra la:
strategia competitiva 1
strategia competitiva 2
Analisi di Bilancio
Studio del comparto
 
 
  
- 16 -
 
D’altronde, il grande sviluppo del fenomeno “competizione” è 
accompagnato dalla rapida evoluzione e dalla diffusione delle scienze 
informatiche che oggi, ma ancor più nel prossimo futuro, oltre che  facilitare 
l’integrazione tra aziende con competenze diverse ma complementari, e 
agevolare la dislocazione in aree in cui operare e produrre in maniera più 
efficace ed efficiente, forniscono gli strumenti per effettuare confronti e 
simulazioni ogni volta più puntuali, puntando a sostituire gli attuali vantaggi 
competitivi detenuti dalle aziende con la capacità di prevedere cosa accadrà 
domani, di imitare i leader e di realizzare ciò che ancora non esiste. 
Chi sarà in grado di fare questo tempestivamente, sarà il “vincente”. 
  
- 17 -
 
 
 
 
- CAPITOLO PRIMO - 
 
 
1 CONCORRENZA, STRATEGIE 
COMPETITIVE E ANALISI DI BILANCIO 
 
  
- 18 -
 
 
1.1 L’ANALISI COMPETITIVA TRADIZIONALE 
 
Essere competitivi significa essere in grado di produrre strategie efficaci, 
capaci di creare valore
3
 e di garantire livelli di redditività giudicabili 
soddisfacenti nel confronto con le performance raggiunte dai concorrenti. La 
competitività di un’impresa è funzione della sua capacità da un lato di 
reagire a fronte delle nuove situazioni che si presentano nell’ambiente in cui 
opera, dall’altro di avere una progettualità di lungo periodo. Ciò comporta 
un difficile studio dell’ambiente competitivo al fine di stabilire le politiche e 
gli obiettivi in grado di migliorare la performance aziendale rispetto al 
passato e alle imprese concorrenti. 
Il primo contributo rilevante in ambito concorrenziale è da attribuirsi 
all’analisi competitiva introdotta da Porter
4
. 
Uno dei pilastri di tale modello è l’ipotesi che ogni settore sia riconducibile 
ad una precisa struttura economica capace di spiegare il grado di 
competizione sia intra che intersettoriale
5
. L’intensità della competizione 
                                                 
3
 A. RAPPAPORT, Le strategie del valore: le nuove regole della finanza aziendale, Franco 
Angeli, Milano, 1989. 
4
 M. E. PORTER, La strategia competitiva - Analisi per le decisioni, Editrice compositori srl, 
Bologna, 1980. 
5
 F. DE LEO, Le determinanti del vantaggio competitivo: il contributo della resurce-based 
view, EGEA, Milano, 1995. 
  
- 19 -
 
determina la potenziale redditività di una specifica arena competitiva; 
conseguentemente, nei settori in cui le “cinque forze competitive” di Porter
6
 
sono nel loro insieme forti, il potenziale in termini di redditività è più ridotto 
di quanto non si verifichi in quelli in cui queste risultano più deboli. 
Se si segue l’impostazione proposta da Porter (Figura 2), la ricerca di un 
vantaggio competitivo che permetta di ottenere degli extra-profitti è legato 
alla definizione di strategie mirate a diminuire il livello di competizione in 
ambito sia intra che intersettoriale, e quindi ad un’acquisizione di potere di 
mercato in grado di assicurare dei vantaggi “monopolistici temporanei”. 
Porter propone una serie di mosse e contromosse offensive, difensive e 
collaborative, per tentare di ottenere, nei limiti delle possibilità offerte dalla 
struttura del settore, degli extra-profitti, introducendo, in particolare, il 
concetto di “barriere all’entrata” e alla “mobilità”, mezzo principale per 
controllare e limitare la concorrenza all’interno del settore stesso, tentando 
di muovere la concorrenza verso una posizione di equilibrio e di relativa 
stabilità. 
                                                 
6
 Nuove entrate, minacce di sostituzione, potere degli acquirenti, poteri dei fornitori, rivalit� 
fra i concorrenti, M. E. PORTER, La strategia competitiva, op. cit., p. 13 
  
- 20 -
 
Figura 2 - Il paradigma Struttura-condotta-performance proposto da 
Porter. 
STRUTTURA  
 
 
BARRIERE 
ALL’ENTRATA 
(Fattori stabilizzanti del 
mercato) 
• Economie di scala 
• Differenziazione di 
prodotto 
• Fabbisogno di 
capitali 
• Costi di 
riconversione 
• Accesso ai canali di 
distribuzione 
• Vantaggi di costo 
indipendenti dal 
volume produttivo 
• Politica pubblica 
CONDOTTA 
  
 
PREZZO DI 
DISSUASIONE 
ALL’ENTRATA 
(Entry deterring price) 
È il livello di prezzo 
che riflette le 
aspettative dei nuovi 
entranti circa le 
condizioni future del 
settore in relazione: 
• Alle reazioni 
precedenti 
• Alle liquidità e alla 
capacità di credito 
delle aziende 
presenti nel settore 
• Agli investimenti in 
corso nel settore 
• Al tasso di crescita 
in grado di 
assorbire un nuovo 
concorrente 
PERFORMANCE 
 
 
VANTAGGIO 
COMPETITIVO 
Alta concentrazione di 
settore e quindi bassa 
concorrenza. 
• Leadership di costo 
• Differenziazione 
(varietà) 
  
- 21 -
 
Il presupposto di un’analisi competitiva basata su tale modello è l’Analisi 
strutturale, ossia il processo di identificazione dei punti di forza e dei punti 
di debolezza dell’impresa tramite la definizione della sua posizione in 
relazione alle cause principali di ciascuno dei cinque elementi 
concorrenziali fondamentali. 
L’analisi competitiva classica si snoda, quindi, lungo tre filoni distinti che, 
opportunamente integrati e sottoposti a verifica incrociata, confluiscono poi 
in un quadro complessivo ed esauriente di ciò che i concorrenti realizzano in 
realtà
7
. 
In particolare l’analisi retrospettiva del processo di produzione del prodotto 
evidenzia le soluzioni progettuali più efficaci, i costi relativi e la tecnologia 
di processo necessaria a realizzarle. Analogamente, un’approfondita analisi 
finanziaria basata sulle informazioni disponibili presso le fonti ufficiali può 
confermare la competitività di una posizione di costo focalizzandosi 
sull’aspetto economico dell’intero business system.  
                                                 
7
 A. S. WALLECK, J. D. O'HALLORAN, C. A. LEADER, Benchmarking e analisi competitiva, 
in �L�IMPRESA�, Il Sole 24 Ore, 30 Aprile  1993, tratto da �McKinsey Quarterly�, Cleveland, 
n. 1/1991.