Teamwork: un approccio alternativo alla gestione del lavoro all'interno delle organizzazioni

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domanda, di conseguenza, possono adattare il proprio approccio alle nuove 
sfide con grande velocità, accuratezza ed efficacia.  
Tuttavia il passaggio ai teams non sempre è facile, non tutti coloro che 
lavorano insieme costituiscono un team: un team è un gruppo di persone 
interdipendenti per quanto riguarda le informazioni, le risorse, le abilità e che 
cercano di unire le proprie forze per raggiungere un obiettivo comune. Ci sono 
cinque elementi chiave che caratterizzano un team: primo, i teams esistono per 
raggiungere un obiettivo condiviso. Secondo, i membri del team sono 
interdipendenti per quanto riguarda gli obiettivi: interdipendenza significa che i 
membri del team non possono raggiungerli da soli, ma devono basarsi l’uno 
sull’altro e devono interagire per scambiarsi informazioni, competenze e 
risorse. Terzo, i teams sono definiti e rimangono relativamente stabili nel 
tempo: essere definiti significa che c’è una membership chiaramente 
identificabile e tutti sanno chi fa parte del team. La stabilità si riferisce inoltre 
alla durata del team: molti teams lavorano per un tempo abbastanza lungo da 
raggiungere gli obiettivi. Quarto, i membri del team hanno l’autorità di gestire 
il proprio lavoro e i processi interni. Infine, i teams operano in un contesto 
sociale più ampio: i teams non sono isole ma svolgono il proprio lavoro 
nell’ambito dell’organizzazione.  
A differenza di un team, un working group è costituito da persone che 
imparano l’uno dall’altro e condividono idee, ma non sono interdipendenti e 
non lavorano per raggiungere un obiettivo condiviso. I working group 
condividono informazioni, prospettive e punti di vista; prendono decisioni e 
aiutano le persone a fare il loro lavoro meglio, ma si focalizzano sugli obiettivi 
e responsabilità individuali.  
I managers hanno scoperto che i teams possono essere molto più efficaci delle 
strutture gerarchiche tradizionali nel prendere decisioni velocemente ed 
efficientemente e al giorno d’oggi molte organizzazioni si basano sui team per 
migliorare la qualità, la produttività, i servizi ai clienti e l’esperienza di lavoro 
dei propri impiegati. Si può distinguere tra diversi tipi di teams, a seconda del 
grado di autonomia e controllo. 
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• Teams guidati dal manager. Il tipo più tradizionale di team è quello guidato 
da un manager. In questo tipo di team, il manager è responsabile della 
definizione degli obiettivi, dei metodi e del funzionamento del team. Il 
team ha responsabilità solo per l’esecuzione del lavoro assegnato. Il 
management è responsabile di monitorare e gestire i processi di 
performance, selezionare i membri e interfacciarsi con l’organizzazione. 
Esempi di questo tipo di team sono quelli che assemblano le automobili, 
equipe chirurgiche, teams sportivi o militari. In questo tipo di team c’è un 
forte controllo sui membri e sul loro lavoro, nonché sui processi e prodotti. 
Inoltre hanno costi di avviamento abbastanza bassi.  
• Teams auto-gestiti. In un team auto-gestito un manager o leader determina 
lo scopo o l’obiettivo complessivo, ma il team ha la libertà di gestire i 
metodi con cui raggiungerli. I teams auto-gestiti stanno diventando sempre 
più comuni nelle organizzazioni. Ne sono esempi i comitati esecutivi di 
ricerca e le task forces. In questo tipo di team aumentano la produttività, la 
qualità, i risparmi, migliora lo stato d’animo degli impiegati e diminuiscono 
l’assenteismo e il turnover. I teams auto-gestiti creano impegno, offrono 
una maggiore autonomia e spesso accrescono il livello di responsabilità. Lo 
svantaggio è che il manager ha molto meno controllo sui processi e prodotti 
ed è difficile monitorare i progressi; inoltre i tempi richiesti per ottenere i 
risultati sperati possono essere più lunghi. 
• Teams auto-diretti. Questo tipo di teams determina il proprio obiettivo e i 
metodi con cui raggiungerlo. Il management è responsabile solo del 
contesto organizzativo del team. I teams che si auto-dirigono offrono il 
maggiore potenziale per l’innovazione, accrescono l’impegno e la 
motivazione per il raggiungimento dell’obiettivo e forniscono opportunità 
per l’apprendimento e il cambiamento organizzativo. Tuttavia, questo tipo 
di teams ha bisogno di tantissimo tempo per lavorare bene, ha un grande 
potenziale di conflitti e può essere molto costoso da creare. Ancora, può 
essere estremamente difficile monitorarne i progressi anche se è spesso 
capace di grandi risultati.  
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• Teams che si auto-governano. I teams che si auto-governano e i boards of 
directors sono generalmente responsabili di svolgere alcuni lavori, gestire i 
propri processi di performance, disegnare il gruppo e il contesto 
organizzativo. Sono l’estremo in termini di controllo e responsabilità.  
 
Ci sono trade-offs tra i vari tipi di teams: i teams che si auto-governano e si 
auto-dirigono forniscono il maggiore potenziale in termini di impegno e 
partecipazione, ma comportano anche i maggiori rischi. Quando le decisioni 
sono spinte verso il basso dell’organizzazione, gli obiettivi e gli interessi del 
team possono essere diversi da quelli dell’impresa. Se non tutti sono 
consapevoli degli interessi e obiettivi dell’impresa, c’è il rischio di prendere 
decisioni sbagliate. Un’organizzazione che sceglie un team guidato dal 
manager, ritiene che un manager può gestire la situazione meglio di quanto può 
fare un team. Se si ritiene che il team può svolgere il lavoro meglio, sono più 
appropriati un team auto-governato o auto-diretto: un’implicazione è che il 
ruolo tradizionale del management sta diventando meno importante.   
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Capitolo 1 
Come disegnare una team-based organization efficace 
 
1.1 Definizione e dimensioni del team 
Il team è un’unità base per molte organizzazioni: mette insieme abilità, 
esperienze e punti di vista di diverse persone; è un complemento naturale 
all’iniziativa individuale in quanto stimola un maggiore impegno verso fini 
comuni. In misura crescente, il management ricorre ai teams per rafforzare le 
capacità di performance.  
Ma ancora la parola “team” assume significati molto differenti tra le persone, 
significati che spesso riflettono le esperienze personali. Le esperienze di 
successo di un team vengono ricordate sia per ciò che è stato raggiunto, sia per 
ciò che ogni membro ha imparato. Tuttavia non esistono due esperienze uguali: 
ciascun team ha un insieme unico di persone, prodotti e risultati di performance 
e ciascuno affronta le sfide a modo proprio.  
Perché definire la parola “team”? La prima ragione è per chiarire cosa si 
intende per team poiché, come già detto, questa parola assume significati 
diversi tra gli individui, anche riguardo ai costi e benefici. Alcuni credono che 
si tratta di un potente veicolo per la performance; altri che il principale valore 
del team è supportare e costruire auto-fiducia nei propri membri o promuovere 
il coinvolgimento e l’empowerment; alcuni credono che i teams portano valore 
solo ai progetti di breve termine. D’altra parte, molte persone credono che il 
lavoro in team sia una perdita di tempo e uno spreco di risorse. Ancora, c’è chi 
ritiene che lavorando in team, l’individuo si espone a rischi personali, come la 
perdita di controllo sul risultato finale.  
A causa di queste differenze, è necessario dare una chiara definizione di team. 
Una definizione che distingue un team da un semplice gruppo di individui con 
un compito comune è la seguente: un team è composto da un numero limitato 
di persone con abilità complementari, impegnate per un obiettivo comune, 
con un approccio che porta alla fiducia reciproca. Il cuore di questa 
definizione è che i teams e le performance sono strettamente collegate.  
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Molti teams, così come le organizzazioni di cui fanno parte, dedicano poca 
attenzione tanto agli standards aziendali di performance quanto al proprio 
scopo e obiettivo: di conseguenza, sfruttano solo una parte del proprio 
potenziale. All’interno dei teams, non c’è niente di più importante 
dell’impegno di ciascun membro verso un obiettivo comune: tutti devono 
credere che lo scopo per il quale il team è stato creato è importante per il 
successo dell’impresa. All’interno dell’organizzazione, non c’è fattore più 
critico per i teams, della chiarezza e consistenza degli standards. Le imprese 
con standards di performance forti e significativi, incoraggiano e supportano i 
teams aiutandoli sia a raggiungere i propri obiettivi, sia a capire come il 
raggiungimento di questi obiettivi contribuisce al successo dell’impresa.  
Di seguito vengono analizzati nel dettaglio i vari aspetti della definizione di 
team riportata più in alto. 
 
 
 
Numero limitato di persone 
La dimensione del team dipende dall’obiettivo, dall’approccio 
dell’organizzazione, dal tipo di abilità complementari richieste, e dalla 
responsabilità reciproca. Generalmente, un numero ristretto di persone facilita 
la gestione di queste caratteristiche, ma ciò non vuol dire che un gruppo più 
ampio non possa potenzialmente diventare un team, anche se spesso verrà 
suddiviso in sotto-teams. 
Ciò perché un ampio numero di persone avrà problemi ad interagire in modo 
costruttivo e a giungere ad un accordo. Dieci persone hanno molte più 
probabilità di cinquanta di lavorare insieme con successo e di andare oltre le 
differenze individuali, funzionali e di gerarchia, per arrivare a un obiettivo 
comune e condividere la responsabilità del risultato.  
Gruppi più larghi incontrano anche problemi logistici come ad esempio trovare 
abbastanza spazio e tempo per incontrarsi. Per tutti questi motivi, gruppi 
numerosi di persone generalmente non riescono a sviluppare uno scopo, degli 
obiettivi o un approccio comuni.  
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Abilità complementari 
I teams devono sviluppare il giusto mix di abilità complementari necessario per 
svolgere il lavoro. Si possono individuare tre categorie di abilità necessarie: 
• Esperienza tecnica o funzionale. E’ necessario che siano presenti membri 
con le giuste competenze ed esperienze e, per essere più efficaci, è 
necessario che queste siano complementari. 
• Abilità di problem-solving e decision-making. I teams devono essere capaci 
di identificare i problemi e le opportunità che incontrano, di valutare le 
opzioni che hanno per andare avanti, e infine di prendere le decisioni 
necessarie su come procedere. Molti teams hanno bisogno di membri con 
queste abilità per cominciare, perché gli altri le svilupperanno con il lavoro.  
• Abilità interpersonali. Una comprensione reciproca e gli obiettivi non 
possono sorgere senza una comunicazione efficace e costruttiva che 
dipende dalle abilità interpersonali, ovvero: assunzione dei rischi, critica 
positiva, obiettività, ascolto in modo attivo, concedere il beneficio del 
dubbio, supporto e  riconoscimento degli interessi e degli obiettivi altrui. 
Un team non può essere avviato senza alcune abilità basilari, specialmente di 
tipo tecnico e funzionale; tuttavia, molte organizzazioni creano i teams 
principalmente  sulla base della compatibilità personale o della posizione 
formale ricoperta al loro interno di membri.  
D’altra parte, un errore ugualmente comune è quello di sopravvalutare le abilità 
nella fase di selezione del team: tranne che per particolari abilità tecniche o 
funzionali, ciascun individuo ha le potenzialità per imparare ciò che è 
necessario.  
Quindi la sfida per ogni potenziale team risiede nel trovare il giusto equilibrio 
tra selezione e sviluppo come mezzo per costruire l’intero set di abilità 
necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi.  
 
Impegno verso un obiettivo comune e risultati di performance 
L’obiettivo del team e i risultati di performance sono collegati. Gli obiettivi di 
breve termine del team devono essere sempre collegati ai risultati complessivi, 
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altrimenti i membri del team si confondono, vanno verso direzioni differenti e 
attuano comportamenti mediocri.  
Le caratteristiche che sottolineano l’importanza di un obiettivo comune sono le 
seguenti: 
• Un obiettivo comune e significativo favorisce l’aspirazione verso qualcosa 
di importante. I teams acquisiscono direzione, slancio e impegno lavorando 
per raggiungere un obiettivo significativo. La direzione del management 
aiuta i teams a iniziare: è importante definire i confini e gli ambiti di 
autorità in modo abbastanza chiaro da indicare la direzione, ma lasciare 
abbastanza flessibilità per permettere le necessarie modifiche richieste per 
lo sviluppo. I team migliori spendono una grande quantità di tempo e 
sforzo nell’esplorare, formulare e accordarsi su un obiettivo che appartiene 
loro sia individualmente che collettivamente. I gruppi che falliscono nel 
diventare team raramente sviluppano un obiettivo comune  che fanno 
proprio e possono tradurre in risultati specifici e raggiungibili: per una 
ragione qualsiasi (non si focalizzano sulla performance, mancanza di sforzi 
o di leadership) non riescono ad aspirare a qualcosa di concreto. Gli 
elementi che rendono un obiettivo così importante sono innanzitutto il fatto 
di nascere dallo sforzo di collaborazione del team, quindi di ispirare allo 
stesso tempo orgoglio e responsabilità. In secondo luogo, a causa delle 
intense discussioni che lo precedono, lo stesso obiettivo conduce a una 
serie di significati che indicano al team cosa fare, soprattutto per 
raggiungere i propri obiettivi. Infine, gli obiettivi danno al team un’identità 
che va oltre la somma di quelle degli individui coinvolti e che rende i 
conflitti costruttivi, dando degli standards sulla base dei quali risolvere gli 
scontri tra gli interessi individuali e quelli del team.  
• Gli obiettivi di performance specifici sono parte integrante del risultato. 
Trasformare le direttive provenienti dal contesto più ampio in obiettivi di 
performance specifici e misurabili è di sicuro il primo passo che un team 
deve compiere per formulare un obiettivo comune chiaro per tutti i suoi 
membri. Gli obiettivi specifici danno una direzione chiara e tangibile per 
diversi motivi: definiscono un prodotto del team che è diverso sia dalla 
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mission organizzativa sia dall’unione degli obiettivi individuali. Per essere 
efficaci, questi prodotti devono ricevere lo stesso contributo da tutti i 
membri del team affinché possano apportare reale valore all’impresa. 
Inoltre, la specificità degli obiettivi di performance facilita all’interno del 
team una comunicazione chiara e dei conflitti costruttivi: la chiarezza 
dell’obiettivo porta il team a concentrarsi su ciò che bisogna fare per 
raggiungerlo, o, in alternativa, a considerare seriamente se l’obiettivo deve 
essere modificato. Ancora, la raggiungibilità dell’obiettivo aiuta il team a 
rimanere focalizzato sull’ottenimento del risultato. Gli obiettivi specifici 
dovrebbero aiutare il team a ottenere piccole vittorie nel tentativo di 
raggiungere l’obiettivo finale: le piccole vittorie sono importantissime per 
rafforzare l’impegno del team e superare gli ostacoli che inevitabilmente si 
incontrano. Infine gli obiettivi di performance spingono i teams a 
impegnarsi per fare la differenza.  
 
Impegno verso un approccio comune 
I teams devono sviluppare un approccio comune, ovvero un modo di lavorare 
per raggiungere gli obiettivi, che deve considerare gli aspetti economico, 
amministrativo e sociale. I membri del team devono essere d’accordo su chi 
deve fare particolari lavori, sugli orari, su particolari abilità da sviluppare e sul 
modo in cui il team prenderà le decisioni, compreso quando e come modificare 
l’approccio al lavoro. 
Spesso molti team sottovalutano l’aspetto interpersonale del lavoro con 
riguardo alla performance, ma per essere efficaci, i teams devono avere sempre 
dei membri che assumono dei ruoli di leadership per interpretare i bisogni, 
supportare, integrare, ricordare e riassumere. Nei teams migliori, ogni 
individuo assume differenti ruoli, in base alle situazioni. Ciascun individuo ha 
un ruolo e dei punti di forza e di debolezza che riflettono un insieme di 
background, talenti, personalità e pregiudizi; solo attraverso la scoperta e la 
conoscenza su come applicare queste risorse umane all’obiettivo comune, un 
gruppo di persone può svilupparsi e agire come un team. Alla base di queste 
lunghe, e a volte difficili, interazioni sta un processo volto alla costruzione 
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dell’impegno, in cui l’intero team esplora chi può svolgere meglio ciascun 
lavoro e come coordinare i ruoli di tutti gli individui. In effetti, si stabilisce un 
contratto sociale collegato agli obiettivi e che fa da guida al modo di lavorare 
insieme.  
 
Fiducia reciproca 
La fiducia del team fa riferimento alla promessa con se stessi e con gli altri 
membri del team. Promettendo di essere responsabile per gli obiettivi del team, 
ciascun membro guadagna il diritto di esprimere il proprio punto di vista sui 
vari aspetti degli sforzi fatti dal team.  
Molte persone si avvicinano ai teams con cautela in quanto l’individualismo li 
scoraggia dal porre il proprio destino nelle mani di altri. La fiducia reciproca 
nasce e si rinforza con il tempo e l’energia investiti nel pensare cosa il team 
vuole raggiungere e come. Quando delle persone lavorano realmente insieme 
verso un obiettivo comune, la fiducia e l’impegno vengono da soli.  
La fiducia costituisce una cartina di tornasole della qualità degli obiettivi e 
degli approcci del team. I gruppi che mancano di fiducia reciproca riguardo la 
performance, non hanno individuato un obiettivo e un approccio comune che li 
sostenga come team.  
 
Nonostante il fatto che molti individui hanno familiarità con i teams, ne hanno 
un’immagine distorta. Per questo motivo, arrivare ad una comprensione chiara 
di cosa è un team, e in particolare di come team e performance dipendono 
l’uno dell’altra, può essere d’aiuto nel rafforzare la performance di un gruppo.  
 
1.1.1 Vantaggi e svantaggi del lavoro in team 
Nel decidere se utilizzare la struttura in team, le organizzazioni devono 
attentamente valutare tutti possibili vantaggi e svantaggi che questa può porre.