Sviluppo di una metodologia di pricing e value analysis

Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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Oggi, però, la sensibilizzazione al problema emerge con 
grande forza a partire dalle società che sono quotate in borsa ed è 
facile prevedere una espansione a macchia d’olio di questo 
interesse anche da parte di ditte non quotate. 
Le aziende, infatti, spinte dalle valutazioni degli analisti di 
borsa, sono sempre più orientate a giudicare il loro successo non 
solo in termini di quota di mercato, ma anche rispetto ai risultati 
economico-finanziari delle loro operazioni di gestione. 
In questa visione la certezza di poter ottenere dal cliente il 
massimo di quello che egli è disposto a pagare è di importanza 
capitale, ed è chiaro che la variabile “prezzo” sarà una delle più 
studiate nei prossimi anni. 
La figura 1.1, riportata nella pagina seguente, esemplifica in 
maniera esplicita tale affermazione. 
Infatti, essa indica come, per un prodotto in cui i costi fissi 
sono del 74.5% del prezzo ed i costi variabili il 14.5%, ad un 
ipotetico aumento di prezzo dell’1% corrisponde, a parità delle 
altre condizioni, un aumento del 9% del margine operativo.
1
  
Invece, ad una riduzione del 1% dei costi variabili corrisponde un 
aumento del 6,7% del margine operativo e, ad un incremento del 
volume di attività dell'1% corrisponde un aumento del 2,3% dello 
stesso margine operativo. 
Tali valutazioni sono corrette solo se si ipotizza che, 
variando un fattore, gli altri si mantengano costanti, il che è 
verosimile nei casi in cui a variare siano i costi, mentre lo è molto 
meno quando a mutare è il prezzo di vendita o il volume delle 
vendite. 
                                                           
1
 I dati e le figure riportati in questo capitolo sono stati  forniti, per gentile concessione, 
dai responsabili delle diverse aree funzionali della Nuovo Pignone. 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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 Figura 1.1 Importanza del Pricing 
 
 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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In queste circostanze è giusto ritenere che, a causa 
dell'elasticità della domanda sussista un legame tra prezzi e 
volumi, ma di questo si parlerà nel paragrafo successivo, 
Trascurare tale aspetto, benché comporti un grave errore 
concettuale, non altera la tesi fin qui sostenuta, ossia che il 
prezzo scelto abbia un'influenza determinante sugli utili di 
un'impresa e quindi sul suo valore azionario.  
E’ evidente che praticare a chi acquista un prezzo di qualche 
punto percentuale inferiore a quello che sarebbe sostenibile 
apporterebbe dei vantaggi immediati agli acquirenti, ma si 
tradurrebbe in un peggioramento della situazione economica 
aziendale. 
Invece essere in grado di stabilire a quale prezzo sia 
effettivamente vendibile un certo prodotto gioca un ruolo 
decisivo, poiché consente all’azienda di ottenere tutto il valore 
che il mercato riconosce al bene venduto in uno specifico 
momento. 
Pertanto stabilire il prezzo migliore di vendita è il compito 
del pricing operativo o tattico, oggetto della prima parte della 
presente tesi. 
Il fine del pricing strategico, invece, è quello di far 
aumentare il valore del prodotto nella percezione del mercato, 
così da farne crescere il prezzo: questo aspetto sarà trattato 
brevemente nella parte finale della tesi, nel capitolo sul Value 
Selling. 
 
Qui di seguito si riportano alcuni concetti e definizioni di 
base, utili nel corso di questa trattazione. 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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Una certa dimestichezza con le questioni economiche è 
indispensabile per la comprensione delle problematiche affrontate 
e delle soluzioni proposte. 
In particolare si è scelto di focalizzare l’attenzione su: 
 
a) Costi variabili  
b) Costi fissi 
c) Margine operativo 
d) Elasticità della domanda 
 
Facciamo chiarezza su ognuno di questi concetti: 
a) I Costi variabili (CV) sono quelli che cambiano al variare del 
volume di produzione, ossia sono i costi sostenuti dall'impresa 
per far fronte alle risorse utilizzate direttamente nel ciclo di 
produzione. Tipici costi variabili sono quindi la mano d'opera 
diretta, i materiali, i consumi, i trasporti, i costi variabili di 
vendita. 
b) I Costi fissi (CF) sono quelle voci di costo che non variano al 
variare del volume di produzione e che devono essere sostenute 
in ogni caso per il funzionamento generale dell'impresa. Tipici 
esempi di costi fissi sono gli ammortamenti (immobilizzazioni 
tecniche e generali) e le spese generali (amministrative, 
commerciali e di struttura). 
c) Il margine operativo (OM) è dato dalla differenza tra i ricavi 
(RT) generati dalle vendite e i costi totali (fissi più variabili, 
CT) sostenuti dall'impresa: 
 
OM = RT - CT = RT - (CV + CF) 
 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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Esso rappresenta i proventi relativi all'attività di produzione 
e di vendita caratteristiche dell'impresa. 
La relazione suddetta è stata utilizzata nella figura 1.1 per 
valutare l'effetto della variazione di un punto percentuale 
rispettivamente nel prezzo, nei costi variabili, nel volume di 
produzione e nei costi fissi sul margine operativo, mentre gli 
altri fattori restano invariati. Si evidenzia che nel caso in cui 
varia il volume di produzione, oltre ad aumentare dell'1% i 
ricavi, aumentano anche i costi variabili di produzione. 
d) L'elasticità della domanda è definita come il rapporto tra la 
variazione percentuale della quantità domandata di un bene e la 
variazione del prezzo del bene stesso. 
La figura 1.2 mette in evidenza la reazione dei consumatori 
ad un eventuale aumento dei prezzi. 
Se, in corrispondenza di un cambiamento di prezzo, la 
domanda subisce una diminuzione modesta, allora la domanda 
viene definita “anelastica” o “inelastica”. 
Dal grafico si vede chiaramente come passando dal prezzo p
1
 
in corrispondenza del quale viene domandata una quantità q
1
 al 
prezzo p
2
, la domanda diminuisce di poco, portandosi ad un 
livello pari a q
2
. 
È possibile, invece, che ad un aumento del prezzo si 
accompagni una diminuzione notevole della domanda. In questo 
caso si parla di domanda “elastica”. Se si passa da p
1
 a p
2
 la 
quantità domandata decresce notevolmente, passando da un 
livello q
1
* a q
2
*. 
In generale è conveniente procedere ad un aumento di prezzo 
in presenza di una curva di domanda anelastica. 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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Figura 1.2 Tipologia della domanda 
1.2 Il pricing in General Electric 
Viste le motivazioni descritte nel precedente paragrafo, nel 
corso dell’anno 2000, all’interno di GE è stato deciso l’avvio di 
un’iniziativa di revisione delle metodologie di pricing. Tale 
iniziativa è di tipo “strategico” ovvero è divenuta una delle 
scelte di fondo adottate dall’azienda per conseguire obiettivi di 
lungo periodo; essa è partita dal massimo vertice di GE, allora 
rappresentato da Jack Welch, diramandosi da esso a tutti i 
responsabili dei vari business; ognuno di questi ultimi si è 
dovuto così dotare di una propria struttura di pricing che fosse 
capace di rispondere alle esigenze specifiche della tipologia di 
prodotti di cui si occupa.  
E’ utile sottolineare che sarebbe stato insensato costruire un 
modello di pricing unico per una società che si distingue per la 
grande varietà di tipi di produzione. Ciascuna struttura deve 
sviluppare, insieme alla metodologia di pricing, anche un 
sistema di controllo dell’applicazione del metodo stesso. 
In conseguenza della molteplicità di interpretazione del 
pricing i vari manager leader dell’iniziativa, ciascuno nel 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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proprio business, indicono “council” periodici allo scopo di 
mettere a confronto le loro strategie e, per quanto possibile, 
cercare delle linee di tendenza comuni. 
Per agevolare il flusso di informazioni tra i vari manager di 
GE che si trovano nelle diverse parti del mondo è stata creata 
una “comunità” web all’interno dell’Intranet aziendale. Le 
migliori metodologie ottenute da questo interscambio arrivano 
direttamente alla supervisione del Top Management di GE, e ciò 
è indice dell’elevata importanza che riveste questo tipo di 
studio. 
Come in tutte le strutture “vitali” di GE, anche nel caso del 
pricing si è cercato, dove possibile, di utilizzare le metodologie 
del Sei Sigma, di impostazione statistica. 
A tal proposito per il settore Units (produzione 
turbomacchinistica), che costituisce la base di questa tesi, 
abbiamo incontrato notevoli difficoltà dal punto di vista 
statistico a causa dell’esiguo numero di vendite annue. 
1.3 L’iniziativa del pricing in Ge Nuovo Pignone 
Nell’ambito più generale della strategia di GE, la Nuovo 
Pignone GE Oil & Gas lo scorso ottobre ha lanciato un’importante 
iniziativa, finalizzata all’elaborazione di una nuova metodologia 
di “pricing” e alla sua successiva applicazione ai prodotti “core” 
dell’azienda. 
Il compito di elaborare tale metodologia è stato affidato ad 
un folto gruppo di persone, coadiuvate dai vari Pricing Manager 
di tutte le aree funzionali. 
Il leader dell’intero progetto è l’ITO (Inquire To Order) 
Manager, ovvero il responsabile di tutte le operazioni effettuate 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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dal momento in cui un prodotto viene richiesto dal cliente fino a 
quando viene emesso l’ordine. 
A livello inferiore, direttamente subordinati all’ITO 
Manager, ci sono i Pricing Manager funzionali: 
Pricing Manager Service 
Pricing Manager New Units 
Pricing Manager Finance 
Il lavoro di ciascuna delle aree funzionali è stato svolto in 
modo indipendente, attraverso l’utilizzo di approcci e conoscenze 
specifiche differenti con l’obiettivo di pervenire a diversi risultati 
integrabili in un’unica proposta. 
L’area su cui si è focalizzata la maggiore attenzione è stata 
quella delle Units perché, come per il resto di GE, è la più 
problematica. 
Per tale ragione, in posizione subordinata alla predetta area, 
è stato costituito un gruppo di analisti di pricing (stagisti), con il 
preciso compito di raccogliere dati, analizzarli, valutarli e 
definire una procedura di pricing. 
Le attività del gruppo, costantemente monitorate dal Pricing 
Manager Units, sono state svolte in collaborazione con i vari 
Pricing Leader (PL) di stream (divisione) : 
Upstream PL 
Midstream PL 
Downstream PL 
Industrial Plain PL 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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Distribution PL 
Thermodyn, Gemini, Rotoflow PL 
 
Nella figura 1.3 si illustra la struttura dell’organizzazione 
del Pricing Team. 
 
 
 
 
Figura 1.3 Organizzazione del Pricing Team 
 
Organizzazione del Pricing Team
Organizzazione del Pricing Team
PRICING
MANAGER
SERVICE
PRICING
MANAGER
SERVICE
Pricing Analist Group (Trainees) for
UP. MID. DOWN (IPL. DIST + Acquisition )
Pricing Analist Group (Trainees) for
UP. MID. DOWN (IPL. DIST + Acquisition )
PRICING
MANAGER
NEW UNITS
PRICING
MANAGER
NEW UNITS
PRICING
FINANCE
MANAGER
PRICING
FINANCE
MANAGER
ITO MANAGER
ITO MANAGER
Pricing
Analist
Pricing
Analist
Pricing
Analist
Pricing
Analist
UPSTREAM
Pricing leader
UPSTREAM
Pricing leader
MIDSTREAM
Pricing leader
MIDSTREAM
Pricing leader
DOWNSTREAM
Pricing leader
DOWNSTREAM
Pricing leader
IPL
Pricing leader
IPL
Pricing leader
DISTRIBUTIOM
Pricing leader
DISTRIBUTIOM
Pricing leader
Thermodyn
gemini, Rotoflow
Pricing leader
Thermodyn
gemini, Rotoflow
Pricing leader
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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1.4 Ge Nuovo Pignone: l’azienda, il prodotto ed il mercato 
La Nuovo Pignone nasce a Firenze nella metà del secolo 
scorso e la sua storia è ricca di avvenimenti salienti: 
1842  Inizia l'attività della Pignone come fonderia di 
ghisa. 
1853 Nelle officine meccaniche della Pignone si ottiene un 
primato mondiale: viene prodotto il primo motore al mondo 
a gas a combustione interna. 
1850-1900 
Le officine meccaniche aumentano l'attività e il giro 
d'affari. 
1900-1920 
Inizia e cresce con rapidità la produzione di compressori 
alternativi. 
1920-1930 
La Pignone progetta e produce compressori alternativi di 
alta pressione per gli impianti di sintesi dell'ammoniaca e 
per altri settori dell'industria chimica. 
1935 Viene costruita una fabbrica, nuova e più attrezzata, 
nell'area dove si trova attualmente la Sede Centrale della 
Nuovo Pignone. 
1936 Viene costruito il motocompressore alternativo per 
alta pressione da 2500 hp: un record per quel tempo. 
1954 La Pignone è incorporata, come Nuovo Pignone, 
nell'ENI (Ente Nazionale Idrocarburi) e inizia la 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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progettazione e la costruzione di turbomacchine. L’azienda 
cresce rapidamente come costruttrice di apparecchiature ad 
alta tecnologia per l'industria dell'energia. 
Anni '60   
Vengono prodotti i primi compressori centrifughi da 350 
bar per la sintesi dell'ammoniaca. La Nuovo Pignone 
acquisita dalla General Electric la licenza per la costruzione 
di turbine a gas. Viene realizzato un laboratorio per la 
ricerca fluidodinamica, che diventa uno dei più avanzati nel 
mondo. 
Anni '70  
Viene costruita, nel deserto Algerino, la più grande centrale 
di compressione di gas naturale al mondo, con compressori 
centrifughi da 450 bar, e viene prodotto il compressore 
centrifugo da 600 bar per una piattaforma del Mare del 
Nord. 
Anni '80  
Vengono fornite 19 stazioni di compressione (57 unità 
turbina-compressore) per il gasdotto transiberiano. Inizia la 
produzione di centrali elettriche con turbine a gas. 
1994 La General Electric acquista più dell'80% delle azioni 
della Nuovo Pignone. È acquisito un secondo importante 
ordine per il Gasdotto Transiberiano. 
1995 La Nuovo Pignone compie una serie di importanti 
acquisizioni, in successione: le statunitensi Rotoflow e 
Gemini e la francese Thermodin. 
1996 Viene lanciato il programma Six Sigma Quality.   
Tale metodologia viene applicata per la prima volta negli 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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anni ’80 dalla società americana Motorola per affrontare in 
modo diverso il tema della qualità nella costruzione delle 
apparecchiature. 
L’implementazione della metodologia Sei Sigma si è 
manifestata subito rivoluzionaria, aprendo un nuovo 
orizzonte: anziché stabilire norme organizzative e di 
comportamento e predisporre, in opportune fasi, controlli e 
collaudi, la qualità deve essere portata all’interno della 
progettazione e dei processi.  
Un processo può essere definito come l’insieme delle 
attività aziendali o delle operazioni, che servono per la 
realizzazione di un prodotto o di un servizio. 
L’intento di tale metodologia è quello di aiutare a non 
commettere errori, facendo le cose in maniera corretta fin 
dall’inizio. 
Gli strumenti utilizzati sono essenzialmente di natura 
statistica. 
2000 Si verifica un'importante riorganizzazione a livello 
aziendale: Nuovo Pignone passa dall'organizzazione in 
divisioni secondo linee di prodotto all'organizzazione in 
divisioni (stream) in base alla suddivisione del mercato, 
così da rispondere meglio alle esigenze di quest'ultimo. 
2001 Viene creata la divisione (business unit) GE Oil & Gas 
di General Electric Power System, di cui Nuovo Pignone 
diviene capofila.  
Oggi il gruppo GE Oil & Gas complessivamente supera i 
quattromila miliardi di fatturato ed impiega direttamente 
circa cinquemila persone. 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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1.4.1 La struttura organizzativa 
La divisione GE Oil & Gas di GEPS (General Electric Power 
System), la cui alta direzione ha sede a Firenze, è costituita da 
quattro centri di produzione: 
 
1. Nuovo Pignone; 
2. Thermodyn; 
3. Rotoflow; 
4. Gemini.  
 
Nella figura 1.4 si riporta l'organigramma dell’azienda 
Nuovo Pignone. 
 
Oggi le produzioni per l’industria petrolifera e petrolchimica 
costituiscono il maggior campo di attività della Nuovo Pignone, 
presente in tutti i settori, dalla raffinazione alla trasformazione 
petrolchimica, al trasporto e alla distribuzione dei prodotti finiti. 
Tutti i suoi prodotti sono concepiti secondo le tecnologie più 
avanzate. 
La Nuovo Pignone, inoltre, realizza centrali di produzione di 
energia elettrica con turbine a gas anche nel campo della 
cogenerazione e dei cicli combinati, che consentono un concreto 
risparmio energetico. 
 
Capitolo 1 Introduzione. Contesto della tesi 
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 Figura 1.4 Organigramma dell’azienda Nuovo 
Pignone