Sviluppo di un sistema di supporto alla manutenzione nel campo del facility management

 2 
Oggi, dopo oltre un decennio e dopo il raggiungimento della quasi totalit  degli 
obiettivi prefissati dal Comune di Torino, AEM ha intrapreso un processo di 
innovazione delle strutture preposte alla gestione degli impianti termici comunali. Tale 
corso ha coinvolto i fornitori dell azienda, esecutori dei lavori, affinchØ il servizio 
gestito con l ausilio degli strumenti informatici piø avanzati e sviluppati su iniziativa di 
AEM, possa rappresentare un vero prestigio sia per la Citt  che per l Azienda, 
proiettata,oggi, verso un suo consolidamento sul mercato che, in previsione di una 
fusione con altri operatori, la porter  a divenire punto di riferimento nell ambito delle 
utilites in Italia. 
Il presente studio si compone di una prima parte introduttiva relativa alla 
disciplina del facility management e della manutenzione in generale, segue poi, la 
trattazione degli impianti termici e delle normative strettamente connesse alla loro 
conduzione e manutenzione ed infine, dopo una introduzione sull Azienda Energetica 
Metropolitana di Torino s.p.a. e le sue principali attivit , si passa alla tratt azione del 
servizio riscaldamento degli stabili comunali, alla sua gestione attuale ed al progetto che 
ne vede una totale innovazione. 
Viene analizzato sia sotto il profilo strettamente informatico che quello 
organizzativo, lo sviluppo di un nuovo sistema di programmazione e gestione della 
manutenzione ordinaria e su guasto, mettendo in evidenza anche i risvolti che la sua 
introduzione produrr  nei rapporti contrattuali tra  AEM e gli appaltatori. Vengono 
inoltre indicate, sulla base dell esperienza maturata, le esigenze organizzative interne 
per una corretta gestione del sistema realizzato ed un suo continuo potenziamento e 
miglioramento per poterlo poi estendere a settori quali, la Gestione Impianti Elettrici e 
l Illuminazione pubblica. 
 3 
CAPITOLO PRIMO 
 
LA GESTIONE DEL PATRIMONIO IMMOBILIARE ED IL FACILITY 
MANAGEMENT 
 
1.1 Introduzione al facility management 
 
In una fase ricca di contraddizioni e tensioni sociali, in cui sempre piø diffusa 
oggi appare la consapevolezza della degradazione del decoro che caratterizza le citt  
italiane e soprattutto le piø grandi, le istituzioni e i responsabili della politica urbana si 
trovano ad affrontare l importante problema del rilancio e della riqualificazione della 
citt . 
In effetti, solo un patrimonio immobiliare ben gestito, in grado di determinare un 
adeguato livello di redditivit , potr  diventare un  patrimonio oggetto di cure ed al tempo 
stesso di attenzioni in termini di manutenzione ordinaria (o riparativa) e, laddove 
necessario, anche straordinaria (o riqualificativa). 
Occorre anche tener presente un altro importante fenomeno: quello della 
globalizzazione dell economia. Il termine esprime e sintetizza uno scenario che, molto 
prevedibilmente, Ł destinato ad accentuarsi e divenire il contesto di riferimento per le 
imprese, anche di dimensioni ridotte, delle professioni e della cultura. I  meccanismi del 
mercato globalizzato sono espressione dell affermazione solitaria e incontrastata del 
sistema capitalistico, dello sviluppo dei trasporti, dell annientamento delle distanze, 
reso possibile dalle nuove tecnologie, Information Communication Technology (ICT), 
dell affermazione dell innovazione tecnica, organiz zativa e manageriale come valore 
 4 
guida delle organizzazioni, e della tendenziale omologazione dei comportamenti-
consumi e dei modelli culturali 1. 
Nel XX secolo con lo svilupparsi dell industrialismo, della produzione di massa, 
si Ł assistito all avvento dell informatica, delle telecomunicazioni nonchØ alla crescita 
della mobilit  su scala mondiale, e di molte altre invenzioni e innovazioni che hanno 
conseguentemente modificato la vita dell uomo e le organizzazioni (Tabella 1.1). 
Come tra  800 e  900 il  taylorismo  ed il  fordism o  modificarono la fabbrica 
moderna, la sua organizzazione e spazialit , cos  o ggi in un contesto fortemente 
 terziarizzato , le nuove esigenze organizzative e produttive delle imprese, unite alla 
potenzialit  della tecnologia, trasformano la realt   degli edifici terziari secondo un 
modello che pu  essere ben sintetizzato nei concett i:  fabbrica di informazioni  ed 
 edificio intelligente , concetti in grado di rappr esentare l edificio come  sistema 
dinamico  di prestazioni e servizi, guidato secondo  criteri manageriali. Un edificio 
intelligente Ł fortemente connotato da una utilizzazione essenziale e mirata della 
tecnologia Computer Integrated Building (CIB): 

 sistemi di controllo degli impianti tecnologici; 

 sistemi di sicurezza; 

 informatica distribuita; 

 sistemi di trasmissione dati; 
questi esempi mostrano che un edificio intelligente Ł caratterizzato da una flessibilit  e 
riorientabilit  delle proprie prestazioni nel tempo , con la precisa finalit  di garantire il 
miglior confort e la migliore sicurezza alle utenze e rispondere, cos , in maniera 
dinamica alle richieste dell organizzazione occupante. In Italia sono relativamente pochi 
gli edifici che, per le loro caratteristiche, possono essere confrontati con il modello 
appena esposto di edificio intelligente. Il miglioramento della qualit  degli immobili 
terziari, lo sviluppo delle pratiche progettuali sono elementi molto rilevanti per poter 
contare in futuro su edifici in grado di rispondere alle esigenze del lavoro moderno. 
                                                 
1
 O. Tronconi, Agire e crescere nel nuovo mercato, in  Il Nuovo Cantiere , n. 11, Tecniche Nuove, 
Milano, dicembre 2001. 
 5 
 
  Tabella 1.1   Linea ideale che separa le organizzazioni del XX  secolo 
da quelle del XXI. 
Componenti XX secolo XXI secolo 
Organizzazione Piramidale Il Web o la Rete 
Focalizzazione Interna Esterna 
Stile Strutturato Flessibile 
Punti di forza Stabilit  Cambiamento 
Struttura Autosufficienza Indipendenza 
Risorse Asset fisici (atomi) Informazioni (bit) 
Operation Integrazione verticale Integrazione virtuale 
Prodotti Produzione di massa Personalizzazione di massa 
Ambito Nazionale Globale 
Rilevazioni finanziarie Quadrimestrale Tempo reale 
Magazzino Mensile Orario 
Strategia Top-down Bottom-up 
Leadership Dogmatica Ispiratrice 
Lavoratori Impiegati Impiegati e collaboratori 
Attese dei lavoratori Sicurezza Crescita del personale 
Motivazioni Competere Costruire 
Miglioramenti Incrementali Rivoluzionari 
Qualit   Meglio che si pu    Nessun compromesso  
Fonte: Business Week, agosto 2000. 
 
In un futuro non molto lontano, per le grandi aziende nazionali ma anche per 
quelle piccole, gli asset vincenti dell economia globalizzata potranno essere individuati 
nelle capacit  dei lavoratori che impiegano il know -how tecnologico aziendale, nelle 
capacit  di gestire fornitori e commercializzare pr odotti e servizi su scala mondiale, 
nella spinta verso l innovazione: in una parola, nella qualit  complessiva dell ambiente 
e del territorio dove sono dislocate2. 
                                                 
2
 M. Benassi, Dalla gerarchia alla rete: modelli ed esperienze organizzative, Fondazione IBM Italia, Etas 
Libri, Milano, 1993. 
 6 
Se il concetto di  societ  dell informazione  come superamento della  societ  
industriale  Ł ormai consolidato nella nostra cultura, va ora affiancandosene uno nuovo: 
quello di  societ  della conoscenza , dove il capit ale intellettuale definito come 
 packaged useful knowledge  Ł la nuova ricchezza delle organizzazioni in grado di 
guidare una nuova rivoluzione. 
All interno del processo edilizio diventa cruciale, dunque, la corretta gestione 
della catena della conoscenza   knowledge chain   in grado di connettere tutte le fasi 
del ciclo edile: 

 finanza; 

 progettazione; 

 costruzione; 

 gestione. 
Ogni fase rappresenta un package di informazioni che devono essere trasmesse 
per permettere lo svolgimento della fase successiva. Le informazioni di ritorno 
rappresentano la fase di monitoraggio e controllo che, a sua volta, verifica la 
rispondenza delle prestazioni della risorsa fisica agli obiettivi del piano finanziario. 
 
 
Figura 1.1   Il ciclo edile. 
 
La professionalit  di colui che Ł preposto alla gestione dell immobile fornisce le 
informazioni di ritorno che chiudono tale anello. 
Finanza Progettazione Costruzione Gestione 
 7 
1.2 Asset, property e facility management 
 
L asset management consiste nella gestione strategica di edifici e patrimoni 
immobiliari, volta alla valorizzazione e ottimizzazione della redditivit  degli immobili 
attraverso operazioni di acquisizioni, vendite, conferimenti, studi di fattibilit , 
riconversioni e ristrutturazioni. La missione dell asset management Ł il 
riposizionamento della propriet  immobiliare per il  raggiungimento del massimo ritorno 
dell investimento; esso ha una natura multidisciplinare e richiede professionalit  ed 
expertise tecniche elevate. L asset management definisce, quindi, le condizioni nel 
rispetto delle quali si deve svolgere l attivit  di  property management. 
Il property management si configura come il coordinamento delle attivit  
amministrative e tecniche necessarie alla gestione di un patrimonio immobiliare 
unitamente al coordinamento delle attivit  di valor izzazione, finalizzate rispettivamente 
alla massimizzazione della redditivit , al controll o dei costi ed al miglioramento del 
livello tecnico manutentivo. 
La gestione tecnica, ovvero il facility management, concerne invece tutti gli 
aspetti di conduzione per il mantenimento in efficienza dell edificio ed il funzionamento 
nel tempo, in stretto rapporto alle esigenza dell utenza. 
Rispetto ad alcuni paesi come Cina, Russia, Spagna, ancora legati agli aspetti 
quantitativi di produzione immobiliare e ad altri come Gran Bretagna e Stati Uniti 
caratterizzati, invece, da un mercato piø evoluto e oggi proiettati verso la valorizzazione 
della propria ricchezza, l Italia si trova in una posizione intermedia, in un momento in 
cui l attenzione Ł posta sugli aspetti qualitativi3. 
Nel nostro Paese si sta osservando un vero e proprio fermento nel campo della 
gestione immobiliare che ha assunto le dimensioni di un vero e proprio settore 
economico. Sono molte le societ  e gli Enti pubblic i che per i propri edifici, strumentali 
e patrimonio a reddito, affrontano il problema in termini di facility management nel 
                                                 
3
  Scenari Immobiliari  n. 49, febbraio 2001,  Forum di previsioni e stra tegie  IX edizione, Scenari 
Immobiliari, Santa Margherita Ligure (Ge), 14 e 15 settembre 2001. 
 8 
caso di edifici strumentali, ed asset e property management nel caso di patrimoni 
immobiliari a reddito. 
 
1.2.1 I rapporti tra facility management e property management 
 
E opportuno sottolineare in questo contesto, che, sia le motivazioni che le 
finalit  perseguite rispettivamente dal facility management e dal property management 
sono piuttosto differenti. 
Mentre con il primo termine si Ł fatto riferimento a quel complesso di servizi, 
con matrice tendenzialmente tecnica o operativa, quali, manutenzione, pulizie, 
riproduzione documentale, necessari all utilizzatore di un immobile per svolgervi la 
propria attivit , con property management, invece, si Ł inteso la gestione degli immobili 
da parte della propriet  quando l utilizzatore non coincide con la stessa. Il core di 
quest ultima riguarda la gestione degli affitti e dei rapporti con gli inquilini oltre quella 
dei costi e degli spazi comuni.  
Il property management, pertanto, persegue l obiettivo della massimizzazione 
del profitto, intesa come differenza tra i canoni percepiti e i costi sostenuti, il facility 
management mira a ricercare le migliori condizioni di efficienza per l attivit  che 
nell immobile Ł svolta e si concentrandosi sul rapporto qualit    costi. 
 
1.3 I caratteri strutturali del settore immobiliare 
 
Nei contesti economici piø avanzati, gli investimenti e la gestione immobiliare 
hanno registrato, negli ultimi, decenni dinamiche diverse rispetto alle epoche 
precedenti. 
La produzione immobiliare piø evoluta, su scala europea, mira alla 
riqualificazione strategica degli edifici esistenti rispetto all espansione periferica degli 
insediamenti. 
 9 
Le logiche economiche che regolano gli investimenti diventano piø complesse, 
ed i fattori da valutare molteplici, poichØ questi nuovi scenari della trasformazione 
urbana impongono l adozione di rinnovati modelli analitici e operativi su tutti i versanti 
delle politiche programmatiche e gestionali dei patrimoni immobiliari. 
Il rinnovamento di tali approcci non potr , quindi,  prescindere dalla maturazione 
di strumenti valutativi evoluti, in grado di estendere l indagine a considerazioni in 
ordine all intero ciclo di vita degli immobili, alle caratteristiche di durabilit  e 
manutenibilit  dei beni nel tempo, alla loro adegua tezza tecnologica ed alle specificit  
connesse con la natura di beni immobiliari complessi. Tali considerazioni non 
prescindono dall analisi del valore e dei costi del bene attualizzati nel tempo in 
connessione con le prospettive e la fattibilit  del la valorizzazione e del ritorno degli 
investimenti nel tempo. 
Le metodologie a cui si pu  ricorrere come ad esemp io analisi multicriteri, 
valutazioni costi/benefici sono gi  reperibili nell e politiche e nelle strategie immobiliari 
in atto nel mercato europeo, laddove l efficienza e la competitivit  tendono ad imporre 
l assunzione di logiche formalizzate ed estese a tutto il ciclo di vita del bene. 
In relazione alle tendenze regolamentari e alle politiche di armonizzazione in 
atto in sede comunitaria, anche in Italia le problematiche della qualit  nel settore 
edilizio hanno trovato una prima forma di regolamentazione attraverso il noto 
dispositivo della legge Merloni4. 
La legge ha posto in carico agli operatori obblighi di qualificazione che, pur 
rimandando alle forme tipiche della qualificazione volontaria, configurano la cogenza di 
requisiti quali il possesso, da parte delle imprese, di certificazioni del sistema di 
gestione per la qualit  secondo le norme UNI ISO 90 00. 
Il complesso scenario della qualit  va prefigurando  quindi nuove norme tecniche 
in base alle quali, ogni intervento edilizio si configura come un processo complesso che 
impone una chiara definizione dei compiti, delle responsabilit  e delle procedure 
riferibili ai diversi operatori coinvolti. 
                                                 
4
 Legge quadro in materia di lavori pubblici 109/1994 e relativo regolamento D.P.R. 554/1999 
 10 
1.4 La gestione delle attivit  manutentive 
 
Il property manager, sulla base della strategia di gestione della propriet  e dei 
risultati di gestione del patrimonio, valuta la strategia di manutenzione piø idonea per 
ciascun immobile in gestione, si adopera per la predisposizione dei relativi piani di 
manutenzione, identifica i singoli interventi, il programma temporale di realizzazione, il 
preventivo di spesa e un budget di massima per tutti quegli interventi non pianificati o 
non pianificabili (come la manutenzione su guasto), sulla base degli esercizi precedenti. 
PerchØ un piano di manutenzione e un budget manutentivo possano essere di 
successo Ł opportuno che, anno dopo anno, si tenga traccia degli interventi effettuati, 
della tipologia, della frequenza di quelli non pianificati, dei costi effettivamente 
sostenuti in relazione a quelli pianificati, cos  da consentire un allineamento tra budget e 
consuntivo e predisporre in maniera corretta le risorse economiche necessarie per 
ciascun immobile. 
 
Fonte: Charter, Swallow, Building maintenance management, p. 126. 
Figura 1.2   La definizione della strategia di manutenzione p er un patrimonio immobiliare. 
Manutenzione 
Correttiva 
Non pianificata 
Su condizione 
Pianificata 
Preventiva 
Programmata 
Correttiva/su guasto 
(anche di 
emergenza)