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Flussi informativi
È possibile schematizzare l’ambito operativo della logistica attraverso il
seguente schema:
Fig. 1 – Ambito operativo della logistica.
L’importanza della logistica (in entrata ed in uscita) è considerata anche
nella catena del valore
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in cui le attività aziendali vengono divise in nove
categorie generali: cinque sono denominate attività dirette o primarie (e tra
queste figura anche la logistica) e quattro attività di supporto.
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Metodologia introdotta da Michael E. Porter, nella metà degli anni ‘80. Essa costituisce
uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo
venga raggiunto, mantenuto e difeso.
fornitori approvvig operations distribuz. retailer
Flussi fisici
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CAP. 1 DALLA LOGISTICA ALLA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1. Evoluzione storica della logistica
Il termine logistica oggi è entrato nell’uso comune.
Tuttavia a differenza delle altre funzioni aziendali, di logistica si parla solo
a partire dal 1975 circa. Si tratta quindi di una funzione giovane, da poco
entrata nel “gergo” aziendalista. Prima di quegli anni nessuno si occupava
dei temi logistici; ad esempio, dei magazzini, soprattutto quelli dei prodotti
finiti, non ci si interessava perché non erano né un fatto commerciale, né
un fatto produttivo; allo stesso modo nessuno si occupava del servizio al
cliente, delle scorte e dei trasporti e ciò comportava i ritardi nonché
l’incompletezza delle consegne. Ma ciò non importava perché le imprese
erano concentrate a produrre e vendere, i margini erano buoni, i prodotti
pochi e i clienti attendevano pazienti.
Con il tempo, il mercato ha iniziato a pretendere di più, un valore aggiunto
sui prodotti acquistati. Fu così che negli Stati Uniti intorno agli anni ‘70
entrò in azione la logistica che produsse immediatamente due effetti:
• Riduzione dei costi: riuscì ad abbattere le scorte, a creare efficienza
nei magazzini e nei trasporti;
• Importanza del fattore servizio: molte aziende cominciano a
migliorarlo fino a farlo diventare un vero e proprio fattore
competitivo.
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Si potrebbe affermare che grazie alla logistica si realizza un paradosso: si
migliorano le performance del sistema azienda e nello stesso tempo si
riducono i costi (grazie alla maggiore efficienza dei magazzini e dei
trasporti).
Ciò ha comportato un immediato successo per la logistica, e di fatto una
diffusione immediata in tutte le aziende che hanno voluto utilizzare al
massimo le sue potenzialità.
Pur essendo arrivata per ultima (rispetto alle altre funzioni) ed avendo
portato tali vantaggi in termini di efficienza ed efficacia, essa è ormai
prossima all’essere superata.
La logistica descritta fin qui è una funzione aziendale che nel tempo ha
ampliato il proprio raggio d’azione passando dalla gestione del magazzino,
delle scorte e dei trasporti, alla gestione degli approvvigionamenti e alla
definizione (insieme con le altre aree funzionali) degli aspetti strategici
dell’azienda. La logistica ha evidenziato e messo in atto i vantaggi che
derivano dal gestire il flusso dei materiali in maniera unitaria,
dall’approvvigionamento fino al trasporto. Ad un certo punto però ci si è
accorti che c’era un ulteriore fattore importante da considerare: lungo la
catena della fornitura agiscono diversi attori (produttore, distributore e
venditore) i quali svolgono molteplici attività, che nel tempo hanno cercato
di razionalizzare e rendere più efficienti. Ciò significa che esiste un
ulteriore miglioramento da compiere ovvero gestire in maniera unitaria
tutta la catena della fornitura come se appartenesse ad un unico
proprietario.
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Ma a questo punto sorge spontanea una domanda: una logistica che si
occupa di gestire in maniera unitaria sia i flussi interni all’azienda che
quelli esterni, si può chiamare ancora logistica? La risposta più ovvia è no,
anche perché quando si tratta di gestire i rapporti tra più aziende la
complessità dei temi è così elevata che è quasi impossibile pensare che il
tutto sia concentrato in una sola funzione.
Il futuro della logistica quindi è quello di andare a supportare la nuova
funzione che da essa è nata ovvero la Supply Chain Management
incaricata di gestire unitariamente l’intera catena della fornitura.
2. Le variabili della logistica
Prima di analizzare la nuova funzione nata dalla logistica, può essere
opportuno sviluppare un po’ più da vicino gli ambiti operativi della logistica
la quale per prima si è occupata di gestire aree aziendali che non erano
sotto il controllo di nessuno:
• Il calcolo dei flussi;
• I magazzini;
• I trasporti;
• La gestione delle scorte;
• Il servizio al cliente.
Il calcolo dei flussi: il concetto di flusso riveste una notevole importanza
nell’ambito della logistica poiché avendo a disposizione una “mappa dei
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flussi”
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si è in grado di scegliere i percorsi migliori e più efficienti per i
propri prodotti. Una ben definita mappa consente di individuare le
differenze di costi tra un magazzino ed un altro, le diverse tipologie di
prodotti che transitano in un magazzino, il volume totale di merce, le
attività esercitate da un magazzino piuttosto che da un altro ecc… la
conoscenza di tutte queste variabili consente all’azienda l’ottimizzazione
del processo distributivo andando ad individuare eventuali cause di mal
funzionamento. Non conoscere i flussi dei propri prodotti quando ancora
sono all’interno dell’azienda (magazzini e depositi) comporta l’impossibilità
di offrire al cliente un elevato servizio in termini di celerità nel trasporto,
consegna completa e serietà.
I magazzini: Prima cha la logistica facesse il suo ingresso in azienda, non
ci si occupava della gestione dei magazzini e molto spesso la
manodopera impiegata aveva scarse conoscenze nonché qualche grado
di invalidità. La logistica quindi è stata la prima funzione aziendale a
“mettere mano” a questo “sconosciuto” andando ad impostare le regole
fondamentali affinché un magazzino possa funzionare con efficienza e
razionalità.
E’ fondamentale che nel magazzino si possano individuare tre aree ben
distinte:
• L’area in cui il prodotto viene scaricato;
• L’area in cui il prodotto viene stoccato;
• L’area in cui il prodotto viene posto in attesa per le spedizioni.
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È un diagramma in cui si vanno ad inserire tutti gli attori economici che intervengono
lungo la catena distributiva, prima che il prodotto arrivi al cliente/venditore.
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Il prodotto non può sostare in aree che non siano queste, non vi possono
essere le cd. “sacche di ristagno”.
La missione principale di un magazzino è quella di creare una sorta di
cuscinetto tra due elementi rigidi: da un lato c’è la produzione, rigida per
definizione, dall’altro lato c’è il mercato, rigido in quanto è difficile
prevedere esattamente il suo andamento. Il magazzino quindi, attraverso
le scorte, deve poter attutire i colpi del mercato senza trasmetterli alla
produzione. Questa importante funzione del magazzino ci porta a dire che
esso deve avere due caratteristiche:
• Deve essere flessibile: ovvero deve essere in grado di far fronte
senza grossi problemi ad eventi non previsti che possono
riguardare sia l’azienda (ad esempio un aumento della gamma) sia
il mercato (ad esempio una variazione delle quantità ordinate
giornalmente).
• Deve essere riconfigurabile: può succedere infatti che l’azienda in
un dato momento della sua vita si trovi a dover modificare le sue
caratteristiche, ed ovviamente ciò, primo o poi, si ripercuoterà sul
magazzino il quale deve poter essere trasformato o addirittura
abbandonato senza grandi problemi.
Tutto ciò porta ad affermare che per quanto riguarda i magazzini, è
impossibile prendere delle decisioni definitive in quanto questi sono i primi
a doversi “muovere” quando ci sono delle variazioni provenienti dal
mercato o dall’azienda. Il magazzino può rappresentare per l’azienda un
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punto di forza, di sicuro però, un magazzino che funziona male
rappresenta una fonte di danni.
I trasporti: sono rimasti per molto tempo la “cenerentola” della logistica;
tutte le aziende trasportavano i loro prodotti fino al cliente, ma ciò lo si
faceva al minor costo possibile senza dare alcuna importanza al valore
aggiunto che questa fase è in grado di dare all’intero sistema logistico e
quindi al cliente. C’è da dire poi che i trasporti sono stati la prima variabile
logistica che è stata oggetto di terziarizzazione
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proprio a dimostrazione
che questi venivano considerati molto poco dal management aziendale.
Nel tempo si è pensato, quindi, di rendere più efficienti le altre variabili
della logistica, cosicché (in termini percentuali) il costo dei trasporti ha
inciso sempre di più su quello totale della logistica fino ad arrivare ad una
percentuale superiore al 50%. A questo punto si è reso necessario avviare
un processo di razionalizzazione degli stessi, imperniato sulla
consapevolezza che questa fase del processo logistico è in grado di dare
un valore aggiunto non trascurabile. A tale scopo si sono iniziate ad
elaborare analisi specifiche con l’ausilio di software che sono in grado di
proporre le soluzioni migliori anche per la gestione di reti particolarmente
complesse. Ciò però richiede ingenti investimenti in tecnologia, know-how
ed informazione e quindi molte PMI si appoggiano a società di logistica
non avendo le risorse a disposizione per poter gestire i trasporti da sé.
La gestione delle scorte: alla base di ogni strategia di gestione delle
scorte c’è l’obiettivo di ridurle il più possibile
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. Tuttavia è sempre difficile
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Ovvero outsourcing. Vedi Cap. 1 par. 4.
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Modello giapponese.
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stabilire con precisione quale deve essere il livello giusto di scorte; da un
lato esse dovrebbero essere ridotte al minimo, per evitare gli elevati costi
di mantenimento, e dall’altro esse dovrebbero essere abbondanti per
evitare di avere clienti insoddisfatti. Bisogna considerare poi, che la
quantità giusta di scorte varia da settore a settore; ci sono i cd. “settori a
scorta zero”, quali quelli della moda e dell’alimentare, e altri settori in cui
avere un buon quantitativo di scorte è necessario, non solo consigliabile.
Nella realtà la gestione delle scorte è molto complessa, ma essa la si può
sintetizzare su di un grafico (a dente di sega) dove trovano posto le
variabili che vanno ad influenzare la gestione delle stesse.
Fig. 2 – Un modello per la gestione delle scorte.
Per costruire questo grafico, è necessario innanzi tutto stimare la curva di
vendita ovvero la sua inclinazione che corrisponde alla rapidità con cui si
vende. Il passo successivo è quello di stabilire l’entità del lotto di
consegna o di produzione che ovviamente può variare di volta in volta a
seconda del modello che si è scelto per gestire le scorte e a seconda delle
scorte ancora presenti in magazzino. Tenendo conto di tutte queste
Quantità
di scorte
Tempo
Scorta di
sicurezza
Momento in cui viene
fatto l’ordine
Momento in cui la merce arriva
in magazzino
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variabili, è possibile stabilire l’entità della “scorta di sicurezza” ovvero di
quella scorta che si andrà ad intaccare solo quando ci sono eventi
straordinari (innalzamento inatteso delle vendite o ritardo imprevisto nella
consegna del lotto). Per determinare l’entità della scorta di sicurezza,
bisogna prendere in considerazione sicuramente il lead time del fornitore,
ovvero il tempo che intercorre tra il momento in cui è stato fatto l’ordine di
acquisto ed il momento in cui effettivamente la merce arriva in magazzino.
Ci sono ovviamente anche altre variabili che vanno prese in
considerazione che variano da settore a settore e che devono essere
analizzate attentamente prima di stabilire l’entità della scorta di sicurezza.
Il servizio al cliente: il sistema logistico attraverso una sua componente,
la distribuzione, è senz’altro molto vicino al cliente (non è detto che questo
debba coincidere con l’utilizzatore) e proprio questa vicinanza ha fatto si
che nel tempo si sia affiancato al prodotto fisico una componente
intangibile ed immateriale costituita da vantaggi di costo, di consegna, di
comodità e rapidità, di servizi post-vendita e di garanzie varie. Questa
componente intangibile ed immateriale è il servizio al cliente e un’offerta
così strutturata da un’azienda è detta “prodotto come sistema allargato di
offerta”
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. In ambito strettamente logistico, questi servizi fanno riferimento a
tutte quelle operazioni che il fornitore fa al posto del cliente come il just in
time distributivo, l’invio dei prodotti già imballati nelle modalità richieste dal
cliente, l’utilizzo di sinergie nei trasporti, la messa a disposizione del
cliente di competenze e know-how del fornitore.
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P. De Vita, Marketing operativo e marketing strategico, UTET, Torino 1993, pag.62.
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