I
Introduzione
Nel corso degli ultimi trenta anni l’economia mondiale è profondamente mutata, si è
infatti assistito ad un ampliamento dei mercati che sono passati da locali a globali.
Questo fenomeno ha comportato un aumento della complessità dovuto ad una
diversificazione e frammentazione del prodotto in diverse varietà, tali da poter soddisfare
le crescenti esigenze del consumatore.
Inoltre la riduzione del ciclo di vita dei prodotti e la crescente competitività mondiale tra
settori affini, resa ancora più accesa dai Paesi emergenti, hanno imposto in particolare al
mercato europeo modelli di sviluppo industriale fortemente incentrati sull’innovazione
del prodotto, del processo e delle infrastrutture.
La situazione attuale dei mercati sta vivendo una continua serie di cambiamenti, derivanti
da fattori esterni di fondamentale interesse per l’azienda, quali il Cliente e la
Concorrenza.
In quest’ ottica è divenuta di fondamentale importanza l’attenzione per la qualità del
prodotto, per la riduzione dei costi interni e quindi del prezzo del prodotto stesso, con il
molteplice obiettivo di soddisfare le esigenze del cliente ed incrementare la competitività
sui mercati.
In seguito a queste nuove esigenze, negli ultimi decenni, si è evoluto un nuovo modello di
azienda che ha trovato una precisa sistematizzazione concettuale in una ricerca condotta
alla fine degli anni ’80 dal MIT.
Questo nuovo modello è stato denominato Azienda Snella in quanto basato
sull’estensione all’intera azienda delle logiche organizzative e gestionali della Lean
Production.
L’interesse per questo tipo di approccio è stato ed è tuttora elevato, ed i benefici che si
ottengono sono proporzionali alle innovazioni che le aziende creano nel proprio sistema;
per questa ragione l’interesse coinvolge sempre più le aziende di medie e grandi
dimensioni che hanno la necessità di adattare il proprio business alle diverse realtà
esistenti, frutto della ormai diffusa globalizzazione.
II
In qualunque sistema produttivo sono presenti elementi di disturbo che ostacolano gli
obiettivi principali, volti a soddisfare le esigenze del cliente e trarre un utile dalla propria
attività.
I disturbi del sistema altro non sono che sprechi e rappresentano tutte quelle attività che
non costituiscono valore aggiunto per il prodotto o servizio finale fornito.
L’obiettivo di un’azienda snella è quello di ridurre il più possibile questi sprechi,
attraverso una serie di tecniche e metodi che si ispirano all’industria nipponica, che per
prima ne ha fatto uso, ma con una serie di accorgimenti ed innovazioni tali da adattare il
sistema al modello occidentale. In Alstom le attività di miglioramento sono condotte
seguendo diversi strumenti, tutti appartenenti ad un unico processo produttivo chiamato
Apsys, il quale verrà esaminato più nel dettaglio in seguito.
Questo progetto, condotto presso l’Alstom ferroviaria s.p.a. di Savigliano, ha come
obiettivo la descrizione del sistema attuale e quindi una possibile rivisitazione dello
stesso, con lo scopo di migliorarne l’efficienza. A questo proposito l’azienda in
questione, dopo una ricerca sui metodi utilizzati nei vari stabilimenti che fanno parte del
gruppo, ha individuato i punti forti di ognuno ed ha cercato di costruire un modello che
fosse ottimale sotto ogni punto di vista.
Con il progetto in questione si vogliono quindi evidenziare le modifiche necessarie al sito
di Savigliano per renderlo in linea con lo standard Alstom ed in particolare si vuole
procedere alla progettazione di nuovi impianti che dovranno essere creati a causa della
nuova destinazione d’uso di alcuni ambienti.
1
CAPITOLO 1
PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA
L’ex FIAT Ferroviaria di Savigliano è un azienda che è entrata a far parte, il 18 ottobre
del 2000, del gruppo internazionale ALSTOM Ferroviarie Spa, per il 51%, mentre il
rimanente 49%, è restato di proprietà del gruppo FIAT Industrie Ferroviarie (FIF) fino
all’aprile del 2002. L’ingresso di FIF in ALSTOM ha dato vita ad un accordo vincente,
perché ha permesso la condivisione di competenze e tecnologie complementari. Mentre
ALSTOM ha messo a disposizione la sua importante presenza su tutti i mercati mondiali
e le sue strutture di acquisto con i maggiori fornitori, FIF può sviluppare la tecnologia del
suo prodotto di punta il “Pendolino” (treno ad alta velocità con cassa oscillante) e
usufruire di migliori prospettive all’interno di un gruppo internazionale. Il gruppo
ALSTOM, una realtà che è presente in più di 70 paesi, è quotata alle borse di Parigi,
Londra e New York, ed offre lavoro a 70 mila dipendenti. Oggi fattura 13,413 miliardi di
Euro, registra un portafoglio ordini di 15,290 miliardi di Euro e, nonostante conviva con
un mercato fortemente competitivo e sempre in grande fermento, può vantare, dal 1998, i
migliori risultati nelle vendite rispetto alle altre aziende concorrenti.
Il gruppo opera in tutti i settori di business offrendo componenti, sistemi e servizi
altamente innovativi, utilizzando tecnologie all’ avanguardia. Il gruppo di ALSTOM è
suddiviso principalmente in sei settori di attività:
• Power è il leader mondiale nella realizzazione di impianti di energia elettrica
• Trasmission & Distribution è leader mondiale nell’offrire soluzioni complete per i
sistemi di trasmissione di energia, dalle centrali agli utilizzatori
• Transport è il leader mondiale nella produzione di tram, metropolitane, treni ad
alta velocità e altri importanti prodotti tra i quali, con l’acquisizione di FIF, i treni
con tecnologia “tilting” (i Pendolini)
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• Contracting è leader europeo per la gestione di grandi progetti di infrastrutture e
servizi per l’industria attraverso l’utilizzo di soluzioni realizzate “su misura” per i
clienti
• Power Conversion è specialista nella produzione di energia per applicazioni
industriali
• Marine è leader mondiale nella produzione di navi da crociera, specialista in navi
da trasporto di gas naturale, nei traghetti e nelle navi militari.
Figura 1.1.1: suddivisione del fatturato 2004 - 2005 nelle varie attività
Questi sei settori di attività si sono ripartiti il fatturato dell’annuo fiscale 2004 - 2005 nel
modo illustrato dal grafico sovrastante, dal quale risulta, a prima vista, che il settore
Power prevale sugli altri impiegando 26 mila dipendenti e realizzando un fatturato di
circa 10 miliardi di Euro (dati economici relativi all’anno fiscale 2004 - 2005), mentre il
settore Transport, di cui (come già detto in precedenza) fa parte l’ALSTOM Ferroviaria
Spa, realizza, nell’anno considerato, un fatturato di circa 4,1 miliardi di Euro impiegando
15 mila dipendenti in tutto il mondo.
A partire dal 2004 la Alstom ha deciso di concentrare i suoi sforzi sui settori Power e
Transport cedendo prima la Transmission e Distribution all’Areva e successivamente, nel
2006, sia Power conversion che Marine, rispettivamente a favore di Barclays Private
Equity e Aker Yards.
1.1 – Alstom Transport
Uno dei maggiori produttori di soluzioni ferroviarie integrate: più di 6 milioni di
passeggeri, ogni anno, viaggiano in tutto il mondo su treni e metropolitane prodotte da
ALSTOM.
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Attraverso l’acquisizione di Fiat Industrie Ferroviarie detiene ora, come si vede dal
grafico sottostante, la fetta più grande del mercato mondiale.
Figura 1.1.2: ripartizione del mercato mondiale tra i produttori di materiale rotabile
L’organizzazione di ALSTOM Transport è basata sulla suddivisione del settore in 5 aree
di business:
• Passengers: materiale rotabile, dai tram ai treni ad alta velocità
• Signaling: fornitura e manutenzione di componenti e sistemi di segnalazione
• Traction & Equipement: locomotori elettrici e diesel, carrelli, componenti elettrici
elettronici ed equipaggiamento
• Systems: infrastrutture e sistemi completi di trasporto ferroviario
• Service: manutenzione e rinnovo di ogni tipo di materiale rotabile.
La ALSTOM ferroviaria di Savigliano fa parte del business Passengers, area di business
presente in Europa e in America che, offrendo lavoro a circa 10.000 dipendenti, sviluppa
un fatturato annuo di 2,5 miliardi di Euro.
L’area di business Passengers è in costante crescita e copre oltre il 50% del fatturato di
ALSTOM Transport.
In questo settore, Alstom può vantare, dal 1998, i migliori risultati nelle vendite con una
continua crescita che, come si vede dal grafico, ha fatto sì che dall’anno 1995 al 1999, le
vendite siano più che raddoppiate.
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Figura 1.1.3: vendite 1993 - 1999
ALSTOM entra in Italia nel 1991 col settore TRANSMISSION & DISTRIBUTION
acquisendo l’ex CEME di Venezia, oggi ALSTOM T&D. Nel 1998 inizia il suo
ampliamento acquisendo la SASIB Railway, la FIR di Bergamo e la CGS di Milano. Nel
1999 nasce la ABB ALSTOM POWER di Milano, creata dalla fusione paritettica (50 –
50) tra le attività di ABB e ALSTOM nel campo della produzione di energia. Nel 2000
acquisisce la quota dell’ABB detenendo così il 100% della società rinominata ALSTOM
Power e firma l’accordo per l’acquisizione della FIAT Ferroviaria ora ALSTOM
Ferroviaria. In Italia ALSTOM occupa 4947 persone nel modo rappresentato dalla tabella
seguente:
ALSTOM ITALIA
DirigentiQuadriImpiegatiOperaiTOTALE
TOTALE 229 616 2163 1939 4947
Tabella 1.1.1: situazione Alstom Italia
Figura 1.1.4: i siti Alstom
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Oggi la ALSTOM in Italia può contare su nove siti produttivi situati a Milano, Sesto San
Giovanni, Verona, Bologna, Guidonia, Bari, Savigliano, Colleferro e Neuhausen in
Svizzera Questi nove siti si suddividono principalmente in 3 settori: Power, Transport e il
Transmission & Distribution. In Italia, il settore Transport occupa circa 2800 persone, si
suddivide in tre aree di business: Passengers, Signaling e Systems e, come si può vedere
dal grafico sottostante, al business Passengers partecipa l’ALSTOM Ferroviaria Spa, di
cui fanno parte i 4 stabilimenti di Savigliano, Colleferro, Neuhausen e Sesto San
Giovanni.
Figura 1.1.5: organigramma siti Alstom Italia
1.2 – Lo stabilimento Alstom Ferroviaria di Savigliano
Riconosciuta come leader mondiale nel settore di treni ad assetto variabile: carrelli
adattati, pantografi, attuatori per l’inclinazione e sistemi di comando ad elevato contenuto
tecnologico, la società punta alla leadership assoluta nei trasporti su rotaia, crede nella
tecnologia del Pendolino e negli sbocchi che il mercato offre a questa gamma di prodotti,
quindi ha investito nelle conoscenze tecniche e nella competitività acquisite dalla
ferroviaria in oltre trenta anni di attività.
Appartengono a questa società per azioni i seguenti siti:
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• lo stabilimento SIG di Neuhausen presso Zurigo (Svizzera) offre lavoro a circa
180 dipendenti. Si occupa sia della progettazione che della produzione di carrelli
per ferrovie a scartamento ridotto, preserie di carrelli per il Pendolino, carrelli per
tram, sviluppo di nuovi carrelli oscillanti a comando elettromeccanico e fornisce
servizi riguardo alla riparazione di carrelli per serie limitate;
• lo stabilimento PARIZZI di Sesto S.Giovanni (provincia di Milano) occupa circa
400 dipendenti e procede sia con la produzione che con la progettazione di motori
elettrici di trazione, convertitori di trazione, convertitori ausiliari, sistemi di
condizionamento aria e convertitori di energia;
• lo stabilimento di COLLEFERRO, paese a 50 Km a sud di Roma, impiega un
totale di 250 persone, tratta la fase di industrializzazione e produzione di piccole
serie di tram occupandosi sia della parte in alluminio delle carrozze, sia della parte
in acciaio dei carrelli e, realizzando carrozze per il Pendolino, può lavorare in
stretto contatto con lo stabilimento di Savigliano suddividendo con esso le
commesse per riuscire a consegnare i prodotti lavorati entro i tempi prestabiliti;
• lo stabilimento di SAVIGLIANO, in provincia di Cuneo, è situato al limite della
zona centrale della città, dietro la stazione ferroviaria, in via Moreno, 23, vicino
all’incrocio che collega la statale per Marene alla statale Cuneo – Torino (vedi
cartine riportate nella pagina successiva).
Figura 1.2.1: posizionamento strategico del sito
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Figura 1.2.2: posizionamento locale del sito
Come si nota da dette cartine, lo stabilimento di Savigliano è situato in una posizione
strategica per quanto riguarda le vie di comunicazione: trova attorno a sé sia l’aeroporto
di Levaldigi, sia l’autostrada Torino – Savona, sia la rete ferroviaria che gli consente di
ricevere i vagoni merce, quindi i grezzi di partenza per la produzione, all’interno della
ditta.
Un’ulteriore via di comunicazione utilizzata, ad esempio per effettuare consegne ai paesi
nordici aventi binari con uno scartamento (distanza fra le due rotaie che formano il
binario) maggiore rispetto a quello italiano, è il porto di Savona che riesce a raggiungere
usufruendo del servizio di una ditta esterna che si occupa del trasporto delle carrozze
finite (trasporti eccezionali).
1.3 – Alstom Ferroviaria Savigliano – La storia
Il primo periodo di vita delle “Officine” di Savigliano va dal 1853 al 1869 ed è
indissolubilmente legato alla motivazione immediata del loro sorgere: la costruzione e
l’esercizio della rete ferroviaria Torino – Cuneo. Tale ferrovia, inaugurata nel tratto fino a
Savigliano il 18-03-1853, raggiungeva Fossano il 5-12-1855 ed era opera di una società
di privati: “S.A. per la strada ferrata tra Torino e Savigliano”.
La gestione della ferrovia comportava, ovviamente, la necessità di una sede per lo
svolgimento delle normali operazioni d’esercizio, e la stessa società previde di impiantare
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in Savigliano (capolinea del tronco ferroviario) la sede delle “Officine”: fabbricati usati
sia come magazzino, sia per la rimessa dei veicoli.
I promotori della società, alla fine della realizzazione del tratto Torino – Cuneo, non
tardarono ad adibire le Officine unicamente alla costruzione di materiale mobile per la
ferrovia.
Lo stabilimento ebbe un rapido sviluppo: già nel 1859 era discretamente vasto e ricopriva
un’area di 15254 m² di cui 5940 coperti; occupava 450 persone che svolgevano attività di
manodopera con una retribuzione media di 2£ al giorno per 14 ore di lavoro.
Lo stabilimento disponeva di una potenza di 52cv che distribuiva su forni per la fonderia,
torni, trapani, presse, gru e frese; il prodotto di punta era la produzione di carri - merce,
ma le Officine si occupavano anche della riparazione di locomotive, di vetture per
viaggiatori e di carri - merce.
Il culmine dello sviluppo si ebbe nel 1862 quando l’allora direttore, Dionigi Ruva,
prospettava addirittura l’impiego di un migliaio di persone.
Nel 1859, la società privata passava nelle mani dello Stato, che a sua volta, nel 1864,
cedeva la rete piemontese, ossia la Ferroviaria di Cuneo e le sue Officine, alla “Società
delle Ferrovie dell’Alta Italia”.
Le Officine di Savigliano furono sacrificate in seguito ad un processo di riorganizzazione
delle ferrovie del Piemonte e della Lombardia a favore di quelle di Torino. Nel 1869
vennero chiuse definitivamente dalla Società Alta Italia, che ne asportò le preziose
macchine utensili e lasciò i capannoni vuoti in abbandono, mentre parte della
manodopera emigrò.
Il 14-12-1879, i rappresentanti della municipalità di Savigliano (travolti dalla decadenza
economica della città, dal momento che le Officine negli anni ’60 rappresentavano uno
dei maggiori stabilimenti all’interno della regione) firmavano, a Torino, col
rappresentante delle Ferrovie Alta Italia, tuttora proprietaria dei locali delle Officine
attigue alla Stazione ferroviaria, il contratto mediante il quale affittavano per 50anni a
partire dall’ 01-01-1880 lo stabilimento interno al comune, impegnandosi a restaurarlo e
riattivarlo.
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Il Comune si offrì di cedere il contratto di locazione e di pagare la somma di £50000 alla
società o all’industriale che avesse dato garanzia di mantenere in esercizio le Officine per
tutta la durata della convenzione, impiegando non meno di 400 operai al giorno.
Il 19-01-1880, la Casa Rolin firmò la convenzione col Comune impegnandosi a formare
una società anonima entro sei mesi dalla consegna dei locali.
Questa riapertura fu certo provvidenziale per la manodopera locale e altrettanto per le
economie delle famiglie di braccianti e di piccoli proprietari; tale convenzione segnò la
ripresa dell’attività produttiva, e divenne il durevole e consistente asse dell’economia di
Savigliano e di una vasta area del cuneese.
Anche il Governo, oltre la città, dimostrò interesse verso la ripresa economica del paese
e, per favorirla, non solo dispose misure di sgravio fiscale temporaneo, ma mise anche a
disposizione i suoi funzionari migliori per studiare le formule più soddisfacenti a tale
scopo.
Dopo vari mesi di dispute e travagli burocratici, che comportarono tra l’altro la riduzione
della convenzione a 30 anni, il 17-07-1880 sorse in via definitiva la “Società Nazionale
delle Officine di Savigliano” (S.N.O.S.).
L’attività delle Officine, com’era ovvio, riprese anzitutto nello stesso campo del primo
periodo: costruzione e riparazione dei veicoli ferroviari, ma si occupò anche della
costruzione di ponti, tettoie e qualunque altra costruzione meccanica (attività in cui
ottennero crescenti commesse sin dall’inizio delle attività).
La conduzione delle Officine, che aveva imboccato una nuova via d’attivismo, fu
affidata, in veste di direttore, all’ing. Ottavio Moreno.
Iniziava così il nuovo secolo che era caratterizzato da scoperte scientifiche riguardanti il
motore elettrico asincrono, i trasformatori e soprattutto che aveva gettato le basi per la
distribuzione dell’energia a distanza e la sua diffusa e facile utilizzazione.
Nel 1914, con lo scoppio della prima guerra mondiale, la S.N.O.S. fu chiamata a
partecipare alle forniture belliche anche per produzioni ad essa del tutto nuove, quali
aeroplani, motori per aviazione e navali; da qui la necessità di trasformazioni e
adattamenti di impianti e, tra l’altro, l’allestimento di una fonderia per acciaio e bronzo.
Alla fine del primo conflitto mondiale, il Comune aprì una scuola industriale per
meccanici ed elettricisti che diventerà una scuola di avviamento industriale, quindi una
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scuola media dell’obbligo e infine l’Istituto Professionale Statale per l’Industria e per
l’Artigianato (I.P.S.I.A.).
Nonostante periodi di maggiori difficoltà finanziarie, la S.N.O.S. riuscì a mantenere un
volume d’ordinazioni appena sufficiente a coprire i costi interni, specializzandosi anche
nella produzione d’apparecchiature radio riceventi.
Negli anni ’30, si manifestò una più intensa richiesta di forniture da parte di enti pubblici
e imprese private con conseguente risveglio del mercato.
Nel 1938 il mercato fu nuovamente caratterizzato da una più intensa domanda di
produzioni belliche e l’eccezionale sviluppo dell’attività connessa alla seconda guerra
mondiale, soprattutto nel 1940, suggerì ampliamenti e modifiche degli impianti.
Durante la guerra, all’aggravarsi delle difficoltà relative all’instabilità dei prezzi, si
aggiunsero problemi riguardo ai danni provocati dai bombardamenti aerei e, il mancato
incasso di molti ingenti crediti verso lo stato e verso privati, portò ad una grave crisi
finanziaria. Anche la seconda guerra mondiale, come la prima, condusse la S.N.O.S. ad
un brusco cambiamento del tipo prevalente di prodotto (divenne ovviamente bellico)
rallentando così il normale sviluppo tecnologico.
Nel primo dopoguerra l’attività della S.N.O.S. incrementò, sia per la ricostruzione dei
veicoli distrutti, sia per la fabbricazione di quelli nuovi, cosicché essa riuscì a ritrovare il
normale andamento tecnico ed economico. Ben presto però la domanda, caratterizzata da
un cliente quasi unico, le F.S., e da un andamento instabile, causò una nuova
riconversione del prodotto di punta che dai mezzi ferroviari si spostò all’aeronautica.
Negli anni ’50, lo sviluppo economico generale favorì anche la S.N.O.S. che ne approfittò
per ampliarsi. Gli anni ’60 furono caratterizzati dalla mancanza di commesse ferroviarie,
ma nel 1969 la società si riavviò alla grande, con un carico di lavoro soddisfacente e la
conseguente assunzione di personale. Nella ricerca di possibili diverse soluzioni circa
l’impegno del complesso aziendale di Savigliano, vennero effettuati sondaggi presso
importanti aziende del settore, ma solo la F.I.A.T. formulò per esso un positivo interesse
e alla fine degli anni ’70 ne acquistò l’intero pacchetto azionario. Per le “Officine”,
divenute “Ferroviaria Savigliano”, inizia una nuova era caratterizzata dall’aumento
dell’occupazione e degli investimenti, dalla nuova formula di revisione prezzi più
adeguata alla reale dinamica dei costi, dai tempi di consegna furono opportunamente
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dilazionati per evitare ritardi e da altre favorevoli clausole che consentirono una visione
più ottimistica dell’esercizio successivo. Intanto la “Ferroviaria Savigliano” modifica la
denominazione sociale in “F.I.A.T. – Ferroviaria Savigliano” e continua ad evolvere le
sue attività inserendo un’area di progettazione e creando nuove unità produttive di
montaggio e verniciatura. Nel 1984 si trova a rivestire il ruolo di principale azienda del
settore ferrotranviario in Italia e negli ultimi 15 anni ha svolto un’importante azione di
studio e sviluppo, perfezionando i mezzi convenzionali e, con loro, l’affidabilità dei
carrelli. In questo periodo l’area di progettazione ha aperto un nuovo capitolo, quello del
treno ad assetto variabile che, per il suo straordinario cambiamento, ha tardato ad essere
accettato dal mercato, ma oggi è diventato il prodotto di punta nell’area ferrotranviaria.
E’ stato proprio quest’articolo a suscitare l’interesse dell’ALSTOM, società che
nell’aprile 2002 otterrà l’acquisto del restante 49% del capitale azionario dell’ex
“F.I.A.T. Ferroviaria Savigliano”, oggi già denominata ALSTOM Ferroviaria.
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CAPITOLO 2
IL PROGETTO ALSTOM
La “caccia agli sprechi” deve essere condotta in un sistema produttivo caratterizzato da
grande variabilità.
L’obiettivo da raggiungere è quello di ottenere elevati livelli di produttività e qualità
nonostante la presenza dell’instabilità del sistema, ottenendo contemporaneamente tempi
di reazione molto brevi.
Il problema deve essere affrontato nel dettaglio sul singolo processo, ma per ottenere gli
effetti desiderati è poi fondamentale estenderlo ed integrarlo sull’intero sistema.
Questo è uno dei principali motivi per cui l’applicazione della Lean Production è
scarsamente applicata e non ha riscosso nel tempo i risultati sperati.
I due principali aspetti da considerare per l’implementazione del sistema Lean sono:
• sistema produttivo pulsante
• focus sulla Time Line.
Il materiale che per l’azienda diviene un prodotto finito (oppure un semilavorato per il
cliente a valle, nell’ottica cliente–fornitore) deve scorrere a flusso in modo continuo,
secondo quanto richiedono i clienti, e pulsare come il mercato.
Occorre inoltre focalizzare l’attenzione sulla Time Line cioè sulla linea che rappresenta il
tempo che va dal momento in cui il cliente passa un ordine al momento in cui l’azienda
riceve la somma di denaro corrispondente a quell’ordine.
In seguito all’acquisizione delle informazioni ed alla riorganizzazione per sistemazioni di
prodotto, si può procedere all’analisi.
Le procedure seguite sono:
• Individuare qual è la famiglia di prodotti selezionata
• Individuare i codici di prodotti finiti che ci sono nella famiglia
• Focalizzare l’attenzione sulle fasi finali del flusso
• Individuare il consumo del cliente a valle
• Valutare la frequenza con cui queste richieste si manifestano
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Dopo aver focalizzato l’attenzione sulla domanda del cliente (interno oppure esterno al
sistema aziendale) per quella determinata famiglia di prodotti, si procede alla fase
concreta di mappatura.
Occorre:
• Visualizzare l’intero flusso produttivo del materiale e delle informazioni (invece
di una singola isolata operazione)
• Visualizzare come le operazioni sono attualmente comunicate al controllo di
produzione ed alle altre funzioni aziendali
• Vedere le aree in cui insorgono problemi e individuare le sorgenti di spreco
• Individuare i “colli di bottiglia” ed i WIP
• Individuare le potenziali soluzioni e gli strumenti ad esse correlati
• Garantire un linguaggio comune per tutto il personale di produzione
• Osservare direttamente come le operazioni si svolgono (contatto diretto con l’area
produttiva).
Per eseguire la mappatura del flusso attuale occorre seguire dei criteri fondamentali:
• Raccolta diretta delle informazioni tramite rapida “camminata” lungo l’intero
flusso del valore
• Confronto informazioni con il database aziendale e stima di dati affidabili
I passi iniziali per la mappatura si articolano in:
I. Effettuare riunioni in sala conferenze e tracciare la mappa delle principali fasi del
flusso su una lavagna
II. Focalizzare l’attenzione sul processo a valle e raccogliere tutti i principali
parametri e dati.
Questi parametri possono essere:
• numero turni
• tempo totale a turno
• principali cause di riduzione dei tempi di lavoro e loro entità
• tempo di lavoro totale disponibile al giorno
• programmazione delle consegne
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