Strumenti gestionali innovativi: analisi del Value Stream Mapping

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Risulta facile quindi capire come molto spesso la funzione di Pace Maker 
venga svolta empiricamente da Capi Reparto o Operatori che conoscendo il tempo 
di consegna del job in lavorazione aumentano o diminuiscono la velocità di 
produzione a seconda delle esigenze, delle risorse e dei guasti che si verificano. 
Se invece pensassimo di avvicinare il controllo della produzione alla 
produzione stessa vedremo come stando a contatto con i problemi quotidiani come 
i  guasti e le penurie nelle scorte risulterebbe più facile individuare e risolvere le 
cause degli sprechi e dei colli di bottiglia. 
Ritornando alla colonna di soldati se essi stessero marciando non per 
allenamento ma per spostarsi da una caserma all’altra in tempo di guerra risulta 
chiaro quanto la perfezione del trasferimento stesso importi poco infatti se 
all’arrivo non trovassero la struttura pronta per il loro accasermamento oppure 
fossero in ritardo le scorte di viveri e munizioni dovrebbero stare fermi ed inattivi 
fino alla risoluzione di questi contrattempi. 
Osservando allora il processo produttivo nella sua interezza si potrà riuscire  
a capire quali e dove siano insite le cause  degli sprechi e del non raggiungimento 
di obbiettivi produttivi; solo così la nostra analisi sarà formalmente corretta 
continuando infatti a ragionare  per reparti le soluzioni risulteranno essere solo di 
breve periodo lasciando all’interno del sistema le vere ragioni di un 
funzionamento discontinuo e con molti sprechi di risorse e di procedure. 
Si parla spesso di Value Chain (catena del valore) quale metodo per 
ottimizzare logisticamente la produzione ma proviamo per un attimo a focalizzare 
la nostra attenzione su chi sarà il fruitore del lavoro svolto a livello di Shop Floor 
(livello produttivo ) e cioè il cliente. 
Il Cliente esborsa una cifra di denaro e quindi capitale per ciò che viene 
prodotto, sia articolo finito sia semilavorato,  e ne ha bisogno nel momento in cui 
lui decide. 
Partendo da questa semplice riflessione ripercorriamo a ritroso tutto il 
percorso fisico del prodotto dalla spedizione finale , all’ispezione fino ad arrivare 
alle spedizioni di materia prima da parte del nostro fornitore. 
Esattamente il materiale da grezzo o semilavorato attraverso dei processi 
produttivi scorre lungo lo Shop Floor (Livello Produttivo) fino ad arrivare al 
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cliente e allora perché non considerare questo flusso come un normale flusso fisico 
di liquido o gas nel quale bisogna cercare di minimizzare le perdite di carico 
distribuite e concentrate e massimizzare il rendimento dell’ organo motore. 
Se poi affiniamo la nostra analisi cercando di capire in quale parte del corso 
il flusso si accresca maggiormente di Valore Aggiunto ecco che siamo  in grado di 
avere una panoramica a trecentosessanta gradi del nostro universo Impresa così da 
essere in grado di eliminare tutti i problemi e gli sprechi snellendo il sistema da 
operazioni , procedure e quant’altro disturba il naturale decorso verso il cliente del 
valore. 
Concludendo appare chiaro, ritornando all’analogia iniziale, come tutti gli 
eserciti mondiali cambiato lo scenario internazionale e i pericoli stessi per ogni 
nazione stia eliminando il servizio di leva obbligatorio puntando non più su la 
quantità ma sulla qualità dei propri uomini snellendo cioè le proprie strutture in 
maniera da poter essere più pronti  e flessibili alle esigenze del terzo millennio.      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1 
 
TIPOLOLOGIE PRODUTTIVE 
 
1.1 Le due Filosofie Produttive: Push e Pull 
 
In teoria esistono due “ filosofie “ produttive una di tipo Push (spinta) e una di 
tipo Pull (traino) la prima si differenzia dal fatto che ciò che si produce è 
letteralmente spinto sul mercato mentre la seconda produce secondo ciò che il 
mercato richiede. 
A prima vista si intuisce subito che la seconda sia la più flessibile e adattabile a 
realtà produttive di massa ripetitive e altamente automatizzate con un mix di prodotto 
limitato (facili da calibrare in un range abbastanza ampio) ma è anche di difficile 
attuazione  in realtà come quella Italiana in cui la produzione avviene a lotti con un 
mix elevato per la maggiorparte in aziende medie piccole con macchinari che 
svolgono molteplici funzioni. 
Nella realtà è molto facile trovare sistemi ibridi che lavorano in parte in maniera 
pull e in parte in maniera push ma analizzando le differenze tra sistemi  “puramente 
push” e  “puramente pull” si riesce a comprendere i fattori che rendono migliore i 
secondi. 
 
1.2 Sistemi di tipo Push 
 
I sistemi di tipo push lavorano secondo previsioni e stime partendo dai dati 
statistici e storici dell’azienda stessa e tenendo sempre in considerazione la capacità 
produttiva dell’impianto. 
Analizzando il meccanismo d’innesco che autorizza l’ingresso in lavorazione di 
un job, si può notare come l’ordine arriva dall’esterno del sistema produttivo, infatti, 
secondo le stime e soprattutto le date di consegna del lotto si rilascia l’autorizzazione 
alla lavorazione. 
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Teoricamente tale sistema non presenta problemi formali ma se approfondiamo 
la nostra analisi introducendo variabili sempre presenti in un processo produttivo 
come i guasti e le manutenzioni programmate dei macchinari, i ritardi dai fornitori 
ecc ecc si capisce che per assurdo si può rilasciare un ordine per un job anche quando 
il sistema è completamente fermo o intasato determinando inevitabilmente ritardi 
nelle consegne e la non soddisfazione del cliente.  
Se in un’azienda un operatore di una stazione a valle va  a prendere un 
componente dalla stazione a monte senza informare di quanti altri componenti 
servono siamo di fronte ad un sistema di tipo push. 
Tale sistema, infatti, essendo comandato da un innesco esogeno fa sì che ogni 
operatore pensi al suo carico di lavoro senza interessarsi di ciò che avvenga a monte e 
a valle come prescritto dalla Programmazione. 
 
1.2.1 MRP  
 
L’MRP (Material Requirement Plannig) è un sistema che controlla 
l’approvvigionamento di ciò che serve all’azienda per produrre i propri prodotti e non 
fa altro che scaglionare gli ordini ai fornitori conoscendo esattamente il numero ed il 
tipo di componenti che servono. 
Chiaramente l’MRP estrapola l’entità del volume della domanda prevista 
dall’MPS (Master Production Schedule) che prevede l’andamento del mercato da 
statistiche e dati storici tenendo sempre a mente la capacità produttiva dell’impianto. 
Nel 1972 l’APICS (American Production and Invetory Society) incoraggiò 
fortemente l’adozione di tale sistema per cercare di rafforzare l’industria 
manifatturiera statunitense e la sua presenza nella competizione internazionale. 
Con questa sponsorizzazione l’MRP divenne il sistema di controllo di 
produzione più diffuso in America ma ben presto si scoprirono tutti i suoi limiti anche 
grazie ai successi del Just in Time (JIT), sistema adottato dall’industria Nipponica. 
Tale sistema , come vedremo più avanti, infatti regola la produzione tramite 
cartellini (Kanban) che fungono da ordini di produzione e ripercorrendo a ritroso la 
linea produttiva fanno produrre i componenti che servono nel momento in cui 
servono. 
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L’MRP pianifica i fabbisogni di materiali controllando nello stesso tempo le due 
variabili di controllo di un sistema produttivo: le quantità e la tempificazione. 
Il sistema riesce così a determinare le quantità idonee di tutti i tipi di prodotti  
(Item) partendo a ritroso dai prodotti finali fino ai componenti utilizzati regolando 
chiaramente l’afflusso di materie prime di cui il processo abbisogna. 
Altra funzione dell’ MRP è la tempificazione della produzione del job in 
lavorazione in maniera da facilitare il rispetto dei tempi di consegna.  
 
Figura 1 Schema di generazione di un ordine MRP 
I dati presenti nella distinta dei materiali (BOM:Bill of Materials) e cioè le 
quantità ed il tipo di componenti che servono per produrre un determinato item, 
assieme all’MPS , fonte della domanda prevista per il sistema MRP, in cui si trovano 
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le quantità e le date di consegna per tutti i tipi di prodotti , vengono elaborati in vari 
passaggi fino ad ottenere il rilascio pianificato e cadenzato degli ordini di lavorazione 
con i relativi avvisi di variazione e scostamento. 
Nella BOM sono anche riportati i tempi di fabbricazione per ogni componente 
mentre nella PBOM (Planning Bill of Material) si trovano informazioni della 
modalità di vendita del prodotto. 
La programmazione MRP non può essere effettuata finchè non si arriva ai 
livelli più bassi della distinta BOM (tecnica Low Level Coding). 
 Il fattore portante del sistema MRP e la distinzione fra scorte dipendenti dalla 
domanda e scorte indipendenti. Le prime come dice il nome dipendono dalle 
condizioni del mercato e cioè da condizioni esogene dal comportamento dell’azienda 
come ad esempio i prodotti finiti, mentre le altre sono funzione della richiesta di pezzi 
e componenti interni alla produzione. 
Risulta chiaro come tale sistema sia adottato da aziende di ogni dimensione 
grazie all’approccio logico del problema determinando esattamente il numero di pezzi 
e componenti e materiali necessari alla produzione di ciascun item oltre alla 
tempificazione degli stessi specificando quando ciascuno di questi materiali, pezzi e 
componenti saranno ordinati o prodotti. 
 
1.2.2 Funzionamento dell’MRP     
  
 
Figura 2 Schema di funzionamento di un sistema gestito con MRP 
L’ordine è rilasciato dal deposito delle materie prime (1) secondo quanto 
pianificato con l’aiuto del piano principale di produzione. Poiché i materiali sono 
inviati al buffer intermedio precedente la stazione di lavoro A indipendentemente 
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dalla quantità già presente in esso, quest’ultimo non può essere limitato ad una 
quantità determinata. A questo meccanismo si oppongono la maggior parte delle 
restrizioni di natura spaziale presenti nella struttura dell’impianto. 
 Una volta completata la lavorazione alla stazione A, il materiale viene 
mandato alla stazione successiva, B (2), quindi, svolta la lavorazione necessaria, a 
quella immediatamente a valle fino ad arrivare al deposito dei prodotti finiti. 
 
Figura 3 Organigramma controllo MRP 
L’enorme complessità derivante dal coordinamento di migliaia di ordini con 
centinaia di strumenti per migliaia di item finali composti da migliaia di componenti 
aggiuntivi ha portato allo sviluppo del sistema MRP II (Manufacturing Resources 
Planning) che fornisce una struttura di controllo generale in grado di suddividere il 
problema del controllo della produzione in una scala gerarchica temporale e nel 
cumulo del prodotto, considerando così primaria la capacità del sistema produttivo. 
 Il sistema MRP II riunisce in se molte funzioni generando un sistema 
integrato di gestione inclusivo della gestione della domanda, della previsione, della 
pianificazione e della stima della capacità produttiva.  
Questo è stato possibile soprattutto grazie all’enorme aumento della potenza di 
elaborazione dei computer.  
Un programma completo con le funzionalità di MRP, spesso identificato con il 
nome di ERP (Enterprise Resource Planning), include oltre venti moduli software 
con i quali si riesce a controllare l’intero sistema: dalle attività ricordate prima fino 
alle funzioni di controllo delle scorte, finanziarie, amministrative. 
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1.2.3 Caratteristiche dell’MRP 
 
Il Sistema MRP fornendo un metodo semplice per l’ordine dei materiali 
basandosi sulle necessità decretate dall’MPS e dalle BOM dei differenti item risulta 
adatto per l’acquisto dei componenti e delle materie prime ma mostra delle lacune nel 
controllo della produzione.  
Specialmente in sistemi produttivi complessi con elevati item (mix di prodotto) 
che richiedono un utilizzo appropriato delle risorse di capacità produttiva in relazione 
alla presenza di colli di bottiglia il sistema va in stallo creando accumuli eccessivi e 
WIP (Work In Process). 
Come molti autori riportano il vero motivo dell’inadeguatezza del sistema 
MRP soggiace nel modello stesso. 
I calcoli per determinare l’inizio dei lavori partendo dalle date di consegna si 
basano sull’utilizzo dei Lead Time LT (periodo che intercorre tra l’avvio e il 
completamento del processo produttivo , oppure la durata del ciclo di ricostituzione di 
una scorta) che sono fissi e funzioni solo delle parti dell’articolo e non influenzati 
dallo stato di occupazione dell’impianto. 
Un sistema MRP ritiene implicitamente ,ma erroneamente, che il tempo 
necessario ad un pezzo per compiere il proprio corso all’interno del processo 
produttivo rimanga sempre lo stesso qualunque sia lo stato del sistema, vuoto o 
saturo. 
La costanza dei LT indipendentemente dallo stato del sistema si può verificare 
solo se la capacità fosse infinita cosa che è  impossibile. 
Oltre a ritenere i LT fissi, i sistemi MRP tendono a sovrastimarli in modo da 
poter formare buffer di protezione contro intralci, guasti e imprevisti assicurando così 
una certa quantità di componenti in maniera da poter continuare la produzione anche 
a impianto fermo. 
Tuttavia sovrastimando i Lead Time si introduce più materiale nel sistema 
congestionandolo ancora di più il processo produttivo aumentando così i Tempi di 
Ciclo CT (periodo che intercorre tra l’uscita di un prodotto finito e il successivo) . 
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La sovrastima dei LT e il conseguente aumento dei TC provoca come 
facilmente si intuisce un molto probabile slittamento dei tempi di consegna con 
conseguente disaffezione da parte del cliente. 
Come anche l’APICS ha notato i problemi attuativi del sistema MRP risiedono 
nell’imprecisione dei dati da cui dipende  e cioè dal BOM e nelle registrazioni di 
magazzino evidenziando così la necessità di un alto grado di integrità e accuratezza 
delle previsioni cosa che risulta molto difficile e dispendiosa dal lato economico. 
Riassumendo i Sistemi MRP presentano i seguenti inconvenienti: 
 ξ  Lead Times elevati 
 ξ  Prematuro ingresso dei job nel sistema produttivo 
 ξ  Conseguente elevato livello di WIP 
 ξ  Difficoltà di controllo dei jobs immessi nel sistema in rapporto allo 
stato del sistema stesso 
 ξ  Nervosismo eccessivo e flessibilità nulla; l’MRP infatti crea grossi 
problemi di calibrazione ad ogni variazione dei parametri che lo 
controllano 
Gli inconvenienti dell’MRP però non precludono il suo utilizzo nelle imprese 
con attività non ripetitive in cui il controllo della quantità dei lotti  è critico , come ad 
esempio nel settore farmaceutico.  
E’ inoltre applicabile proficuamente in ambienti job Shop ed in particolare: 
 ξ  Assemble to Stock: più componenti vengono uniti in un prodotto finito 
che viene messo a magazzino per soddisfare la domanda dei clienti (es. 
orologi). 
 ξ  Assemble to Order : si effettua una assemblaggio finale da alternative 
standard scelte dal cliente ( es. motori) 
 ξ  Manufacture to Order : gli item vengono fabbricati ed assemblati 
completamente in base alle specifiche del cliente. 
  
 
 
 
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1.3 Sistemi di tipo Pull 
 
I produttori e i luoghi di lavoro non possono continuare a basare la produzione soltanto 
sulla pianificazione e successivamente sulla distribuzione, cioè spingendo (push) la stessa 
sul mercato. E’ diventato logico per i clienti o utilizzatori , ciascuno con un diverso sistema 
di valori, rimanere in prima fila sul mercato e ,per così dire, tirare a sé (pull) i beni di cui 
hanno bisogno nella quantità e nei tempi di cui necessitano.   
 
Questo affermava nel 1988 Taiichi Ohno padre del Just In Time il primo 
sistema produttivo di tipo puramente Pull e non poteva essere più preciso nel 
descrivere come oggi giorno i clienti siano attenti sia a come investono i loro soldi sia 
alla qualità intrinseca e percepita di ciò che acquistano. 
Hall (1983) descrivendo il JIT (Just In Time) è più concreto definendo i 
sistemi di tipo Pull come quelli in cui “ il materiale è tirato o richiesto 
dall’utilizzatore dello stesso quando gli è necessario “.  
Molto spesso per descrivere il funzionamento di un sistema di tipo pull la 
maggiorparte degli autori non riescono a scinderlo dal metodo produttivo JIT della 
Toyota ma ritengo questa posizione riduttiva.  
 
Figura 4 Organigramma di un sistema di tipo  Pull 
Infatti la filosofia Pull è la filosofia che mette in primo Piano il cliente come 
utilizzatore di ciò che si produce e la Toyota in un lasso di tempo abbastanza ampio 
tramite continui miglioramenti è riuscita a trovare il suo optimum. 
 D’altro canto il JIT si adatta benissimo solo a culture come quelle orientali e 
Giapponese in particolare, strettamente legate ai doveri, visto che la velocità 
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produttiva è molto variabile e alterna periodi di inattività con periodi di lavoro 
sfrenato. 
Chiaramente l’idea di un sistema Pull può essere utilizzata per trovare un 
modello in grado di adattarsi meglio alla cultura “ Occidentale “ cercando di 
stabilizzare la quantità di lavoro presente nella linea ma avremo modo di analizzare 
tali sistemi in seguito. 
 
1.3.1 Differenza Fondamentale tra Push e Pull. 
 
Seppur teoricamente sia abbastanza difficoltoso capire appieno le differenze 
tra i due sistemi, la differenza più importante è anche quella che spiega appieno le 
doti di miglior flessibilità della filosofia pull.  
Il meccanismo che da inizio ai lavori (job) e cioè l’innesco proviene da due 
direzioni totalmente differenti nei sistemi di tipo push infatti proviene dall’esterno del 
sistema mentre nei sistemi di tipo pull proviene dall’interno.  
La differenza nell’innesco risulta fondamentale per i sistemi di tipo Pull per 
non intasare lo shop floor infatti ogni job può essere iniziato o quando uno ne è finito 
o quando le scorte vanno in penuria. 
In sistemi di tipo pull infatti il Work in Process WIP (quantità di job in 
lavorazione) è il parametro che determina la velocità di produzione ma per così dire 
rimane costante una volta determinato mentre nei sistemi di tipo push seguendo le 
operazioni pianificate dal Controllo di Produzione potrebbe partire l’ordine di 
produrre vari job anche quando il processo produttivo  è fermo per guasto. 
Formalmente in un sistema di tipo push si programma l’inizio del lavoro 
basandosi sulla domanda mentre in un sistema di tipo pull  si permette l’ingresso 
basandosi sulla stato del sistema stesso.   
Appare quindi chiaro che quando l’innesco di un qualsiasi processo è esogeno 
al sistema stesso risulta realmente difficile prevedere gli imprevisti a cui si andrà in 
contro e rispettare il tempo di consegna quando vi sono accumuli di job per un guasto 
o la penuria di un qualche componente.