Introduzione
ι Il prezzo, che segue regole diverse da quelle dettate dalla libera concorrenza, vista la
struttura del settore e dei numerosi soggetti pubblici coinvolti, e grava sul
consumatore finale solo in parte.
ι Elevato grado di internazionalizzazione delle imprese farmaceutiche dovuto alla
dimensione limitata dei mercati nazionali, insufficiente a ricoprire gli alti costi di
ricerca e sviluppo. In questo contesto l’Italia, a causa di scarse risorse destinate
appunto alla ricerca, è ridotta principalmente a mercato di sbocco commerciale di
prodotti ricercati e realizzati altrove.
ι Una presenza di numerosi mercati di dimensione minima a fronte dell’elevata
specializzazione in campo medico scientifico, delle relative tipologie di medicinali e
degli strumenti diagnostici; mercati dove la concentrazione tra imprese è mediamente
molto elevata, dove non vi è spazio per molti concorrenti e dove gli elevati
investimenti in R&D portano all’introduzione di nuovi prodotti che rapidamente si
impongono sui concorrenti.
ι La quasi totale assenza di sostituibilità tra farmaci appartenenti a diverse classi
terapeutiche. Per classe terapeutica si intende lo scopo terapeutico del prodotto, o più
in generale la patologia di riferimento. Di conseguenza, per definire il mercato di
prodotto rilevante, si devono valutare le proprietà terapeutiche dei farmaci e non
fermarsi alla forma farmaceutica (ad esempio fiale o compresse), alla concentrazione
di Principio Attivo (il dosaggio) o al regime di rimborsabilità.
Il settore si caratterizza per la forte predisposizione alla spesa in R&D; si calcola che il 18%
del fatturato totale delle società farmaceutiche è destinato alla ricerca, percentuale molto
superiore a quella di altri settori industriali
3
. È da sottolineare come il beneficiario principale
3
Mc Kelvey M., L. Orsenigo e F. Pammolli, “Pharmaceuticals analyzed through the lens of a sectoral
innovation system”, in Malerba F. Sectoral systems of innovation, Cambridge University Press,
Cambridge, 2004.
6
Introduzione
di questa categoria di spesa è il cittadino e, indirettamente, lo stato, l’altro grande attore
coinvolto nel meccanismo di mercato.
I costi fissi e l’elevata specializzazione degli impianti caratterizzano il settore ma non sono
ritenuti fattori di impedimento allo sviluppo, considerando l’elevato turnover (di impianti e
dei lavoratori) che contraddistingue il settore e il crescente fenomeno di M&A che lo
caratterizza. Questa flessibilità produttiva, maggiore rispetto ad altri settori, da un lato
permette alle imprese una capacità di risposta adeguata ai frequenti cambiamenti, dall’altro si
scontra con la complessità della concorrenza, che deve essere monitorata su scala
internazionale e che estende l’arena competitiva ad imprese potenzialmente operanti in ogni
parte del globo.
Per quanto riguarda le fasi della produzione e della distribuzione, si osserva come un certa
“soglia” dimensionale, a partire dalla quale gli investimenti in produzione e scorte
rappresentano una barriera all’entrata (in relazione al volume minimo necessario per poter
operare profittevolmente), non possono definirsi fonti di barriera all’entrata né possono essere
cause di rigidità strutturale o di barriere all’uscita: con la configurazione multinazionale delle
imprese dominanti, i diversi mercati nazionali costituiscono i mercati di sbocco di una
produzione centralizzata. L’allocazione delle risorse su diversi mercati nazionali (tipica delle
aziende multinazionali) prescinde dall’essere causa di rigidità del sistema; esiste infatti un
vantaggio per le imprese che, più di altre, riescono a sfruttare il vantaggio competitivo delle
nazioni
4
.
Nei diversi mercati nazionali le società farmaceutiche incontrano numerosi vincoli alla
commercializzazione dei loro prodotti dovuti alle autorizzazioni richieste da parte degli Enti
pubblici nazionali preposti al controllo dei farmaci in commercio; ciò porta le imprese a
fronteggiare questioni burocratiche importanti sia nella fase di accesso al mercato, che durante
le successive fasi di commercializzazione. Per rispondere e gestire tutte queste necessità,
4
M.E. Porter, Il vantaggio competitivo delle nazioni, Milano, 1991
7
Introduzione
l’impresa deve condurre molte analisi, sia di carattere economico che scientifico, e preparare
periodicamente i documenti necessari: le imprese farmaceutiche devono dotarsi di strutture
organizzative appositamente create per questa importante necessità
5
.
Tutte queste caratteristiche configurano in primis il settore farmaceutico e il comparto della
nefrologia, ambiente di riferimento per questo studio, non si discosta molto da queste
peculiarità.
2. L’EVOLUZIONE DEL MERCATO FARMACEUTICO
Negli ultimi 10 anni, l’intero settore farmaceutico ha subito una continua trasformazione che
ha portato, nel tempo, a una vera rivoluzione.
I principali trend economici rispecchiano un settore maturo ma con la prerogativa di essere
sempre in continua evoluzione, con la funzione che lo contraddistingue, quella di garantire la
salute pubblica, che non terminerà mai
6
. Gli attori principali del settore sono grandi aziende
quotate nei principali mercati azionari, che operano su scala mondiale, visti gli enormi costi di
ricerca e sviluppo necessari. Gli ultimi anni si caratterizzano per una fase di riassetto e
sviluppo con operazioni di Merger & Acquisition che costituiscono l’ordine del giorno e con
numerose forme di collaborazione in diversi ambiti e mercati. I grandi player di mercato
mirano ad individuare le giuste società targets da inglobare in linea con le proprie strategie.
7
Pochissime imprese possono vantare un alto livello di copertura dei numerosi comparti del
5
Per un approfondimento sulle funzioni del regulatory affair si veda il paragrafo 2.3.4 Cap2.
6
Dallocchio M., Etro L.L., Quali prospettive per il settore farmaceutico in Italia?, Università Bocconi,
Milano, 2007.
7
Jommi C., Il settore farmaceutico tra stato e mercato: l’Italia ed il contesto dei principali paesi UE,
SDA Bocconi, Milano, 2005
8
Introduzione
settore farmaceutico; le operazioni e le dinamiche di mercato osservate mostrano la tendenza
verso la specializzazione in submercati di nicchia, intesi come ambiti terapeutici, dove è
possibile, per le imprese, far valere il proprio vantaggio competitivo (di marketing o di
prodotto) anche, e sempre di più, su scala globale.
Un altro aspetto che caratterizza l’ultimo decennio è dato dal progressivo spostamento verso il
consumo di farmaci non coperti dal brevetto, i cosiddetti farmaci generici o equivalenti. Il
conseguente abbattimento dei livelli dei prezzi è l’effetto puramente economico di questa
nuova attitudine al consumo e impatta direttamente tutta la struttura del settore.
Le prime stime del 2008 prevedono una crescita mondiale del settore del 5-6% pari a circa
500 mld di €
8
a fronte di una crescita annuale media del 9,5% negli anni dal 1998 al 2005
9
.
Parallelamente il settore dei generici dovrebbe salire del 14-15% per circa 48 mld di €.
Secondo Hassan, presidente dell’International Federation of Pharmaceutical Manufacturers &
Association
10
, “..l’industria farmaceutica va verso il periodo più difficile della sua storia, dove
scoprire e introdurre nuovi prodotti è sempre più problematico, le pressioni al ribasso sui
prezzi sono generalizzate e in crescita sono i contenziosi per la legittimazione dei brevetti..”.
La trasformazione del settore sta avvenendo a carico delle stesse imprese coinvolte, con un
continuo abbattimento dei prezzi dei prodotti, una necessità maggiore di contenimento degli
sprechi e la massima attenzione per l’efficienza in tutti i processi industriali.
La principale linea guida dei cambiamenti in atto è data dalla razionalizzazione della spesa
sanitaria pubblica, in Italia attuata con la legge 326 del 2003
11
, attraverso un governo
restrittivo dei consumi farmaceutici dei sistemi sanitari nazionali.
L’evoluzione normativa in materia sanitaria è contraddistinta da due concetti principali,
utilizzati come leve per la riduzione dei consumi. Il primo vede un crescente livello di
8
Pharma marketing: il 2008 del farmaco.
9
IMS Health Stime e previsioni, febbraio 2006 in CREMS, Il mercato farmaceutico mondiale
10
Carrer, S.”Il Business della salute: le mosse dei colossi” in Il sole 24 Ore, N°328, Novembre 2007.
11 Si tiene sullo sfondo il D.Lgs 541/92, che ha sancito il quadro d’insieme delle regole nazionali,
specie sull’attività di informazione scientifica delle imprese farmaceutiche.
9
Introduzione
liberalizzazione del mercato, necessario ad aumentare la competitività del settore e favorirne i
processi più innovativi. Il secondo è dato da una spinta verso la regionalizzazione dei sistemi
sanitari nazionali in modo da aumentare l’efficienza gestionale del sistema pubblico.
La sempre maggiore attenzione delle amministrazioni a implementare meccanismi di
controllo e riduzione della spesa non fa che spostare maggiormente la possibilità di operare
nel farmaceutico verso imprese geograficamente globali, oltre che gestionalmente e
finanziariamente solide.
Non mancano i fattori di sostegno per il settore, primo fra tutti l’aumento auspicabile della
qualità della vita della popolazione mondiale. Più precisamente è l’invecchiamento della
popolazione nei paesi avanzati e la crescente domanda di salute nella classe media, anch’essa
in espansione, nei paesi emergenti a sostenere la crescita dei prodotti e servizi farmaceutici in
tutti i continenti.
Le conclusioni sono chiare nella loro incertezza, nel senso che indicano la necessità di
superare il modello attuale dell’industria farmaceutica, ma non è facile dire che cosa significhi
nel dettaglio. Si intuisce che sicuramente stiamo andando incontro a una scissione delle
funzioni aziendali: tenere sotto lo stesso tetto apparato commerciale e ricerca e sviluppo
potrebbe non essere più sostenibile, soprattutto al di sotto di una certa dimensione. Il
proseguire delle esternalizzazioni della rete degli ISF, per esempio, depone in questo senso.
La funzione analizzata di Business Intelligence all’interno delle imprese farmaceutiche si
inserisce in quest’ottica di razionalizzazione ed efficienza dell’intera struttura aziendale. La
circolazione delle informazioni, le capacità di analisi e la prontezza nel cogliere e reagire di
fronte alle nuove dinamiche del mercato, sono le premesse che giustificano una nuova visione
aziendale. L’abilità che avranno le imprese di dotarsi di capacità organizzative e strumenti
idonei a fronteggiare questo mercato, costituirà la base per decidere i vincitori delle prossime
sfide dell’intero settore farmaceutico.
10
Introduzione
3. LA BUSINESS INTELLIGENCE: RUOLO E PROSPETTIVE
La ricerca di profitti e la pressione sui prezzi, l’economia contrattualistica e la crescente
competizione nel settore, la presenza di consumatori sempre più attenti ai loro bisogni, sono
solo alcuni fattori che richiedono alle imprese e alle istituzioni di prendere nel tempo le
migliori decisioni possibili.
Le imprese di successo sono quelle che sanno affrontare il cambiamento e, adattandosi alle
nuove esigenze del mercato, riescono a gestirlo e ad avere successo, soddisfando i propri
stakeholders. Le imprese sono fatte di persone e i lavoratori migliori, sono quelli che
prendono tempestivamente le decisioni corrette.
Ma come assicurare che i lavoratori, ad ogni livello di un’organizzazione, prendano le
migliori decisioni che possono? Questo è il ruolo della Business Intelligence. Quando
opportunamente implementata, la funzione della BI fornisce dati e strumenti a tutti i
lavoratori, nel formato che ognuno di essi può usare, con un sistema che ciascuno possiede,
nel momento in cui ne ha effettivamente bisogno. I clienti della BI, sia consumatori che
colleghi o business partner, hanno molte alternative, hanno accesso a tante informazioni,
anche in tempo reale, che li aiutano a selezionare i prodotti o i servizi che cercano. È il livello
dell’informazione che i consumatori o i lavoratori possiedono che permette loro di prendere la
decisione migliore. In altre parole, l’informazione è il più importante asset delle
organizzazioni moderne.
L’economia digitale e la digitalizzazione dei dati hanno portato la nostra la capacità di
generare e trasmettere informazioni a superare la nostra capacità di disporre di esse; i dati
gestiti da un’organizzazione sono aumentati di 30 volte dal 1999 al 2005
12
; e che i lavoratori
impegnati nel campo dell’IT e della Business Intelligence sono aumentati del 39 % solo nel
2005.
12
Per un approfondimento si veda il Cap3 Par.1.
11
Introduzione
Internet, anche di fronte alle crisi delle dot-com o ai più austeri dibattiti, è un aspetto del
mondo commerciale attuale, che favorisce e costringe un approccio alle decisioni in tempo
reale, e non può assolutamente essere tralasciato. Alcune decisioni possono sempre più essere
prese autonomamente e automaticamente in quanto si riesce teoricamente a disporre di tutte le
informazioni necessarie “con un click”.
Internet, Business Intelligence e tecnologie portatili (wireless, tecnologie 3G e computer
portatili) sono considerati i drivers tecnologici più importanti che contribuiranno alla
riduzione dei costi, all’aumento della produttività delle imprese e alla loro capacità di
adeguarsi in tempi rapidi alle mutate esigenze di mercato
13
.
Abbiamo visto come l’impresa oggetto di questo studio ha disegnato la funzione di Business
Intelligence opportunamente secondo queste finalità; infatti, il reparto BI di Shire Italia opera
a cavallo di tutte le funzioni aziendali e delle diverse attività esaminate. In questo lavoro sono
stati analizzati gli aspetti più rilevanti del business di Shire Italia; in particolare abbiamo
esaminato, prima di tutto, le fasi storiche che hanno portato l’impresa ad assumere l’attuale
configurazione; successivamente abbiamo visto come è possibile applicare lo schema
concettuale di Abell a questo caso aziendale. Tale modello è utile alla definizione del
business, ma presenta dei limiti per l’analisi delle attività dell’impresa; per comprendere tutte
le relazioni e le interdipendenze che fanno della Business Intelligence, così come proposta in
questo studio, il valore aggiunto di una struttura aziendale, è importante analizzare a fondo
l’operato di tutte le funzioni aziendali.
Pertanto, oltre al modello di analisi di Abell, è stato applicato il modello della catena del
valore di M.Porter, con lo scopo di analizzare l’attività di Shire Italia e in particolare il ruolo
della funzione di Business Intelligence per ottenere il vantaggio competitivo d’impresa.
13
Per un approfondimento si veda il par 1 del Cap.3
12
Introduzione
Sebbene le attività generatrici di valore siano i blocchi costitutivi del vantaggio competitivo,
la catena del valore non è una collezione di attività indipendenti, bensì un sistema di attività
interdipendenti, correlate da collegamenti all’interno e all’esterno della struttura aziendale. I
collegamenti sono quelle relazioni che si stabiliscono tra la prestazione, il costo e il modo in
cui viene eseguita un’attività generatrice di valore e un’altra. Il vantaggio competitivo deriva
molto spesso dai collegamenti tra le varie attività, oltre che dalle singole attività stesse.
Per sfruttare i collegamenti sono necessari informazioni o flussi informativi che permettono di
realizzare l’ottimizzazione o il coordinamento. Per sfruttare i collegamenti è spesso necessario
riordinare trasversalmente le linee organizzative tradizionali. Data la difficoltà di riconoscere
e di gestire i collegamenti, essere capaci di farlo produce una fonte sostenibile di vantaggio
competitivo e il processo aziendale, proposto in questo lavoro, della Business Intelligence ben
rispecchia questa finalità.
Purtroppo numerose imprese ancora non hanno compreso l’efficacia di questa
funzione/processo e per molti settori il mondo della Business Intelligence è ancora tutto da
esplorare. Secondo A. Zeigner, Amministratore Delegato di Sas, affermata azienda leader
nelle soluzioni di Business Intelligence, in molte realtà italiane la pianificazione strategica è
ancora un processo largamente basato sull’intuizione e le tecniche di analisi di tipo analitico
sono scarsamente utilizzate
14
. Di conseguenza, una delle più importanti sfide che
accompagnano le imprese moderne è quella di riuscire ad implementare il processo della
Business Intelligence e di supportare lo sviluppo dei relativi mercati con adeguati strumenti
che a questa funzione possono essere ricondotti.
Dopo aver inquadrato la funzione da un punto di vista teorico, abbiamo fatto riferimento agli
strumenti e ai processi di BI che offrono alle aziende l’opportunità di conoscere e guidare il
14
“Ci si continua ad affidare a estrapolazioni basate sulle percezione che il management ha circa
l’andamento del mercato e sulla capacità del’azienda di operare efficacemente” Lupi C., “Business
Intelligence: il valore dell’analisi”, in Sistemi & Impresa, 1, Gennaio-Febbraio-Mazo 2006, pag. 6.
13
Introduzione
proprio business, migliorandone l’efficienza e riducendone i costi; la specifica applicazione al
contesto aziendale di Shire Italia ha permesso di osservare alcuni esempi pratici di
svolgimento di tale funzione in un settore, quello farmaceutico, molto dinamico e
competitivo.
14
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