Strumenti di negoziazione telematica: le soluzioni di BravoSolution per imprese operanti nei settori speciali
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e di relative nuove forme di società, basta fare riferimento allo sviluppo dei computer palmari,
dei prodotti multimediali, dei dispositivi e dei servizi legati ad Internet ed alle
telecomunicazioni che si stanno sviluppando sul mercato, ed al volume di business che stanno
generando.
Coerentemente con quanto previsto da molti studiosi del tema, le previsioni sullo
sviluppo tecnologico dei prossimi anni fanno intuire che non mancheranno altre grandi novità.
Effettuando delle riflessioni circa le opportunità offerte dalla tecnologia, non si può fare a
meno di notare l’efficacia delle nuove possibilità di comunicazione per il raggiungimento di un
buon livello di globalizzazione economica, per la realizzazione di strategie di convergenza
come, ad esempio, quelle multimediali e per lo sviluppo e l’operabilità di Internet.
Internet può essere considerato con il suo ingresso nel mondo organizzativo, la
“scoperta del fuoco” che ha segnato e modificato la struttura e gli obiettivi delle Imprese. Tra
gli obiettivi più importanti di un’azienda moderna, c’è sicuramente quello di essere competitivi
e di mantenere la sopravvivenza in un contesto sempre più globalizzato: da qui nasce
l’esigenza di raggiungere livelli competitivi di efficacia e di efficienza tramite la riduzione dei
costi e dei tempi di comunicazione, di promozione, di vendita e di trasferimento di dati ed
informazioni.
Le aziende, quindi, decidono di ricorrere ad Internet per comunicare sempre più
velocemente ed efficacemente con partner, clienti e fornitori, per poter effettuare un marketing
diretto grazie agli strumenti dell’e-commerce e per poter gestire transazioni importanti.
Il rapporto che sussiste tra Internet e l’azienda si basa su una relazione di adattamento
ed integrazione biunivoca: l’azienda sconvolge i suoi vecchi assetti per lanciarsi in nuovi
sistemi di gestione e di interazione, la tecnologia, d’altra parte, cresce e si sviluppa cercando di
incontrare le esigenze delle aziende.
Quanto detto si può intuire osservando il comportamento di Internet verso il settore
aziendale: si possono, infatti, distinguere tre suoi diversi orientamenti a sostegno di esigenze
quali:
o Contatto dell’azienda con l’esterno Æ Internet (strumento rivolto al Mercato)
o Coordinamento interaziendale Æ Intranet (strumento interno per l’azienda)
o Comunicazione e cooperazione interaziendale Æ Extranet (strumento esterno
rivolto ad altre aziende o partner selezionati)
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L’azienda si serve di Internet per comunicare e competere in maniera innovativa e a
livello globale.
Anche se la scelta strategica di entrare in Internet comporta per l’azienda dei costi
iniziali dovuti alla riorganizzazione ed all’addestramento per diffondere le conoscenze sul
nuovo sistema, i vantaggi in termini di riduzione dei costi di transazione sono notevoli:
Internet permette infatti di ridurre i Costi di Ricerca tramite opportuni test di Mercato, di
Contratto e di Trattativa, di Intermediazione saltando alcuni passaggi nella catena di vendita e
di distribuzione e di Controllo grazie allo sviluppo di regole standardizzate che migliorano il
livello di sicurezza delle transazioni in rete.
L’azienda può ricorrere ad Internet per l’Accesso in Rete dove poter reperire dati ed
informazioni necessarie, per far conoscere il proprio marchio tramite la Presenza, per legare la
propria immagine a quella della Rete tramite la Pubblicità, per mostrare veri e propri cataloghi
di Vendita ed effettuare transazioni on-line.
Intranet è la proiezione di Internet nell’organizzazione interaziendale: si utilizzano le
stesse tipologie di rete e di software utilizzati da Internet, ma all’interno di un network privato.
Questa rete interna nasce con l’obiettivo di migliorare gli scambi e le informazioni
all’interno della stessa azienda o tra filiali ad essa appartenenti e collegate; le transazioni
avvengono in maniera sicura grazie alla presenza di opportuni filtri (firewall).
Inoltre, potendo effettuare un confronto, si può dire che, mentre Internet permette in
generale di ridurre i costi legati ad una transazione favorendo i Mercati, Intranet mira alla
riduzione dei costi interni legati all’organizzazione, favorendo così, il miglioramento dei
processi aziendali.
Una rete Intranet, infatti, permette di:
o lavorare con più piattaforme;
o migliorare il bilanciamento del flusso di dati della rete interna rispetto a quella esterna;
o migliorare l’interfaccia intuitiva grazie ai browser ed alla grafica delle pagine web;
o accedere più facilmente ai documenti aziendali;
o introdurre discussioni tra gruppi di lavoro (migliorando i rapporti interaziendali, quindi
migliorando il lavoro).
Extranet consiste nell’estensione della rete Intranet verso l’esterno tramite il
collegamento protetto e stabile con la rete interna di un gruppo di aziende importanti per il
conseguimento del proprio successo; in questo modo, la rete aziendale, è in grado di estendersi
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in maniera criptata e protetta, sull’intera rete di Internet nel momento in cui possono accedere
solo i soggetti autorizzati.
Grazie all’apertura ed alle possibilità offerte da questa nuova rete, il modello aziendale
cambia e si evolve espandendosi verso l’esterno, sarà accantonato il rigido modello di gestione
gerarchico e si tenderà ad una forma sempre più snella in grado di collegarsi con il mondo
esterno: è in questo contesto che si assiste al passaggio dalla Gerarchia alla Rete.
Si parla ormai di Impresa Rete, intesa come un insieme di Imprese che detengono il
dominio decisionale nel proprio ambiente, e trovano nel Mercato, il luogo per poter agire
all’unisono con le altre aziende. La realizzazione di Extranet permette di raggiungere elevati
livelli di efficienza e di efficacia riguardo il raggiungimento degli obiettivi aziendali,
ricorrendo a nuove tecniche di collaborazione e decisionali; la Rete consente di limitare i Costi
di Transazione inoltre, con l’individuazione e la concentrazione sul proprio Core Business e
con l’esternalizzazione delle attività secondarie ad imprese maggiormente specializzate,
permette di raggiungere alti livelli di specializzazione delle attività Core dell’azienda e del
prodotto finale offerto: si sviluppano le diverse Strategie di Sourcing.
La rete Extranet può essere vista come il passaggio, per l’azienda, da una struttura
Gerarchica ad una “cooperazione orizzontale” che tende all’“integrazione virtuale”, tramite la
Rete. Le possibilità ed i vantaggi che la Rete apporta si possono identificare in tre aree diverse:
- Rapporto con fornitori abituali: il villaggio globale è caratterizzato dal
mantenimento di rapporti diretti tra aziende e collaboratori abituali; questo tipo di relazioni,
permette di agire con un alto livello di cooperazione ed efficacia, con tecniche quali il Just in
Time tra produzione, Subfornitura e Consegna; tale sistema è reso possibile dalla presenza di
un apposito Sistema Informativo.
- Rapporto con clienti privilegiati: la cooperazione con i clienti può estendersi e
migliorare grazie all’utilizzo di e-mail interaziendali, di bacheche di scambio di informazioni,
sino ad arrivare alla completa “integrazione” dei processi aziendali.
- Outsourcing: con questa “parola chiave” si intende l’affidamento a terzi di porzioni
di attività precedentemente svolte all’interno ed in seguito affidate all’esterno, con l’obiettivo
finale di migliorare (a livello di efficacia ed efficienza): ciò provoca inevitabilmente una
concentrazione sui soli processi critici dell’azienda e la necessità di ridisegnare i propri confini
aziendali, concentrando gli sforzi sul core business e gestendo l’infrastruttura di relazioni con
clienti e fornitori che ruota intorno al nucleo aziendale.
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L’impatto di Internet e delle nuove tecnologie sul mondo dell’impresa, al di là degli
immediati benefici tecnologici, ha avuto un effetto notevole sulle aziende, che hanno dovuto
improvvisare in poco tempo strategie di e-business adatte alle nuove opportunità del mercato
digitale. Si possono, pertanto, definire alcuni tra i più importanti effetti prodotti dalle nuove
dinamiche.
Rilancio dell'economia: la Rete come fattore economico è in grado di offrire
un'opportunità finora impossibile: sviluppare un approccio individuale per milioni di
consumatori. Molte società (negli Usa e in Europa) oggi basano sull'e-commerce lo sviluppo
della propria attività, in particolare per migliorare la propria politica di marketing (marketing
one to one) e l'approccio geografico al mercato. Sicuramente Internet apporta nuove
prospettive di crescita, ma queste ultime non sono destinate a trasformarsi tutte in un aumento
del valore economico netto, poiché alcuni guadagni derivano da un trasferimento di crescita
dalla old economy alla nuova. Il risultato, quindi, è un certo rallentamento dovuto a questa
compensazione.
Ridefinizione dell’Offerta: l'e-business comporta una completa revisione dell'offerta: a
causa del suo carattere immateriale, favorisce l'espandersi di un'offerta intangibile on-line, a
scapito di offerte più materiali. Il mercato tradizionale della old economy e i suoi limiti fisici
non hanno più senso nell'e-commerce: la differenza non si basa più sull'entità del prodotto, ma
sulla sua immagine e il suo concept. Una conseguenza del cambiamento di canale di
realizzazione dell'offerta è la ridefinizione delle professionalità (a livello di competenze e
mestieri).
Ristrutturazione dei Mercati: fare impresa in Rete è un'attività che si concretizza più
come un marketing dell'offerta piuttosto che un marketing della domanda. Internet costruisce
un vero e proprio nuovo ordine industriale visto attraverso la prospettiva del consumatore.
Questo permette un approccio più puro del marketing dell'offerta. E' fondamentale rendere
gradevole all'utente la navigazione di un sito. Internet è quindi un mercato internazionale che
contribuisce alla globalizzazione dei bisogni, degli atteggiamenti e dei comportamenti, al di là
delle diverse culture.
Ridefinizione delle Relazioni Umane: anche se molti esperti sono d'accordo nel dire
che i siti più efficaci hanno una struttura "one to one", sembra più appropriato parlare di
comunicazione "dal venditore all'acquirente". E' importante stabilire se la tecnologia può
aumentare la fedeltà di un “internauta” ad un sito web. Tutto dipende dalla "customer strategy"
del sito. E' necessario che questa sia basata sul cliente stesso e che l'impresa sia capace di
produrre una collaborazione tra l'internauta e la sua controparte on-line. Questa gestione della
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clientela, tuttavia, è possibile soltanto con l'impiego di strutture costose e impegnative, alla
portata solo di grosse imprese.
Riorganizzazione delle Gerarchie: Internet deve essere considerata un canale di
distribuzione a tutti gli effetti e diretta come tale. Si tratta di un canale complementare con un
forte potenziale, che bisogna integrare ai canali tradizionali, anche se questi ultimi potrebbero
venir perturbati dal suo arrivo: l'aumento dei canali di distribuzione può provocare rischi di
"cannibalismo" ai quali occorre fare molta attenzione. Ad ogni modo, le prospettive di crescita
sono più sostanziose per un distributore con molti canali (incluso il Web) piuttosto che per uno
che utilizza solo ed esclusivamente la Rete.
Ridistribuzione del potere: chi riesce ad acquisire informazioni sul cliente finale
acquisisce il potere. E' la ragione per cui Internet non deve essere considerata solamente uno
strumento di vendita, ma anche uno strumento di raccolta di dati relativi al cliente. L'altro
aspetto della ridistribuzione del potere causata da Internet è la sua reale appropriazione da
parte dei consumatori: le comunità virtuali, per esempio, possono rapidamente diventare uno
stato nello stato, interferendo e cambiando le regole del mercato per il proprio interessi.
Riorganizzazione del Management: l'idea centrale è che l'e-commerce è talmente fuori
dalla norma che richiede nuovi principi e nuovi modi di fare impresa. La creazione di
programmi specifici: il marketing, la comunicazione, la finanza, la logistica, la tecnologia e
molti altri settori sono destabilizzati a causa dell'e-commerce. E' quindi importantissimo
ripensare le procedure di queste attività, e questo implica una ridefinizione radicale delle
competenze.
Il ruolo del back office: è un ruolo strategico. Rappresenta la faccia nascosta di
qualsiasi commercio su Internet: i servizi. Intranet è la colonna vertebrale del commercio
Internet: poiché permette alle imprese on-line di far transitare le informazioni a notevole
velocità, queste possono rispondere più rapidamente e con precisione alle richieste dei clienti.
Ridistribuzione del controllo: è difficile legiferare in merito a un sistema che è stato
concepito per essere una rete d'informazioni indistruttibile, incontrollabile e fuori portata da
ogni tentativo d'interferenza o di censura. Poiché l'e-commerce è caratterizzato da novità, da
una grande complessità e da un'evoluzione molto rapida, i suoi fondamenti sfuggono ad una
definizione precisa, e questo rende difficile avere una conoscenza approfondita della Rete in
termini di teoria del management. L'e-commerce dovrebbe essere in grado di selezionare e
connettere tra loro una moltitudine di fatti di diversa natura e connotazione all'interno di un
quadro di lavoro significativo: la ruota dell'e-business.
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Riorganizzazione dei Processi Aziendali: la necessità di dover essere competitivi in un
ambiente globale comporta la necessità di poter interagire in maniera immediata, univoca e
chiara: ciò richiede anche la revisione dei Processi aziendali. La risposta a queste nuove
esigenze è l’adozione di SW standard da applicare e adattare alla struttura dei processi
aziendali esistente in modo da garantire una gestione integrata dei Processi ed una miglior
interfacciabilità con l’esterno: è il caso di SAP (SAP R/3), soluzione ERP che ha ormai
soppiantato numerosi e rigidi sistemi informativi precedentemente creati ad hoc per le singole
imprese.
In questo contesto, 94 Miliardi di Euro è stato il valore complessivo dell’e-Commerce
B2b in Italia nel 2004 (pari a più del 5% di tutti gli scambi B2b nel nostro paese). Un
incremento rispetto al 2003 di circa il 13%.
È cresciuto, di quasi il 30% il valore del negoziato tramite gli strumenti di e-Sourcing,
passando da 9 a 11,5 miliardi di Euro (in realtà la crescita sarebbe stata sensibilmente
superiore, pari ad oltre il 50%, se non fosse stato per la forte contrazione degli acquisti on-line
di un paio di grandi imprese italiane, dovuta a fenomeni contingenti).
Crescono in modo particolare i volumi negoziati tramite le piattaforme ed i servizi
messi a disposizione dagli operatori specializzati nell’e-Sourcing (1city.biz, Bravosolution,
Fastweb, ITP più alcuni marketplace consortili): più 180%, per un valore complessivo
superiore ai 3 miliardi di Euro (anche se una parte non marginale di questo valore fa
riferimento a soluzioni ibride, interne-esterne, che consentono all’impresa di utilizzare la
piattaforma tecnologica dell’operatore in modalità “quasi” proprietaria, con maggiori
possibilità di personalizzazione).
1
Questo forte sviluppo, ben superiore al resto del mercato, testimonia chiaramente il
rilevante ruolo giocato da questi operatori sul mercato italiano. Essi, infatti, grazie ad una
notevole professionalità e competenza ma anche ad una forte determinazione imprenditoriale,
hanno sicuramente contribuito alla diffusione della cultura dell’e-Sourcing nelle imprese del
nostro paese e, oggi, stanno ottenendo risultati interessanti.
Con l’obiettivo di comprendere puntualmente le ragioni di queste dinamiche, può
risultare utile analizzare con particolare attenzione i processi di adozione delle applicazioni
B2b nelle singole imprese e pubbliche amministrazioni italiane.
1
Bertelè U., Rangone A., 2005, eProcurment, eSupply Chain: una scelta tattica o strategica?, School of
Management – Politecnico di Milano, Milano.
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Relativamente all’e-Procurement, due fattori chiave fortemente esplicativi delle diverse
dinamiche in atto nelle imprese, sono rappresentati da: il commitment del top management,
inteso, sia come Vertice strategico sia come Responsabile della Direzione Acquisti; gli
obiettivi, impliciti o espliciti, perseguiti dal management attraverso l’e-Procurement, tattici,
cioè orientati principalmente al breve termine, oppure strategici, con un orizzonte di
riferimento di medio-lungo termine.
Sulla base di queste due variabili è possibile identificare tre differenti approcci all’e-
Procurement.
Un approccio “per gioco”, l’unico possibile in assenza di un reale commitment da parte
sia del Vertice che della Direzione Acquisti. L’utilizzo degli strumenti di e-Procurement (che
nella maggior parte dei casi significa Aste) è guidato esclusivamente dal tentativo, peraltro
poco convinto, di “provare” la novità per, eventualmente, portarsi a casa risultati di breve
termine (tipicamente a livello di saving).
Un approccio Tattico, in cui i nuovi strumenti ICT sono finalizzati soprattutto ad
ottenere rapidamente obiettivi specifici: di sperimentazione, di saving, di efficienza e riduzione
della complessità in alcune specifiche attività, ecc.
Un approccio Strategico, che presuppone un forte commitment esplicito da parte sia del
Vertice che della Direzione Acquisiti. L’e-Procurement è visto come un efficace strumento per
introdurre importanti cambiamenti nel ruolo, nelle competenze e nel modo di lavorare della
funzione Acquisti: automatizzando le attività routinarie più operative, liberando tempo e
risorse per le attività a maggiore valore aggiunto (marketing di acquisto, vendor evaluation e
management, ecc.), rendendo più standard, trasparenti e “controllabili” i processi, supportando
progetti di consolidamento e centralizzazione degli acquisti, ecc.
Commitment e chiarezza di obiettivi sono due condizioni necessarie ma non sufficienti
affinché un’impresa riesca ad ottenere tangibili benefici dall’utilizzo degli strumenti di e-
Procurement.
Un’altra condizione fondamentale è rappresentata dalla gestione del cambiamento che
l’introduzione di tali strumenti comporta: sia a livello di personale interno (della Direzione
Acquisiti ma a volte anche delle altre unità organizzative coinvolte); sia a livello di fornitori.
Relativamente a quest’ultimo punto, l’esperienza effettuata ha mostrato chiaramente come sia
fondamentale una chiara e convinta comunicazione ai fornitori, volta in primis a trasferire loro
la forte convinzione e determinazione dell’impresa sul nuovo modo, irreversibile, di operare e,
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quindi, a spiegare loro la necessità di adeguarsi. Ma è fondamentale anche riuscire a far capire
ai fornitori, attraverso specifici programmi di sensibilizzazione e di formazione, che i nuovi
strumenti possono rappresentare un’opportunità anche per loro, se ben compresi ed utilizzati.
In relazione all’e-Sourcing, l’insieme di questi fattori (commitment, obiettivi e change
management) ha portato a dinamiche molto differenti nelle aziende che possono essere
ricondotte a 5 diversi archetipi comportamentali.
Infanti: sono le imprese che si sono appena avvicinate ai nuovi strumenti dell’e-
Sourcing, iniziando un processo di sperimentazione e apprendimento più o meno convinto e
serio (a seconda del commitment).
Adolescenti in crescita: rappresenta teoricamente lo stadio evolutivo successivo rispetto
a quello dell’Infanzia. L’impresa, più consapevole e confidente sulle potenzialità dell’e-
Sourcing, inizia ad aumentare i volumi in gioco e ad accrescere anche la “qualità”dei propri
processi di e-Sourcing.
Peter Pan: sono quelle imprese che non evolvono nel tempo, rimanendo sempre nella
fase embrionale iniziale (di infante perenne): continuano a dichiarare la loro adesione e
convinzione verso i nuovi strumenti ma rimangono, anno dopo anno, sempre nella fase della
sperimentazione, incrementando ben poco i volumi negoziati on-line e non evolvendo più di
tanto neppure da un punto di vista qualitativo.
Gamberi: rappresentano quelle imprese che, dopo la fase iniziale di sperimentazione,
invece di evolvere allo stadio successivo, ritornano indietro, adducendo, nella maggior parte
dei casi, motivazioni fittizie, frutto spesso di un processo di sperimentazione mal gestito e,
conseguentemente, di un apprendimento distorto (o parziale nei casi migliori).
Adulti maturi: sono le imprese che hanno seguito il percorso virtuoso di crescita,
passando dall’infanzia all’adolescenza per arrivare ad una buona maturità, testimoniata sia dai
volumi in gioco (le negoziazioni on-line rappresentano percentuali significative degli acquisti
complessivi), sia dalla “qualità” dei processi di e-Sourcing.
È importante sottolineare che l’evoluzione verso lo stadio della maturità non
presuppone solo una dinamica quantitativa ma anche un’evoluzione di natura qualitativa, che
si traduce in diversi comportamenti virtuosi: un sapiente utilizzo, a seconda delle situazioni,
dei diversi tool negoziali (Aste al ribasso, RfX, Gare in busta chiusa, ecc.), eventualmente
anche combinati tra loro in modo creativo; l’applicazione degli strumenti di negoziazione on-
line ad un’ampia gamma di prodotti/servizi (non solo beni indiretti di produzione e d’ufficio
ma anche materiali diretti, servizi, capital assets); la capillare diffusione dell’adozione di questi
strumenti tra tutti i buyer ed il loro utilizzo corrente e frequente (anche per negoziazioni di
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importo limitato); l’utilizzo, a fianco dei tool negoziali, di strumenti complementari, quali
quelli di analisi dei dati e di reportistica, di scouting passivo, di pre-qualifica on-line e di
gestione dei fornitori effettivi e potenziali, di e-Collaboration, ecc.
Questo lavoro è frutto dell’esperienza maturata durante lo svolgimento di uno Stage
della durata di sei mesi presso BravoSolution S.p.A., azienda leader nel settore dell’e-
procurement, ed è incentrato sull’analisi delle soluzioni proposte dalla Società ad un cliente
operante in uno dei c.d. “settori speciali”.
Nel Capitolo 2 viene analizzata quella che è stata, negli ultimi anni, l’evoluzione del
Processo di Acquisto e la crescita di importanza che le Aziende gli riconoscono.
Gli acquisti hanno un’influenza altissima sulle prestazioni economiche, funzionali e
finanziarie di un’organizzazione, attraverso il prezzo pagato (che contribuisce direttamente o
indirettamente alla determinazione del costo dei beni), la qualità in entrata, i tempi di
approvvigionamento, i termini di pagamento e le scorte.
Essi incidono sulla capacità generale di un’impresa di competere nel sistema
economico in cui essa opera e quindi, l’aspettativa di un’organizzazione nel confronto del
sistema degli approvvigionamenti è che vengano soddisfatte economicità, efficacia ed
efficienza.
Vista la crescente necessità di incrementare il valore per il consumatore e al tempo
stesso ridurre i costi, la funzione acquisti nel corso del tempo è andata assumendo un ruolo
sempre più strategico: spostando l’attenzione verso questa funzione è possibile infatti ridurre i
costi, diminuire il ciclo temporale, migliorare la qualità.
Dalle esperienze fatte si è notato come sia più agevole raddoppiare i margini reddituali
attraverso una minima riduzione degli Acquisti, piuttosto che attraverso il raddoppio delle
vendite.
I fattori che hanno spinto la funzione acquisti ad un’evoluzione sono riconducibili alla
crescita della competitività globale, alla crescita della complessità e della dimensione
aziendale, ma soprattutto allo sviluppo di nuove tecnologie informatiche, che hanno permesso
di ripensare la filosofia degli acquisti ristrutturandone i processi e le piattaforme.
Questi fattori richiedono che l’attività decisionale si svolga più velocemente, in
presenza di minori informazioni e a costi più elevati in caso di fallimento.
Inoltre la diffusione di internet e del commercio elettronico aumenta il flusso di
informazioni sia all’interno dell’organizzazione che dall’organizzazione verso il consumatore
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finale: la disponibilità di maggiori informazioni sta trasformando le relazioni in ogni settore,
per cui in questa mutata, dinamica e complessa situazione i manager devono poter ridurre i
costi ed allo stesso tempo, migliorare la qualità e il servizio.
Quindi per rimanere competitive, le aziende, devono revisionare e modificare i propri
processi interni adattandoli alla complessità della situazione attuale.
L'adozione di soluzioni tecnologiche in generale comporta sia cambiamenti
organizzativi sia il reengineering dei processi. L'uso di strumenti B2b fa assumere un nuovo
ruolo al management che può dedicare più attenzione ad attività a maggior valore aggiunto con
valenza strategica.
Il management dovrà occuparsi dello sviluppo e del continuo aggiornamento delle
regole che governano la relazione fra fornitori e società. Una nuova figura detta "super user"
dovrà programmare i sofisticati strumenti per il supporto alle decisioni che permettono di
“settare” i criteri di acquisto. Tali strumenti permettono l'inserimento di regole per il lavoro
degli impiegati sui cataloghi in modo tale che sia presente comunque una supervisione
nell'effettuazione dell'acquisto.
Nel Capitolo 3, dopo un’analisi di quello che è il commercio elettronico nell’era dell’e-
business, si è focalizzata l’attenzione sull’e-Sourcing, che comprende tutte le attività che
vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualificazione e certificazione, alla
fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti come i sistemi di richiesta di
proposta/quotazione e l'asta elettronica).
Il ricorso all’e-Sourcing prevede l’utilizzo di numerosi strumenti di negoziazione, in
base alle esigenze del buyer, all’ambiente di azione, alle caratteristiche del bene in oggetto,
alla disponibilità dei fornitori. Questi strumenti sono stati analizzati nel dettaglio, fornendo una
descrizione delle varie tipologie disponibili sul mercato e delle loro funzionalità, sia dal lato
buyer che dal lato seller. Maggiore attenzione è stata posta su “Richieste di Offerta in busta
digitale” (RfQ) e “Aste elettroniche”.
Le Richiesta di Offerta in busta digitale sono formulate dai buyer verso i fornitori. Il
Buyer seleziona i fornitori da invitare nella negoziazione ed invia loro una RfQ con i dettagli
necessari per inserire i prezzi, quindi per pubblicare l’offerta. L’offerta deve avvenire, in
genere, entro la data stabilita dal fornitore o, talvolta, entro una data stabilita in base alle
esigenze di ambo i lati.
Le Aste elettroniche supportano l’interazione sincrona, quindi in tempo reale, tra più
fornitori e permettono al Buyer di ottenere una fornitura al minimo prezzo possibile, poiché
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vengono messi in competizione più fornitori che tentano di aggiudicarsi la fornitura ribassando
il prezzo fino allo scadere del tempo di durata fissato per la negoziazione.
L’e-Sourcing non prevede solamente l’utilizzo esclusivo delle negoziazioni on-line,
sono stati quindi analizzati gli altri strumenti e soluzioni importanti per supportare al meglio i
processi di approvvigionamento come: strumenti di scouting passivo, di prequalifica on-line,
di gestione dei fornitori, di contract management.
Una volta descritti gli strumenti di e-Sourcing presenti sul mercato, nel Capitolo 4,
viene focalizzata l’attenzione sull’offerta di BravoSolution S.p.A., descrivendo la Piattaforma
tecnologica per gli Acquisti e tutti gli altri sevizi professionali offerti ai clienti.
BravoSolution, società del Gruppo Italcementi, è la società leader di mercato nella
fornitura di soluzioni di e-Sourcing. La mission aziendale consiste nel generare valore per i
clienti supportandoli nel miglioramento dei processi di approvvigionamento tramite servizi
professionali e tecnologie innovative internet-based.
Nata nel Giugno 2000 per iniziativa di Italcementi Group, BravoSolution unisce la
professionalità di esperti di approvvigionamento nei diversi settori all’elevata competenza
tecnologica, al fine di garantire efficacia, efficienza e risultati concreti ai propri clienti in
ambito nazionale e internazionale. L'azienda si avvale di un team di oltre 250 professionisti, in
continuo aumento, con sedi operative in Italia, Francia, Spagna e Regno Unito, Asia e Stati
Uniti. Gode di un portafoglio clienti variegato che conta circa 300 grandi aziende nazionali e
internazionali, nell’ultimo anno ha fornito supporto per lo svolgimento di oltre 70.000
negoziazioni on-line per un importo di approvvigionamento di oltre 35 miliardi di euro.
Gestisce una rete di oltre 85.000 fornitori partecipanti ai processi di e-Sourcing, provenienti da
75 Paesi diversi ed appartenenti a categorie diverse.
BravoSolution offre soluzioni che aumentano l'efficacia e l'efficienza dei processi di
approvvigionamento, consentendo alle aziende di ottenere rapidamente benefici concreti e
quantificabili.
Queste soluzioni coniugano tecnologia di e-Sourcing e servizi professionali ad alto
valore aggiunto attraverso un'offerta così strutturata:
1) BravoSolution G.e.O. - Global eSourcing Operations
Servizio di negoziazione on-line assistita. Combinazione di tecnologia di e-Sourcing e
servizi professionali specialistici per cogliere anche singole opportunità di risparmio in ogni
ambito di acquisto.
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2) BravoSolution E.So.P. - Enterprise Sourcing Platform
Piattaforma di e-Sourcing dedicata, personalizzabile e modulare, per gestire l'intero
ciclo di approvvigionamento via web. Per l'applicazione sistematica ed autonoma delle
soluzioni di acquisto online al processo aziendale.
3) BravoSolution Professional Services
Know how strategico, metodologico e competenza di settore per supportare le Funzioni
Acquisti in iniziative di strategic sourcing, procurement redisegn, analisi dello spending,
scouting fornitori e sviluppo di best practices di acquisto.
Prima di entrare nel merito del progetto specifico oggetto del presente lavoro, poiché il
cliente in questione è un’Azienda operante in un settore “speciale”, si è ritenuto opportuno, nel
Capitolo 5, descrivere il contesto normativo di riferimento.
In ambito comunitario la notevole attenzione dedicata al tema della trasformazione dei
processi di acquisto, attraverso l’utilizzo della tecnologia informatica e telematica, è
sottolineata da due direttive comunitarie emanate nel 2004 sugli appalti pubblici: la direttiva n.
18/2004/CE, relativa al coordinamento delle procedure di aggiudicazione degli appalti pubblici
di forniture, di servizi e di lavori; la direttiva n. 17/2004/CE che coordina le procedure di
appalto degli enti c.d. “speciali”.
Le direttive se per buona parte riproducono il contenuto di quelle precedenti, per una
parte più ridotta introducono istituti nuovi volti a rendere più moderna la gestione degli appalti.
Il legislatore italiano ha deciso di unificare in un unico testo normativo la disciplina in
entrambi i settori (ordinari e speciali), che invece quello comunitario ha lasciato differenziati,
emanando un unico Codice dei Contratti Pubblici approvato con: Decreto legislativo 12 aprile
2006 n. 163. Il Codice è entrato in vigore a partire dal 1° luglio 2006.
Il Codice dei Contratti pubblici nella parte III detta le disposizioni che si applicano ai
c.d. “settori speciali” (Gas, energia termica ed elettricità; Acqua; Servizi di trasporto; Servizi
postali; Prospezione ed estrazione di petrolio, gas, carbone e altri combustibili solidi; Porti e
aeroporti) e anche a tutti i soggetti che, pur non essendo amministrazioni aggiudicatrici o
imprese pubbliche annoverano tra le loro attività una o più di quelle prima elencate e operano
in virtù di diritti speciali o esclusivi concessi loro dall’autorità competente.
Un “diritto speciale o esclusivo” è un diritto costituito per legge, regolamento o in virtù
di una concessione o altro provvedimento amministrativo avente l’effetto di riservare a uno o
più soggetti l’esercizio di una attività tra quelle prima elencate e di incidere sostanzialmente
sulla capacità di altri soggetti di esercitare tale attività.
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La parte III del Codice Contratti, si applica integralmente a tutti gli appalti il cui valore
stimato al netto dell'i.v.a. è pari o superiore alle soglie comunitarie (412.000 euro per quanto
riguarda gli appalti di forniture e di servizi e 5.150.000 euro per quanto riguarda gli appalti di
lavori).
Per quanto concerne gli appalti di importo inferiore alle soglie comunitarie, mentre i
soggetti che sono amministrazioni o imprese pubbliche sono comunque tenute all’applicazione
integrale del Codice Contratti, salve alcune deroghe in materia di pubblicità dei bandi e di
termini per la ricezione delle offerte, le imprese private operanti in forza di diritti speciali o
esclusivi hanno la possibilità di autodisciplinarsi con regolamenti interni, purché conformi ai
principi dettati dal Trattato CE a tutela della concorrenza.
Nell’ultima parte del lavoro (Capitolo 6) si analizzano le problematiche, la soluzione
proposta da BravoSolution e i risultati ottenuti per un cliente, come già accennato, operante in
un settore speciale, di cui si ometteranno per motivi di privacy ragione sociale ed alcune
informazioni sensibili, e che verrà chiamato in seguito Alfa S.p.a..
Alfa S.p.A. è stata una delle prime aziende dei Settori Speciali a decidere di dotarsi di
un Regolamento “personalizzato” per la gestione delle gare sotto soglia, cogliendo
l'opportunità offerta dal nuovo Codice dei Contratti Pubblici.
Questa scelta si inserisce e riflette un più ampio progetto di revisione e
razionalizzazione dei processi di approvvigionamento. BravoSolution ha aiutato Alfa S.p.A. a
individuare e mettere in atto tutta una serie di interventi - sul fronte metodologico, tecnologico,
di processo... - mirati ad ottimizzare la pianificazione, la gestione e il monitoraggio delle
attività di acquisto, nel rispetto della normativa prevista per i Settori Speciali.
Alfa S.p.A. nasce negli anni ‘70 come concessionaria esclusiva per la gestione e lo
sviluppo di un Sistema aeroportuale, che è stata privatizzata, nel corso dell'anno 2000,
nell'ambito del processo di dismissione delle partecipazioni detenute dallo Stato.
Alfa S.p.A. ha un fatturato di circa 550 milioni di euro l’anno, e circa 2.500 dipendenti.
La ricerca di efficienza è per Alfa S.p.A. un obiettivo primario, indispensabile per
mantenere elevati livelli di competitività in uno scenario di mercato sempre più dinamico.
Quale prima società di gestione aeroportuale a capitale interamente privato la società sta
perseguendo questo obiettivo, ottenendo risultati soddisfacenti in termini di incremento dei
volumi di traffico gestiti, e di livello di servizio offerto.
La crescente attenzione per l'efficienza del processo di approvvigionamento è sfociata,
ad inizio 2007, nello sviluppo di un progetto integrato di razionalizzazione.
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