Strategie organizzative, customer satisfaction e devolution nelle politiche di governance regionale: il caso Regione Abruzzo

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la vera competizione ormai non è sugli oggetti, ma sull’intelligenza che essi 
contengono. E questo potrebbe spiegare perchè alcuni paesi ricchi (nonostante lo 
sproloquiare, che si va facendo ai vari livelli, sugli alti costi del lavoro) continuino 
a primeggiare in molti settori, sebbene oggi il loro costo del lavoro sia molto 
aumentato. Perciò, se si accetta questa tipologia di sviluppo io penso, chi è più 
bravo vince sugli altri. Tecnologia ed educazione, a mio avviso, diventano due 
potenti catalizzatori del sistema economico che, in chiave di teoria dei sistemi 
(Bertalanffy, 1971; Emery, 1980), mantengono il sistema economico in stato 
neghentropico e cioè: aperto alle influenze dei cambiamenti che sopravvengono, 
ma che attraverso uno strutturato sistema di interrelazioni interne e con l’esterno, 
riesce continuamente ad autoristrutturarsi, sanando il gap tra l’aumentata 
complessità esterna e la capacità flesso-adattiva interna di dominare e capitalizzare 
la complessità stessa, attraverso l’apprendimento continuo. Sistemi questi, direi 
addirittura, capaci di prevedere e simulare i cambiamenti, capaci di apprendere. Un 
sistema aperto, in analogia per esempio ad un sistema vivente, è in grado di 
accogliere l’informazione che entra dall’esterno (dall’ambiente) e può così 
cambiare ed adattarsi, in modo da sopravvivere anche in condizioni difficili 
rapportandosi efficacemente con tutto ciò che gli è esterno. A proposito, una 
definizione di organizzazione: [Tagliagambe/Usai –1999-] «Luogo privilegiato 
dove gli individui si rapportano e apprendono per la formazione di un’intelligenza 
collettiva». 
 Quello che a me disorienta, invece, è come nel nostro paese il dibattito 
politico e culturale, quasi ignori questo meccanismo fondamentale (per esempio 
non investendo in ricerca). E’ come se si volesse viaggiare sempre più veloce 
senza preoccuparsi di progettare e realizzare mezzi adeguati ai propri desideri. 
L’esiguo investimento, infatti, destinato dall’Italia alla ricerca, sarà funzionale 
appena al livello elettrodomestico (almeno così denunciano gli esperti). L’Italia, 
nei confronti degli altri paesi avanzati, è atrofizzata nello sviluppo di tecnologie ad 
alto contenuto di conoscenza. Il rimedio (siccome la legge della giungla è spietata) 
 7
per chi non investe abbastanza in ricerca, sarebbe di diminuire i costi di 
produzione, e quindi i salari; ma oggi purtroppo abbiamo il fenomeno Cina con cui 
confrontarci, un paese in via di sviluppo la cui concorrenza, in questo campo, 
sarebbe difficilissima da sostenere, oltre che improponibile. Dobbiamo considerare 
inoltre, da indagini mediali di dominio pubblico, che gli investimenti italiani sulla 
ricerca sono effettuati con finanziamenti a pioggia e in totale mancanza di 
controllo e di sistemi di monitoraggio dei risultati ottenuti. 
 Tornando all’aspetto Insegnamento, appare evidente che in questo contesto 
storico occorrono tessiture culturali meglio adatte ai cambiamenti rapidi,  se è vero 
che alla fine rimane l’essenziale, il quadro di riferimento, il modo in cui si 
evolvono le cose; sarà proprio questo, probabilmente, che ci darà la capacità di 
interpretare e forse anche di giudicare il nostro tempo, e di muoverci nelle società. 
I cambiamenti però sono rapidissimi, e dobbiamo scegliere quali insegnamenti 
impressionare nella mente, per affrontare intelligentemente il mondo di domani. 
Allenandoci, magari, a cogliere le nuove opportunità, a mettere insieme nuove 
combinazioni e a costruirsi dei percorsi personalizzati, «non solo la dimensione 
cooperativa, ma anche l’autenticità e l’autonomia personale postulano la socialità». 
Ma al di là dei contenuti, il nocciolo del problema rimane soprattutto quello dei 
metodi, della capacità di apprendere. Cioè la capacità mentale di adattarsi e di 
riciclarsi. Le aziende, dal loro canto, propongono di collegarsi direttamente col 
mondo della scuola, per aiutare l’innovazione. Effettivamente un tale bisogno di 
interscambio si riscontra a tutti i livelli, anche a quelli più alti come l’università. 
Ma il problema non si limita alle singole imprese ma si devono fare i conti anche a 
livello di intero paese, e non è soltanto di denaro, perchè la ricerca deve essere 
collegata con il paese, deve essere una sorgente a flusso costante che pervade e 
fertilizza la società. 
 L’evoluzione tecnologica, dall’inizio del ventesimo secolo, è stata così 
rapida ed attualmente in pieno sviluppo, da creare e distruggere in continuazione: 
posti di lavoro, prodotti, organizzazioni e tipi di imprese; trovando anche soluzioni 
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migliori delle precedenti. L’economia moderna, infatti, riesce a combinare insieme 
tutti gli elementi presenti nel sistema, creando innovazioni (oltre che tecnologiche) 
organizzative, finanziarie, manageriali, che corrispondano sia all’obiettivo del 
massimo rendimento col minimo costo, sia alle esigenze di un mondo in continuo 
progresso. Oggi, a mio avviso, per un’impresa è necessario acquisire flessibilità in 
tutte le sue parti, compresa quella umana, dei cervelli che si trovano al suo interno. 
Perchè le aziende sono solo edifici e ciò che conta sono le persone che vi lavorano 
e che prendono le decisioni, in particolare coloro che sono responsabili della 
direzione e degli orientamenti generali. Le risorse, quindi, vengono create dagli 
uomini, con il loro cervello, con la loro capacità di organizzarle, di trasformarle, 
ma anche di abbandonarle. Viviamo in una società dominata da cambiamenti 
rapidissimi, in ogni campo. La vita media si allunga, ma non si può vivere fino a 
80 anni con il solo bagaglio scolastico dei primi 20. L’aggiornamento continuo, 
infatti, avviene attraverso vari tipi di comunicazione (sul luogo di lavoro, riguardo 
la professione), come i cosiddetti mass media, con cui si possono trasmettere 
incredibili quantità di informazioni e conoscenze. Personalmente registro grossi 
dibattiti sulla distribuzione del reddito, ma scarsissimi su quello culturale, come 
fosse semplicemente un optional personale. 
Alcuni studiosi dicono (ed io aderisco, soprattutto per il mantenimento di un livello 
equilibrato di tutti gli elementi che contribuiscono alla qualità della vita) che il 
fattore più destabilizzante per il prossimo futuro delle società umane è la forbice 
che si sta creando fra tecnologia e cultura, nella loro diversa velocità di crescita. La 
ricerca, anche solo quella che si è potuta sviluppare in tempi brevi, ha prodotto un 
arsenale immenso di tecnologie, che si vanno diffondendo ovunque senza che vi 
sia stata una parallela crescita culturale per gestirle in modo adeguato. 
Probabilmente, solo una rivoluzione educativa potrà permettere, già 
nell’immediato futuro, all’umanità di avere uno sviluppo equilibrato, in modo che 
la cultura e la tecnologia possano fertilizzarsi a vicenda in modo proficuo. 
 
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PRESENTAZIONE 
 
 
Assetti istituzionali ed organizzativi, Federalismo, Trasferimenti di potere, 
Politiche di orientamento al cliente:  
 Al di là del significato o valore intrinseco delle parole e delle varie accezioni 
terminologiche a noi, io penso, interessa la loro estrinsecazione, nel divenire dei 
rapporti concreti, con i vissuti quotidiani del cittadino. 
Prendo spunto e mi ricollego ad un mio precedente lavoro (oggetto di tesi di 
laurea –primo livello-, presso l’Università degli studi “G. d’Annunzio” di Chieti – 
Facoltà di Scienze Sociali; Corso di Sociologia) dal titolo: EVOLUZIONI DELLE 
RELAZIONI INDUSTRIALI E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NELLE 
PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI: IL CASO GIUNTA REGIONALE ABRUZZO. 
Una ricerca che, in altra veste, ha già trattato alcuni aspetti caratterizzanti del 
presente lavoro, che a sua volta si focalizzerà sul processo di realizzazione 
dell’Assetto costituzionale del Governo regionale, in special modo per quanto 
riguarda aspetti Organizzativi, che le acquisite nuove autonomie (volute dalla 
Riforma della Costituzione, in particolare da quella del Titolo quinto), impongono 
a tutti quei Sistemi di governo territoriale Regionale che vogliono darsi un assetto 
Organizzativo innovativo, (riuscendo ad adeguarsi e competere con la pervasività 
dei numerosi elementi “decisionali” sopravvenuti dal livello macro) per 
raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e mantenere 
il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di ambienti 
e relazioni di lavoro che contribuiscono al miglioramento della qualità della vita 
dei lavoratori e delle prestazioni. Secondo l’orientamento sulle teorie 
dell’organizzazione e sviluppo dei modelli organizzativi [Cocozza, 2006 – pag. 
21], possiamo sintetizzare con sue parole: «“le diverse tipologie di organizzazioni 
di lavoro sono costituite da un insieme di risorse umane che interagiscono tra di 
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loro secondo obiettivi prescritti, sulla base di una divisioni di ruoli e di compiti per 
il raggiungimento di risultati predefiniti”. Tale definizione si riferisce 
all’organizzazione formalmente costruita, la cui rappresentazione principale è data 
dalla struttura dell’organigramma. In questa logica, l’organigramma rappresenta 
l’immagine schematica dell’organizzazione, articolate in una serie di strutture 
gerarchiche, dove responsabilità e ruoli sono correlati ad obiettivi e funzioni. Ma 
oltre all’universo formale esiste un universo informale in cui regole e 
comportamenti non sono prescritti, ma sono il risultato di una serie di interazioni e 
scambi, che partono, o, talvolta prescindono, dalla struttura formale 
strategicamente pre-definita»
1
. 
“La sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e 
l’apprendimento e che sviluppi una cultura organizzativa”. 
La priorità, è porre l’avvio a dei modelli gestionali delle Risorse umane, diretti a 
favorire il miglioramento dei livelli di produttività, nel contesto delle relazioni 
sindacali.  
Un progetto, organizzativo e relazionale, dove la “Priorità” si focalizzi sulla 
gestione delle risorse umane:  
a) nel diffondere, con ogni mezzo idoneo, il senso di urgenza dell’innovazione;  
b) nella necessità di valutare l’impatto organizzativo delle riforme legislative 
degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all’utilizzo delle nuove 
tecnologie sul personale delle Amministrazioni pubbliche;  
c) nel responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse umane 
(rilevando anche, magari, le opinioni dei dipendenti su tutto ciò possa 
determinare la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro, così da 
accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la 
propria Amministrazione). 
                                                 
1
 A. Cocozza,Direzione risorse umane – Politiche e strumenti per l’organizzazione e la gestione delle relazioni di 
lavoro, F. Angeli. Milano. 2006. 
 11
Strategia 
 
«La strategia è sempre meno un piano razionale e astratto, implementato attraverso 
l’organizzazione, e sempre più un “fenomeno emergente”» [Henry Mintzberg] 
Il conseguimento di razionali e soddisfacenti condizioni di efficacia e di 
efficienza dei servizi pubblici rappresenta il principale obiettivo del processo di 
riforma delle amministrazioni pubbliche avviato dal legislatore all’inizio degli anni 
90. In quest’ambito, una posizione sicuramente centrale assume il miglioramento, 
da parte delle amministrazioni pubbliche, delle proprie capacità di individuare e 
soddisfare i bisogni dei cittadini amministrati. A tal fine, tra i molteplici metodi e 
strumenti utilizzabili, possono risultare particolarmente utili le analisi del grado di 
qualità percepita da parte dei cittadini (e degli altri destinatari dei servizi pubblici) 
attraverso le analisi di customer satisfaction, le quali consentono di coniugare il 
punto di vista degli amministratori con quello dei destinatari dei servizi prodotti 
diventando, inoltre, importanti strumenti per l’acquisizione delle informazioni 
necessarie a rendere razionali i processi decisionali strategici e operativi degli 
organi di governo e di direzione (le quali direzioni, in assenza di elementi 
informativi riferiti all’ambiente di riferimento, rischiano di operare scelte 
autoreferenziali o casuali e, comunque, scarsamente razionali). 
Questo tema, a mio avviso, si connota di particolare interesse (alla luce del nuovo 
processo legislativo che sta investendo tutte le Regioni italiane nella stesura dei 
rispettivi nuovi Statuti) perché: già quasi trentacinque anni fa, dal suo inizio (è 
durata venti anni), e più di dieci dalla sua pubblicazione Robert D. Putnam, 
professore all’Università di Harvard, comincia una ricerca sociologica sul campo 
nel 1970, anno dell’istituzione delle Regioni a statuto ordinario. Uno studio che ha 
lo scopo di vedere come cambia, da regione a regione, il rapporto tra governanti e 
governati
2
. 
                                                 
2
 Robert De. Putnam, La tradizione civica nelle Regioni italiane, Mondadori-Collana: “Frecce”, Milano, 1993 (Ed. 
originale) 
 12
L’attivazione di questo processo di monitoraggio del grado di soddisfazione, oltre  
a catalizzare dinamiche e strategie atte a migliorare l’organizzazione delle aziende 
pubbliche, innesca un feed Bach tra gli attori: Direzione del personale, personale 
interno e cittadini che (anche attraverso le varie e rispettive rappresentanze) 
attraverso le relazioni sociali sviluppa quel Capitale sociale (un concetto 
complesso, che sempre più riscuote successo, tra gli studi economici e quelli 
sociologici) che, al di la di tutti i tentativi di definizione che ne hanno allargato il 
campo semantico, è sempre produttivo, in quanto fa riferimento alle risorse che 
vengono utilizzate dall’attore al fine di realizzare i propri obiettivi, che possono 
dipendere anche dalle particolari risorse che vengono attivate nelle relazioni 
sociali. Relazione che io sintetizzo nella seguente affermazione: «processo di 
negoziazione in sistema di autonomia» 
Personalmente sono riuscito ad identificare due tipologie di approccio al capitale 
sociale, una di tipo micro ed una di tipo macro. L’approccio micro deriva dalla 
teoria della scelta razionale e dalla teoria dello scambio e considera il capitale 
sociale dal punto di vista individuale, quale insieme di risorse che l’attore è in 
grado di ottenere dalla sua rete di relazioni sociali. L’approccio macro trae invece 
origine dalla teoria funzionalista, e concepisce il capitale sociale come un bene 
collettivo, che consiste in valori condivisi, coesione sociale, fiducia. Qualche 
autore rileva che i due livelli del capitale sociale (micro e macro) non possono 
essere disgiunti a livello analitico, perchè «esistono dei meccanismi di 
rafforzamento del capitale sociale a livello macro attraverso le pratiche perseguite 
a livello individuale ma può essere anche vero il contrario poichè un tessuto 
culturale caratterizzato da fiducia nelle istituzioni locali e buona reputazione può 
incoraggiare gli scambi e gli accordi tra singoli soggetti». 
Il concetto di capitale sociale viene introdotto verso la fine degli anni ’70, e le 
prime elaborazioni risalgono a studi di sociologia economica volti a indagare le 
dinamiche del mercato del lavoro. Esso diventa parte integrante del dibattito 
sociologico soprattutto grazie alle teorizzazioni di Putnam e di Coleman. Nella 
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visione relazionale di Coleman, il capitale sociale è costituito dalle risorse che 
derivano dal tessuto di relazioni sociali in cui una persona è inserita. Secondo 
Coleman, la specificità del capitale sociale rispetto agli altri due tipi di capitale – 
fisico e umano – risiede nel fatto di essere incardinato nelle relazioni che l’attore 
intrattiene nella società. Secondo me, “La relazione”, può anche essere definita: 
«quell’interazione che riesce a mantenere strategicamente collegato “l’Essere” con 
“la Rappresentazione”». Il capitale sociale non è una proprietà individuale, bensì si 
va a innestare nella struttura sociale, e costituisce una risorsa che permette 
all’attore sociale di raggiungere obiettivi non raggiungibili in sua assenza, ed 
essendo presente nelle maglie della rete di relazioni, il capitale sociale non è 
tangibile. 
L’intangibilità diventa dunque l’aspetto distintivo delle nuove forme di capitale 
(definite “capitale emergente”), che comprende: il sociale, l’intellettuale e il 
culturale. E’ intangibile perchè  formato da elementi invisibili quali: fiducia, 
interazioni, norme di reciprocità; e il cui valore costituisce un input per lo sviluppo 
economico e sociale. 
Si deve allo studio di Putnam sulla tradizione civica delle regioni italiane il 
rinnovato interesse nei confronti del concetto di capitale sociale (Putnam, 1993). 
Nella sua analisi, il politologo americano mette in relazione il rendimento 
istituzionale delle regioni con la dotazione di capitale sociale. Nella sua visione, 
infatti, il capitale sociale consiste di quegli aspetti della vita sociale – reti, norme e 
fiducia – che, permettendo agli individui di agire insieme in modo più efficace per 
il raggiungimento di obiettivi condivisi, incrementano l’efficienza della società. In 
questo senso inteso, diventa una variabile in grado di favorire lo sviluppo politico 
ed economico di un sistema sociale perchè facilita l’identificazione di identità ed 
interessi individuali con quelli della comunità di appartenenza. 
La fiducia poi, può essere riscontrata come un problema centrale nella riflessione 
di Putnam. Alcuni studiosi, infatti, l’hanno definita come «un’aspettativa di 
esperienze con valenza positiva per l’attore, maturata sotto condizione di 
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incertezza, ma in presenza di un carico cognitivo e/o emotivo tale da permettere di 
superare la soglia della mera speranza». La fiducia viene individuata come un 
tratto distintivo della modernità, quale risorsa messa in campo dall’attore al fine di 
fronteggiare la crescente complessità, instabilità ed incertezza che pervade la 
società odierna. 
In particolare, in Putnam, il concetto di fiducia generalizzata viene utilizzato per 
spiegare il differente rendimento istituzionale tra le regioni settentrionali, dotate di 
istituzioni politiche più efficienti, e quelle meridionali, scarsamente efficienti, che 
impediscono lo sviluppo economico e politico di tali territori.  
 Stiamo parlando, quindi, di un Capitale sociale, inteso sia come risorsa 
personale in dotazione agli attori politici, sia come risorsa organizzativa di 
una struttura di governo. Il rilevare la sua duplice valenza, permette di delineare 
un’interazione tra la dimensione soggettiva e quella strutturale, tra una prospettiva 
micro (risorsa individuale), ed una visione macro (bene collettivo); tale tensione 
dialettica, a mio avviso, porta a definirlo come concetto situazionale e dinamico, 
che deve essere analizzato ed interpretato facendo riferimento agli attori sociali 
coinvolti, e al contesto entro il quale si svolge l’azione sociale. 
La “rilevazione della qualità percepita dai cittadini”, quindi, diventa l’obiettivo 
principale della recente Direttiva 24 marzo 2004, Misure finalizzate al 
miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni, 
emanata dal Ministro per la Funzione pubblica, sostenuta dal Dipartimento. 
Obiettivo che consiste nel sensibilizzare le amministrazioni pubbliche (in 
particolare gli Enti locali, per la loro vicinanza ai cittadini amministrati) all’utilizzo 
sistematico di metodi di rilevazione della qualità percepita dagli utenti, basati 
sull’ascolto e sulla partecipazione e finalizzati a supportare la progettazione di 
sistemi di erogazione dei servizi che siano corrispondenti agli effettivi bisogni dei 
cittadini e che consentano un impiego razionale delle risorse disponibili. Perciò, la 
parte politica deve produrre uno sforzo di volontà, epurato di ogni interesse 
particolare, a fare il punto della situazione attuale attraverso un lucido ed 
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imparziale monitoraggio; ridefinendo le strategie di ciascun ente. Serve, infatti, una 
minore frammentazione delle iniziative, non solo a livello nazionale, ma anche 
nell’ambito di ciascun territorio regionale o provinciale. Il problema, secondo i 
risultati contenuti nella relazione del CNIPA, come tendenza dell’intero settore 
pubblico, è che «nelle amministrazioni permane ancora una cultura poco incline ai 
cambiamenti e alle novità, che tende a frenare quelle iniziative che abbiano forti 
inclinazioni organizzative». 
 Questo, secondo me, costituirà la sfida dei prossimi anni, mentre la priorità, 
tra gli impegni prioritari, sarà quella di investire nella creazione e nella crescita 
delle competenze professionali necessarie alla progettazione e gestione delle 
analisi di customer satisfaction . Nella governance locale, entrano in gioco due 
dimensioni da conciliare e far quadrare: quella costituzionale, che delinea 
l’ossatura giuridica-istituzionale dell’Ente (che attraverso l’azione politica e il 
principio di sussidiarietà, particolarmente quella orizzontale, diffonda l’humus 
della partecipazione, dal basso, ad un’amministrazione condivisa); quella 
organizzativa, invece, che riesca a strutturare modelli flessibili, da sovrapporre di 
volta in volta, compatibilmente alle esigenze operative che si andranno ad 
individuare, a quella classica burocratica (zoccolo duro dell’attuale clima culturale 
aziendale pubblico dell’amministrazione regionale abruzzese). Intersecando, 
magari, schemi Matriciali e/o per progetto all’impianto Funzionale di base, e alla 
luce del nuovo riorientamento culturale e Socio-economico del mercato del lavoro, 
lo strumento contrattuale diventa il mezzo più potente, attraverso il mercato dei 
contratti, per realizzare ed ottimizzare (oltre quello politico-giuridico) l’assetto 
organizzativo amministrativo dell’Ente, adattandolo a seconda dei casi alle varie 
strategie aziendali. Chiaramente il tutto condito dall’elemento relazionale. La 
dimensione relazionale interseca e permea i due aspetti legislativo ed 
amministrativo con una capillare e diffusa informazione (stante, ancora, l’attuale 
situazione di nascondere le decisioni prese ai livelli alti), così da portare i vari 
livelli (dirigenti, quadri, istruttori, esecutori) a interagire su uno stesso piano 
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burocratico. In tutte le Amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi  da 
affrontare è in costante aumento, e l’insoddisfazione per i tradizionali strumenti di 
gestione del personale è palese, al punto tale da accrescere notevolmente le 
esigenze di individuare nuove pratiche di sviluppo e di intervento. 
 
Coordinamento – mutuo adattamento – 
«Il meccanismo del mutuo adattamento si basa sulla comunicazione informale e 
diretta tra le diverse risorse umane che popolano l’organizzazione. Non vi sono 
regole formali che mediano le interrelazioni. Gli individui comunicano tra loro in 
tempo reale, attraverso questo meccanismo, riescono a dare continuità al loro agire 
ma, soprattutto, riescono a modificare i propri corsi di azioni in modo 
reciprocamente sincronico. E’ tipico di organizzazioni di professionisti con elevate 
competenze specialistiche, dove vi sono numerosi Know-ledge workers (un 
termine coniato da P. Drucker –1996-. “I lavoratori della conoscenza”, sono 
manager che non hanno responsabilità gerarchiche, esperti, professionisti 
d’impresa, tecnici. Sono tutte figure caratterizzate dall’intreccio fra competenze di 
management, capacità di relazione e di cooperazione, competenze tecnico-
professionali specifiche)» [Cocozza, 2006 – pag. 88 -] 
 
 17
INTRODUZIONE 
 
 
L’impianto del presente lavoro è stato reso possibile grazie all’assistenza tecnica, 
al sostegno e alla collaborazione del Dott. F. Ferzetti e alla supervisione del Prof. 
Cocozza. Il principale riferimento teorico e spunto per la trattazione delle varie 
tematiche, è stato l’ultimo lavoro (un vero e proprio manuale)
3
 del Prof. A. 
Cocozza, “Direzione risorse umane – Politiche e strumenti per l’organizzazione e 
la gestione delle relazioni di lavoro”, F. Angeli, Milano 2006. Un manuale, quindi, 
che con una serie di schemi teorico interpretativi e attraverso un approccio 
interdisciplinare mi ha permesso di osservare adeguatamente il complesso mondo 
organizzativo e relazionale delle organizzazioni di lavoro e del loro rapportarsi con 
il pubblico di riferimento (cittadino-utente/cliente). Sono parole dello stesso autore, 
perciò, quelle che recitano: «...In quest’ambito un’efficace gestione delle relazioni 
di lavoro assume un ruolo fondamentale nelle politiche aziendali, perchè a seguito 
del mutamento in atto, la risorsa umana ha smesso di essere considerata 
esclusivamente un “costo” e, è diventata una “risorsa strategica” indispensabile, sia 
ai fini dell’incremento del valore per il cliente, sia per un efficace perseguimento 
degli obiettivi connessi con la mission istituzionale». La stesura della ricerca, in 
segno di sobrietà, ha solo qualche nota a piè di pagina, ma più che manifestazione 
di pigrizia è stato lo sforzo di dare allo scritto una forma il più possibile 
colloquiale. Grazie, inoltre, al taglio essenziale e squisitamente specialistico che 
qualche insegnante è riuscito a dare alle materie di propria pertinenza; a tutti i 
professori e assistenti che, attraverso i loro corsi, hanno contribuito a illuminare il 
cammino della presente disamina; al Preside di facoltà, esempio concreto di 
                                                 
3
 Una raccolta integrata di aspetti, già trattati separatamente in sue precedenti pubblicazioni, ampliati, aggiornati,  
approfonditi e interconnessi tra di loro. 
 18
manager e di leader
4
 allo stesso tempo, orientato a perseguire lo sviluppo di una 
nuova cultura organizzativa e delle “relazioni” rivolta al servizio dell’utente. 
Certamente, tutti coloro che conoscono la letteratura sul tema riconosceranno 
l’influenza di innumerevoli studiosi nelle speculazioni e nelle affermazioni che ho 
fatto. 
 In questa Tesi, le variabili osservate si propongono di prendere in esame 
quelle realtà amministrative (empiricamente indagate) che, in questi ultimi anni, 
hanno maggiormente operato in una logica di innovazione strategica, organizzativa 
e gestionale. Sulla base di questi assunti, ho quindi proceduto all’individuazione di 
quattro tipologie di Amministrazioni, che rispondessero ad alcuni criteri strutturali 
(anche sul modello del Reinventing government) abbastanza significativi ed 
esplicativi per questo tipo di ricerca; come la necessità, sempre più percepita, di 
cominciare a considerare un “Bilancio sociale” che finalizzi le scelte politiche, i 
processi amministrativi e il “benessere organizzativo” nella gestione della P.A.; in 
un “Governo” orientato al cittadino/utente e verso un’implementazione sistemico-
processuale del concetto di Customer satisfaction. 
In base a questa logica sono state scelte, ai fini della realizzazione dell’indagine, le 
seguenti Amministrazioni: Provincia di Chieti; Comune di Casoli (con popolazione 
di circa 6000 abitanti –tipico Comune “medio”); Regione Abruzzo; Università G. 
D’Annunzio di Chieti. Nella realizzazione dell’indagine sono state adottate due 
tipologie investigative: la ricerca documentale, di sfondo e di contesto; la ricerca 
empirica, basata sulla realizzazione di interviste a testimoni privilegiati e sullo 
svolgimento di un’attività di osservazione partecipante. 
La delineazione del quadro teorico di riferimento è stata realizzata (nel 
periodo 2005/2006) con l’intento di produrre un approccio critico -ai vari livelli: 
Sociologico,Economico, Politico e Giuridico- verso la letteratura corrente 
sull’argomento in esame, coerentemente con le ipotesi di lavoro formulate. La 
ricerca empirica, invece, è stata condotta nel periodo –Aprile/Giugno 2006-, in 
                                                 
4
 (Nell’ottica della learning organizzation il leader gestionale assume anche le vesti del “Maestro”) - 
 19
alcune “situazioni campione” individuate nell’ambito delle quattro amministrazioni 
interessate. 
Riguardo Metodologia e Strumenti di indagine utilizzati, posso dire che ho 
effettuato: interviste semi-strutturate a dirigenti e testimoni privilegiati, posti in 
posizioni organizzative “chiave” nelle Amministrazioni esaminate; ed alcune 
sessioni di osservazione partecipante. 
Spesso un’indagine, a mio modesto parere, non è facilmente inquadrata da 
ben definite e specifiche metodologie, ma può utilizzare, in vario grado, diversi 
metodi. La presente ricerca utilizza prevalentemente metodologie Descrittive non 
disdegnando, ove possibile, qualcuna Sperimentale. La ricerca sul campo, per 
esempio, può riguardare un solo individuo ma anche gruppi. L’elettronica e 
l’informatica rende possibile la registrazione delle attività di un gran numero di 
persone e di dati. L’osservazione sistemica, invece, presenta il vantaggio di 
concentrare l’attenzione dell’osservatore sull’essenziale, evitando di perdersi in 
dettagli collaterali o aneddotici. 
Infine l’approccio, ai temi trattati, è centrato su una visione globale e 
multidimensionale delle varie organizzazioni che contraddistinguono l’assetto 
governativo regionale 
Perché “Governance”? …Perché con questo termine viene accademicamente 
inteso «la struttura che assume un sistema politico a seguito dello sforzo e degli 
interventi effettuati dai diversi attori in esso presenti. Una configurazione nuova, 
quindi, in cui nessun attore (in particolare) svolge un ruolo primario, ma vi sono 
numerosi interazioni, tra una pluralità di attori». Perciò, la delineazione di questa 
nuova tipologia di Governo regionale, preso tra i due processi di riassetto 
Istituzionale e Organizzativo (già e ancora in atto), dovrebbe riuscire a governare 
in modo tale che gli interventi pubblici e non, siano in grado di far fronte alle 
esigenze di complessità, differenziazione e dinamicità del contesto territoriale di 
pertinenza.