Strategie e sport: il marketing degli stadi

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Analizzando questi esempi virtuosi Ł emerso che lo stadio di propriet , gestito in un certo 
modo, Ł la carta vincente per moltiplicare i ricavi e trasformare i club in un azienda 
vincente. Attorno a questa convinzione vedremo i numerosi progetti sorti in Italia e le tante 
nuove strategie di marketing necessarie per trasformare questi progetti in successi. 
Concetti come naming, pubblicit , sponsorship, merchandising, attivit  commerciali, 
partnership ormai sono diventati il pane quotidiano dei palazzi del pallone. La societ  Ł 
cambiata, il calcio pure.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PARTE PRIMA  GLI STADI E IL CALCIO  
 
1.1  Lo stadio nel mondo del calcio di oggi e di ie ri  
Il calcio europeo costituisce, insieme agli sport professionistici americani, l unico settore in 
cui si Ł delineata con continuit , negli ultimi ann i, una specifica convivenza tra cultura 
sportiva e cultura d impresa, in grado di sviluppare il confronto e l integrazione tra due 
diverse prospettive, quella calcistica e quella manageriale. I club professionistici devono 
fare i conti non piø solo con il risultato sportivo, ma soprattutto anche con il risultato 
economico e con un tipo di gestione societaria che trascende l ambito del semplice 
avvenimento calcistico. L epoca in cui le societ  d i calcio erano  associazioni senza scopo 
di lucro , dedite esclusivamente al piacere di offrire uno spettacolo a tifosi e spettatori 
appartiene al passato. 
Nel calcio moderno le nuove priorit  sono divenute la massimizzazione del profitto e la 
congrua remunerazione degli azionisti, attraverso la ricerca dell equilibrio finanziario, la 
diversificazione delle entrate, lo sviluppo degli investimenti. Lo sfruttamento di una fonte di 
introiti basilare, qual Ł lo stadio di calcio, rientra in questa prospettiva, in questo mutato 
ordine di idee, divenendo parte integrante dell immagine con cui i club si presentano ai 
propri avversari e, ultimamente, anche in Borsa.  ¨  in assoluto proprio lo stadio uno degli 
 asset  piø interessanti e validi per poter valutare le potenzialit  anche finanziarie di una 
societ  che si quota, o che intraprende la via dell a ricerca di autonomie finanziarie e 
gestionali, slegate dagli avvenimenti esclusivamente di tipo sportivo. Necessariamente si 
deve parlare di stadi di propriet  da parte delle s ociet  sportive: in tal caso esso 
rappresenta una importante risorsa, dal momento che oltre al valore della struttura, 
regolarmente ammortizzato e comunque iscritto in bilancio nell’attivo dello stato 
patrimoniale, Ł possibile considerare un valore  immateriale  riconducibile allo sfruttamento 
delle infrastrutture, alla gestione della pubblicit  interna dell’impianto, alla creazione di 
valore in seguito all’utilizzo per fini commerciali dell’area di propriet . Lo stadio di propriet  
(e la conseguente immagine che esso rappresenta) dovrebbe, inoltre, essere trasformato 
nella  casa  della societ  sportiva in oggetto, div enendo il fulcro di tutte le attivit  e di tutti 
gli aspetti di gestione corrente, dalle conferenze stampa alle presentazioni di atleti, dagli 
accordi commerciali ai trofei vinti, dalle iniziative future alle attivit  di marketing, in pratica 
di tutto ci  che rappresenta il core business della  societ  sportiva professionistica . 
 
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Lo stadio di propriet  deve rappresentare i seguent i cinque elementi per una societ  
sportiva/azienda: 
 
1. INVESTIMENTO - Un investimento immobiliare rilevante per il patrimonio 
finanziario del club; 
2. FONTE DI RICAVI - Una fonte di ricavi che prescinda dai risultati sportivi; 
3. DIVERSIFICAZIONE - Un elemento che permetta al club di diversificare la propria 
attivit  in quanto azienda sportiva; 
4. CONNOTAZIONE - Un elemento fortemente connotato con il nome della societ , 
un vero e proprio biglietto da visita riconosciuto dal pubblico e dagli avversari; 
5. ABBATTIMENTO DEI COSTI - Un elemento che, se amministrato in modo accorto 
e proficuo, permette un notevole taglio dei costi nella gestione di una societ  
sportiva. 
 
In Europa tale mentalit  Ł ancora agli albori, se s i eccettua l Inghilterra. Negli Stati Uniti, 
una delle chiavi del successo economico dell Nba, la National Basketball Association (il 
nuovo contratto televisivo tra Abc-Espn e Tnt ha garantito all Nba circa 4,8 miliardi di 
dollari), Ł rappresentato dalla propriet  e dalla g estione diretta degli impianti da parte dei 
team. 
Le vecchie arene erano inadatte alle esigenze di spettacolarizzazione proprie dello sport 
moderno, cos  diversi club dell Nba hanno progettato e costruito impianti ex novo, 
addirittura 14 negli ultimi 8 anni, mentre altri due verranno completati a breve. Chi Ł 
proprietario della struttura, nella maggior parte dei casi gli stessi club, pu  contare sui 
redditi derivanti dalla pratica del naming, dalle concessioni sugli esercizi commerciali 
situati all interno dell impianto, dalla gestione diretta della pubblicit , con introiti superiori ai 
30 milioni di dollari l anno che possono arrivare a rappresentare anche il 25% dei ricavi 
totali per le squadre di vertice.   
Se fino a qualche tempo fa vendere il calcio al mercato significava vendere il maggior 
numero di biglietti a partita, ora il calcio Ł cambiato e con lui il pubblico. E  inutile tentare di 
aumentare gli introiti pesando sui tifosi al botteghino dello stadio: non si raggiungerebbe 
l obiettivo. La sfida si gioca su un altro tavolo, quello dei servizi. 
 
 
 
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 La legislazione nel mondo delle societ  calcistich e  
Fino alla met  degli anni  60 l ordinamento sportiv o era organizzato prevalentemente 
nell ambito di associazioni private aventi esclusivamente finalit  sportive e sociali, quali la 
diffusione e la promozione del calcio. Tale figura giuridica, la cui caratteristica peculiare 
era il perseguimento di uno scopo di natura ideale e non economica, si integrava 
perfettamente in un contesto sociale in cui non erano rilevanti i riflessi economici 
dell attivit  sportiva. Fino a tale data, le associ azioni sportive erano gestite per lo piø da 
presidenti mecenati: l approccio al business era puramente soggettivo, gli obiettivi del club 
erano espressione diretta di interessi personali, la struttura organizzativa si limitava a 
prevedere le aree strettamente necessarie alla gestione tecnico sportiva. Il passaggio da 
un concetto di sport di tipo elitario ad uno di massa venne accelerato dalla costante e 
progressiva diffusione delle televisioni e dei mezzi d informazione e da un significativo 
aumento della dimensione economica del mercato.  
Il rapido e costante aumento degli interessi economici legati allo sport e la conseguente 
necessit  di dare piø trasparenza ai bilanci dei club, port  all emanazione della legge 
81/81 che, tuttavia, non sciolse i dubbi relativi alla natura giuridica di queste societ : se da 
un lato veniva sancito che esse dovevano essere costituite nella forma di SpA o Srl, 
dall altro, il loro atto costitutivo doveva prevedere il totale reinvestimento degli utili nella 
societ  per il perseguimento esclusivo dell attivit   sportiva impedendo al club la 
distribuzione di un eventuale utile agli azionisti; la finalit  del club rimase di tipo no profit e 
il suo management dovette continuare ad anteporre il risultato sportivo a quello finanziario. 
Ma la progressiva crisi dei soggetti economici che conferivano il capitale a pieno rischio, il 
continuo incremento dei costi di gestione e le sempre piø numerose opportunit  di 
business offerte dal mercato, hanno imposto al legislatore l equiparazione delle societ  
sportive a societ  di capitali con fine di lucro. L  introduzione dello scopo di lucro per le 
societ  sportive, previsto dalla legge 586/96, che segu  e virtualmente complet  la 
precedente legge 91/96, la quale, sostanzialmente, attribu  alle societ  sportive le 
responsabilit  della gestione economica delle socie t  stesse sottoponendole al controllo 
finanziario della FIGC per delega del CONI, sanc  il passaggio del mondo del calcio 
professionistico ad un sistema business oriented. Le conseguenze dirette di questa 
rivoluzione implicarono la necessit  di remunerare il capitale investito con politiche 
d impresa volte a fronteggiare i costi, a mantenere l equilibrio finanziario e a garantire la 
solidit  patrimoniale del club nel medio/lungo periodo. Le conseguenze indirette imposero 
alla societ  sportiva di aziendalizzarsi attraverso  un rinnovamento del management in 
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grado sia di valorizzare le diverse funzioni aziendali, sia di sfruttare tutte le aree 
strategiche d affari della societ , con l obiettivo  fondamentale del perseguimento della 
redditivit  nel lungo periodo. Le societ  professio nistiche sono diventate, ormai, realt  
aperte verso l esterno e proprio dall interazione con il territorio, con il pubblico e con gli 
attori del settore sportivo, trovano la propria dimensione economica e sociale. 
 
 
 La gestione di uno stadio  
Se si analizzano le diverse forme di gestione in relazione alla propriet  possono 
distinguersi impianti di: 
 

 propriet  e gestione pubblica (gestione in economi a); 

 propriet  pubblica ma affidata in gestione convenz ionata a privati (gestione in 
concessione); 

 propriet  privata in gestione convenzionata con i Comuni o altri soggetti pubblici; 

 propriet  e gestione privata. 
 
I diversi soggetti proprietari sopra elencati possono intervenire singolarmente nella 
gestione degli impianti o attuare convenzioni tra loro, concordando modalit  di 
utilizzazione, finanziamenti e responsabilit . Nei casi di affiancamento tra un Ente pubblico 
e un soggetto privato Ł essenziale chiarire alcuni aspetti dei rapporti tra i due attori, tra cui 
l oggetto della concessione (concessione uso dell area, obbligo del privato a costruire 
specifici impianti e cos  via), la propriet  degli impianti (il problema sussiste se la propriet  
Ł dell Ente pubblico: in tal caso si deve stabilire se, alla scadenza del termine di 
concessione, essa scada automaticamente o se sia rinnovabile tacitamente), le modalit  
di gestione con oneri a carico del privato. Altri aspetti altrettanto importanti su cui fare 
chiarezza sono il divieto di sub-concessione della gestione dell impianto a terzi; la 
risoluzione unilaterale della concessione, da parte dell Ente pubblico, per inadempimenti 
posti in essere dal privato; la responsabilit  del concessionario privato verso terzi; i poteri 
ispettivi dell ente sia sull esecuzione sia sulla gestione dell impianto.  
La tipologia di gestione piø diffusa in Italia Ł la gestione in concessione, che si ha quando 
l ente pubblico affida a terzi la gestione di uno o piø servizi, attraverso la definizione di un 
contratto e riservandosi il potere di indirizzo e controllo sui risultati raggiunti. E  una forma 
di gestione che potrebbe risultare valida sia sotto l aspetto funzionale che economico, 
anche se, tuttavia, i casi di eccellenza sono pressochØ assenti, permettendo di sollevare 
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l Amministrazione da una serie di problemi organizzativi cui spesso non Ł grado di 
provvedere. 
La gestione tecnica Ł operata direttamente dal Comune ed Ł affidata a terzi la sola 
gestione organizzativa, compresi eventualmente una parte degli oneri della manutenzione 
ordinaria. L affidamento a terzi deve essere regolato da opportune convenzioni stipulate 
tra il privato e il Comune o un altro Ente pubblico, che specifichino gli oneri a carico 
dell una e dell altra parte. Nella Convenzione pu  anche essere stabilito che la piccola 
manutenzione sia a carico di coloro che gestiscono l attivit , mentre la manutenzione 
straordinaria o comunque la piø rilevante viene assunta dal Comune, ovvero che tutti gli 
oneri siano a carico del Comune. 
Il soggetto proprietario per eccellenza, almeno in Italia, dell impianto sportivo Ł il Comune. 
Il legislatore, fin dal 1977, individu  in esso l o rgano costituzionale principe a cui 
demandare la gestione dell impiantistica sportiva sita sul territorio da esso amministrato. 
 
1.2  Il problema della sicurezza  
Nel calcio moderno due must che, necessariamente, richiedono particolare attenzione e 
investimenti da parte dei club di tutto il mondo sono costituiti dalla safety e dalla security 
degli spettatori presenti allo stadio. In Italia, salvo rare eccezioni,la quasi totalit  delle 
strutture della massima serie non registra da anni lavori di restauro e adattamento alle 
nuove norme di sicurezza. 
Il regolamento della Lega calcio prevede alcune norme fondamentali per gli stadi di serie 
A. In particolare: 
 
1) la capienza non deve essere inferiore ai 20.000 posti, anche se il numero 
consigliato Ł di 30.000; 
2) l’impianto deve avere solo posti a sedere e non sono ammesse, salvo deroghe, 
tribune provvisorie; 
3) devono essere garantiti 100 posti per la tribuna stampa, oltre ad una serie di 
disposizioni specifiche per la sala stampa e per le postazioni televisive; 
4) ci sono diverse norme di sicurezza da rispettare, sia per il pubblico che per i 
giocatori, tra cui: la recinzione del campo non deve essere inferiore ai 2.20 metri; 
deve essere presente il tunnel o il sottopassaggio per difendere i giocatori; il fossato 
intorno al campo di gioco deve avere una profondit  minima di 2.50 metri. 
 
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Inoltre i club per potere partecipare alle competizioni europee devono possedere o avere 
in gestione stadi in possesso della necessaria licenza Uefa. La Uefa recentemente ha 
stabilito che i club europei ammessi alle coppe europee devono avere i conti in regola e 
svolgere una gestione societaria irreprensibile a partire dalla stagione sportiva 2004/2005, 
pena l esclusione dagli stessi tornei. La Uefa ritiene che i club, i tifosi, gli sponsor e i media 
siano i beneficiari di questo sistema, in quanto una licenza riconosciuta da una 
federazione nazionale dimostra che Ł stato raggiunto un certo livello qualitativo. L organo 
europeo ritiene che sia un passo importante per ogni club riuscire a gestire in maniera 
adeguata le proprie finanze, spendendo solo in rapporto alle entrate.  Non si tratta, Ł bene 
sottolinearlo, di una novit : la prima approvazione , da parte del Comitato Esecutivo Uefa, 
di un sistema di Licenze per la partecipazione a Champions League, Coppa Uefa e 
Intertoto risale al giugno 2000; la prima proposta, in questo senso, e addirittura del 1999, 
peraltro su impulso delle stesse societ . La Figc, da par suo, lo scorso 16 settembre, con 
Comunicato Ufficiale n. 78/A, ha pubblicato il  Manuale per l ottenimento della Licenza 
Uefa , approvato dal Consiglio Federale in data 31 luglio 2003, e parzialmente modificato il 
27 gennaio 2004. La premessa del documento in oggetto sgombra il campo da 
qualsivoglia equivoco in ordine alle finalit  dell iniziativa. Il manuale de quo, si legge a 
chiare lettere, rappresenta il primo, ambizioso tentativo di introdurre un sistema di 
certificazione di qualit  della gestione di una soc iet  di calcio professionistica, in tutti gli 
aspetti che la compongono: attivit  sportiva della prima squadra e giovanile, gestione dello 
stadio, organizzazione interna, gestione economico-finanziaria. Obiettivo dichiarato, quello 
di favorire la crescita organizzativa e gestionale dell intero sistema calcistico europeo. Da 
sottolineare che la richiesta di licenza deve essere depositata, obbligatoriamente, da tutte 
le societ  regolarmente iscritte al Campionato di S erie A. La decisione di estendere la 
procedura a tutti i sodalizi di prima divisione Ł finalizzata alla tutela della regolarit  stessa 
dei campionati. La mancata proposizione della domanda equivarrebbe, infatti, ad una 
dichiarazione preventiva di rinuncia alla partecipazione ad un eventuale competizione 
europea. Cinque le tipologie di requisiti necessarie per superare l esame Uefa:  
• Criteri sportivi;  
• Criteri infrastrutturali;  
• Criteri organizzativi e relativi al personale;  
• Criteri legali;  
• Criteri economico-finanziari.  
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Quattro, invece, i gradi di importanza con cui sono stati classificati gli adempimenti richiesti 
ai club: quelli di fascia A devono essere posti in essere dalle societ  cos  come previsti dal 
Regolamento, pena la mancata concessione della licenza; stessa sanzione anche per gli 
obblighi di fascia B, con la possibilit , per , di scegliere fra diverse modalit  per 
raggiungere l obiettivo; il mancato rispetto, infine, dei criteri di fascia C e D comporta, al 
massimo, il richiamo ufficiale e la comminazione di una sanzione pecuniaria. Eventuali 
controversie in merito al rilascio della licenza, che ha durata annuale, saranno giudicate 
dalla Commissione delle Licenze di primo grado e, in appello, da quella di secondo grado. 
Ma vediamo, in concreto, di analizzare le richieste della Uefa. Dal punto di vista 
prettamente sportivo, nell ottica del progressivo sviluppo del settore giovanile, Ł fatto 
obbligo alle societ  di partecipare all attivit  uf ficiale organizzata dalla Figc, con almeno 
una squadra per ciascuna delle seguenti categorie: Primavera (16-19 anni di et ), Allievi 
(14-15 anni), Giovanissimi (12-13 anni), Esordienti (10-11 anni) e Pulcini (8-9 anni). Fra i 
requisiti di fascia D, invece, Ł consigliata la promozione e il sostegno di iniziative per il 
miglioramento della cultura dei tesserati, mediante frequenza a corsi, nonchŁ 
preparazione agli esami per coloro che intendono proseguire gli studi o conseguire una 
qualificazione professionale. In materia di infrastrutture, la societ  richiedente deve 
certificare la propriet  dell impianto di gioco, ch e non potr  avere meno di 10 mila posti a 
sedere, ovvero la disponibilit  dello stesso median te contratto o convenzione d uso. Lo 
stesso dicasi con riferimento alle strutture di allenamento per prima squadra e giovanili. 
Inoltre, lo stadio nel quale si prevede saranno disputate le gare europee, necessita di 
omologazione, nelle forme previste dalla legislazione vigente. Obbligatoria, poi, la 
concreta messa in atto del piano per il mantenimento delle condizioni di sicurezza, redatto 
ai sensi dell art. 19 del D.M. n. 18/03/1996, e l insediamento del cosiddetto  Gruppo 
Operativo per la Sicurezza  (Gos), composto dal responsabile della sicurezza del club, e 
dal suo vice, dal responsabile del servizio antincendio dei Vigili del Fuoco operante allo 
stadio, dal rappresentante dei Vigili Urbani, dal responsabile del pronto intervento, dal 
rappresentante della squadra ospite e dal responsabile delle Forze dell Ordine, che 
detiene anche il ruolo di coordinatore. Compito principale dell organo, la redazione del 
Piano di Evacuazione di emergenza dell impianto in caso di pericolo. Previsti anche locali 
di controllo generale, che offrano una vista panoramica sull intero stadio, e un sistema di 
video-sorveglianza a circuito chiuso. Il terreno di gioco dovr  essere in erba naturale; 
niente da fare, quindi, per i moderni campi in erba artificiale. Previste anche misure 
piuttosto rigide in materia di allestimento dei locali per il controllo antidoping, nonchŁ di 
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quelli adibiti al pronto soccorso degli spettatori. La Uefa, come gi  anticipato, prende 
posizione anche in ambito di organizzazione societaria e gestione delle risorse umane dei 
club. ¨ obbligatoria, infatti, l esistenza di un Co nsiglio di Amministrazione, o di un 
Amministratore Unico, nominato dall Assemblea, con le funzione attribuite dall art. 2380 
c.c., di un Amministratore Delegato/Direttore Generale, responsabile di fronte alla Figc, tra 
l altro, dell attuazione della procedura per l ottenimento della Licenza Uefa. Ineludibile, 
inoltre, la presenza di una Segreteria Generale e di un Responsabile Amministrazione, 
Finanza e Controllo. Non mancano neppure riferimenti allo Staff Sanitario, la cui 
composizione non pu  non contemplare almeno un medi co, un fisioterapista o 
massaggiatore e un preparatore atletico e, ovviamente, a quello tecnico. Responsabile 
della prima squadra, con qualifica di Allenatore professionista di prima categoria, ex art. 
18, del Regolamento Settore Tecnico (in alternativa, Ł ammesso il Diploma Uefa Pro) e 
del settore giovanile sono altre figure che non possono mancare ad un club iscritto alle 
competizioni continentali. Fra i criteri legali, requisito principali richiesti sono l atto 
costitutivo, lo statuto sociale, il certificato di affiliazione alla Figc, e approvazione della 
clausola compromissoria che delega, in via esclusiva, alla Camera di Conciliazione ed 
Arbitrato del Coni qualsivoglia controversia relativa all interpretazione del Manuale in 
esame. Ultimi, e piø discussi, parametri, quelli economico-finanziari. Fra questi, si segnala 
l obbligatorio assoggettamento dell ultimo bilancio di esercizio precedente alla richiesta di 
concessione della licenza Uefa, a revisione contabile da parte di una societ  di revisione 
iscritta all albo speciale Consob che, ovviamente deve esprimere un giudizio positivo. Va 
inoltre predisposta la situazione economico patrimoniale semestrale, non soggetta a 
revisione contabile, per il periodo 1 luglio - 31 dicembre dell esercizio in corso al momento 
della riscossione della licenza. La societ  deve di mostrare, poi, di non aver avuto, durante 
l ultimo esercizio regolarmente chiuso, alcun debito scaduto, derivante dal trasferimento di 
calciatori, nei confronti altri sodalizi, tesserati o soggetti riconosciuti dalle competenti 
istituzioni calcistiche nazionali o internazionali. L intero reticolato normativo in oggetto, 
almeno sulla carta, dovrebbe moralizzare il settore professionistico, almeno con 
riferimento ai club di prima fascia.  
La direttiva europea 57/92 in materia di sicurezza, aveva gi  evidenziato, piø di quindici 
anni fa, il ruolo del soggetto organizzatore o meglio del titolare dell attivit , delegandolo 
quale responsabile della sicurezza. Tale indicazione dell Unione Europea, pur recepita 
dalla legislazione nazionale, Ł stata disattesa nella realt  dagli stadi italiani, progettati e 
realizzati senza programmi di gestione e senza mai interpellare le societ  sportive.