Strategie di internazionalizzazione delle imprese del prêt à porter di lusso italiane

Strategie di internazionalizzazione delle imprese del prêt à porter di lusso italiane 
 
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Per dimostrare le ipotesi esposte, abbiamo intrapreso un percorso che ci ha 
portato a dividere il lavoro in più parti: in un primo momento abbiamo cercato di 
definire che cos’è il lusso e come si identifica un prodotto di lusso, in particolare un 
prodotto di lusso alla moda, griffato. 
Abbiamo accolto la definizione proposta da Daniélle Alléres di prodotto di lusso 
alla moda come un prodotto che porta una firma riconosciuta, con un ciclo di vita 
difficilmente prevedibile, segno distintivo di classi agiate, spesso di ricchezza recente, 
moderne, amanti delle novità e aperte ai cambiamenti. MA era necessario disporre di 
una definizione che fosse obiettiva e funzionale alla misurazione, che permettesse, 
cioè, di ricostruire, dai dati quantitativi, i confini dell’industria del lusso e il suo peso 
nell’economia. 
Abbiamo allora accolto la definizione data dal Comitè Colbert. Il prodotto di 
lusso deve innanzitutto avere due caratteristiche: 
1. deve essere destinato al consumatore finale; 
2.  in esso deve essere incorporato del savoir-faire rilevante delle arti 
applicate. A livello di offerta, ciò significa avere una forte componente umana nella 
creazione. A livello di domanda, l’essere un prodotto che risponde a bisogni che 
vanno al di là del necessario e dell’utile e fanno appello ai sensi. 
Data questa prima definizione, è chiaro che il settore del prêt à porter rientra tra 
le industrie che possono produrre oggetti di lusso. 
La seconda fase di questa definizione implica la scelta di marchi/griffe che 
possono giustificare nel tempo, almeno per cinque anni (arbitrariamente scelto), un 
prezzo elevato, sensibilmente superiore ai prezzi di prodotti paragonabili, con pari 
funzionalità tangibili (cioè non solo da attribuire ai sensi). Abbiamo fissato un livello di 
prezzo così stabilito: il rapporto tra il prezzo medio del prodotto della marca 
considerata e il prezzo riscontrato nella media dei prodotti con pari funzionalità 
tangibili deve essere superiore a 1,5. 
Per essere considerata di lusso, la griffe deve poi avere un prezzo elevato nel 
paese d’origine. 
 
Dopo aver definito che cosa si intende per prodotto di lusso, si è potuto 
procedere all’analisi di settore, avendo così identificato, le imprese che possono essere 
considerate di prêt à porter di lusso. 
Riassunto 
 
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Le imprese che operano nel prêt à porter di lusso firmato, in Italia, non sono 
moltissime, ma nel mondo hanno un peso notevole. Infatti, le nazioni che hanno 
maggior peso sul mercato del lusso mondiale sono Francia, per prima, e Italia, per 
seconda. 
Queste imprese hanno diverse linee di produzione, alcune partono dall’alta 
moda, altre dal prêt à porter di lusso, per arrivare alle seconde e terze linee, in più 
molte firmano oggetti per la casa e articoli di profumeria, oltre agli accessori di 
abbigliamento.  
Per quanto riguarda la produzione di prêt à porter di lusso, però, tutte si 
rivolgono a un unico segmento di mercato a livello mondiale, sul quale effettuano 
strategie di differenziazione. La competizione in questo segmento si qualifica sempre 
come non price, il prezzo è quindi scarsamente significativo a livello di competitività, 
mentre diventa strategico come strumento di marketing. 
Si può affermare che nel settore del prêt à porter di lusso firmato la concorrenza 
assume la forma di una concorrenza monopolistica e, portando il discorso all’estremo, 
che ogni azienda operante su queste produzioni ha una propria nicchia nella quale 
opera in regime di monopolio assoluto. Il settore appare quindi composto come un 
insieme di nicchie nelle quali opera un’unica azienda. 
Ciò avviene in virtù della differenziazione messa in atto dagli stilisti: ogni linea 
presenta una continuità di discorso stilistico lungo tutti i segmenti serviti e attraverso le 
diverse collezioni. Lo stile è la costante inconfondibile che unifica l’immagine della 
Maison e rende immediatamente riconoscibile il creatore. Ciò permette di applicare 
un price premium : cioè l’eccesso di prezzo pagato dal consumatore rispetto al prezzo 
giustificato dal valore intrinseco del prodotto, giustificato dai costi di differenziazione 
sostenuti dagli stilisti per creare una percezione differenziata del proprio prodotto. 
 
I clienti del prêt à porter di lusso sono decisamente più numerosi di quelli 
dell’Alta Moda: per quest’ultima si contano circa 20.000 compratrici in tutto il mondo. 
Per il pap, invece, si possono considerare potenziali clienti coloro che vengono 
identificati come la fascia opulenta di ciascun paese: circa il 10% delle popolazione. La 
percentuale, seppur con piccole differenze, rimane la stessa più o meno in tutti i paesi 
del mondo. In questa fascia la popolazione è in grado di acquistare un capo di prêt à 
porter di lusso di provenienza italiana. Nei paesi industrializzati, è comune l’acquisto di 
questo genere di prodotto, anche se, per esempio, negli USA, rimane ancora una 
buona parte di mercato da penetrare. Nei PVS e nei NIC, invece, il mercato è ancora 
da stimolare e da sfruttare, dato che la fascia opulenta è ricchissima e che si sta 
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aprendo a modelli di consumo occidentali. Questi paesi si identificano, soprattutto, 
con i dragoni dell’Asia pacifica, che hanno tassi di sviluppo elevatissimi (Corea del Sud, 
Taiwan, Hong Kong, Singapore), con 75 milioni di persone circa; con i paesi dell’ASEAN 
(Tailandia, Malesia, Indonesia, filippine), con 310 milioni di persone circa; con i pesi 
dell’America Latina in un futuro più lontano (soprattutto Messico, Cile, Argentina, dopo 
le riforme dei rispettivi governi e la maggiore stabilità politica ed economica)con 120 
milioni di persone; e con l’Est europeo. 
 
I fornitori di materie prime sono in tutto il mondo, dato che le Maison si 
riforniscono di filati e tessuti molto pregiati di provenienza varia: sete dall’oriente, lane 
dai paesi in cui le produzioni sono le migliori, e così via. 
Ma tra i fornitori non ci sono solo quelli di materie prime, bensì anche quelli di 
prodotti finiti: le Maison, infatti raramente internalizzano la produzione. Solo in alcuni 
casi esse hanno il controllo delle aziende di produzione con le quali collaborano (per 
esempio, Versace con Alias e Armani con Simint), altrimenti hanno rapporti di 
collaborazione esclusiva con aziende indipendenti. Il potere contrattuale degli stilisti 
nei confronti di queste piccole aziende artigianali specializzate è piuttosto elevato. Se 
si tratta invece di accordi di licenza che prevedono la corresponsione di royalties agli 
stilisti da parte di aziende grandi, il potere contrattuale degli stilisti è sensibilmente 
diminuito negli ultimi anni. 
 
Per quanto riguarda la commercializzazione e vendita dei prodotti finiti, invece, 
il ruolo svolto dalla Maison è spesso complementare: il marketing, la vendita e la 
distribuzione sono affidati ad aziende specializzate esterne. Se lo stilista è invece molto 
affermato e disponga di una struttura organizzativa più ampia, allora è probabile che si 
trovi all’interno della stessa Maison un ufficio dedicato alle pubbliche relazioni e al 
marketing. Tuttavia molto è affidato all’esterno, proprio per non appesantire la struttura 
dell’impresa con l’aumento del numero delle persone impiegate. 
Tabella 1 Strategie di internazionalizzazione per le varie linee di produzione 
 Strategie di internazionalizzazione 
Linee di 
produzione 
 nei mercati di 
approvvigionamento 
nei mercati di sbocco delle politiche di comunicazione 
TRIADE                                                          PVS 
adattamento del 
prodotto ai singoli 
mercati locali 
 Triade PVS Triade PVS 
Haute Couture scarsa NO SI Scarsa Pubblicità istituzionale 
negozi monomarca                                 negozi  
monomarca
mostre                                               concessioni  
esclusive di vendita
NO 
Prêt à porter SI si con 
attenzione alla 
qualità 
SI SI  ι  advertising affidato a terzi con ruolo di 
capofila della Maison 
 ι  negozi monomarca 
 ι  concessioni di esclusiva per la 
distribuzione 
 ι  Fiere per la moda uomo 
 ι  Sfilate 
SI 
Terze linee SI SI SI SI  ι  Advertising e distribuzione in licenza a terzi
 ι  Fiere 
Scarsa 
 
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La terza parte della tesi ha coinvolto lo studio della catena del valore delle 
Maison di prêt à porter, per identificare quali fasi fossero internalizzate e quali 
esternalizzate, nonchè le fasi coinvolte nel processo di internazionalizzazione. 
 
CREAZIONE 
Creazione dei modelli 
Ideazione dei tessuti 
 
PRODUZIONE 
Tessitura e tintura dei tessuti 
Realizzazione dei modelli 
Taglio e confezione 
Controllo qualità 
 
COMMERCIALIZZAZIONE E 
VENDITA 
Marketing 
Vendita 
Distribuzione 
Commercializzazione  
 
Di queste fasi, possiamo distinguere quelle in cui la Maison svolge un ruolo 
fondamentale: la creazione dei modelli e la realizzazione dei modelli. 
Un ruolo complementare è svolto nel taglio e confezione, nel marketing, nella 
vendita, nella distribuzione e nella commercializzazione. Un’azione leggermente più 
limitata è svolta nell’ideazione dei tessuti e nel controllo qualità. 
Le fasi che sono internazionalizzate sono quelle della tessitura e tintura dei 
tessuti, talvolta, seppur raramente, del taglio e confezione (per esempio, Krizia in 
Giappone con una linea solo per il Giappone); spesso il marketing, la distribuzione e 
sempre la commercializzazione. Per esempio, in Giappone quasi tutte le imprese 
entrano attraverso trading companies locali, che si occupano di distribuire e 
commercializzare il prodotto. 
L’attività che permette di creare qull’allure magica che permette agli stilisti di 
applicare un price premium è quella delle politiche di comunicazione, nella quale 
intervengono esperti di pubbliche relazioni, aziende di advertising, riviste con 
Riassunto 
 
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redazionali esclusivi, società di consulenza e altri ancora. Attraverso le attività di tutti gli 
attori citati, l’impresa crea una cultura di notorietà della griffe. 
Tuttavia, i cambiamenti socio economici in atto e l’evolversi della mentalità del 
consumatore, nonchè l’accentuarsi della competizione a livello globale, hanno 
portato i fattori critici di successo a spostarsi dalla creatività ed esclusività del prodotto, 
alla necessità di disporre di politiche di comunicazione sempre più agguerrite ma 
raffinate, rivolte al target prescelto, e di disporre di adeguati punti vendita nelle città 
più importanti del mondo e nelle zona di maggior prestigio al loro interno. 
Il nuovo fattore critico di successo che sembra proporsi negli anni Novanta è il 
controllo diretto delle commercializzazione, che permette di proiettare all’esterno 
un’immagine coerente con quella desiderata dallo stilista, e di avere un immediato 
feed back sui gusti della clientela e sull’andamento del mercato. 
L’ingresso nel mercato estero, per quanto riguarda la commercializzazione, 
avviene con differenti modalità: 
1.esportazione diretta: offre il vantaggio del controllo totale o parziale sulle 
politiche internazionali e la possibilità di definire politiche di vendita, di promozione, di 
comunicazione, di prezzo e assistenza ai prodotti. Nel passato veniva raramente scelta, 
oggi viene scelta per le linee di prêt à porter, destinata a rappresentare l’immagine 
della griffe nel mondo, su tutti i mercati più interessanti, ovvero nelle città di maggior 
prestigio, nelle vie più belle. La politica di boutique è stata di recente estesa, da parte 
delle maggiori firme del prêt à porter italiano (Versace, Armani, Ferrè, Valentino, ecc..) 
a mercati particolarmente interessanti dal punto di vista dello sviluppo, quali la Cina, il 
Messico, l’ex URSS, l’Asia del Pacifico. 
É una politica che garantisce il controllo sull’immagine e sul marchio, non solo a livello 
pubblicitario e promozionale, ma anche in termini di qualità del servizio. L’ubicazione 
delle boutique, l’arredamento e l’architettura esterne sono scelte in funzione delle 
collezioni che sono destinate ad ospitare. La tendenza attuale è non solo quella di 
aprire o rilevare boutique, precedentemente in franchising, di un lusso molto evidente 
e sempre nei quartieri più eleganti e alla moda, ma anche di aprirne di enormi, rispetto 
alle tradizionali dimensioni delle boutique più vecchie. 
2. franchising: è una formula scelta per diversi motivi: scarsa conoscenza del 
paese, della città, del mercato; difficoltà di gestire direttamente un numero di 
boutique molto elevato; difficoltà di reperire personale specializzato e qualificato e 
perfettamente integrato nell’ambiente di riferimento. Di solito si adotta una forma 
“spuria” di franchising: la licenza di vendita in esclusiva. Si mantiene un certo 
controllo sulla distribuzione, evitando però i rischi e i costi del canale diretto 
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Negli anni Novanta appare critico il controllo della distribuzione, e ciò ha 
portato molte imprede del settore ad adottare politiche di ingresso diretto nel mercato 
estero, rivedendo le precedenti strategie al riguardo. Il canale breve, però, comporta il 
sostenimento di enormi investimenti e costi di investimento, nonchè di altri costi di 
immagine, per l’acquisto di immobili o di boutique, per la ristrutturazione, il design, 
l’arredo, il lancio pubblicitario. 
Se si considera poi che le nuove boutique hanno dimensioni impressionanti, si 
capisce la necessità di reperire ingenti risorse finanziarie da parte delle imprese del prêt 
à porter di lusso. 
Inoltre, oggi appare critico il problema della istituzionalizzazione della griffe, 
essendo gli stilisti italiani ormai tutti nella mezza età e oltre, e il problema della 
successione stilistica all’interno della Maison. Il controllo diretto delladistribuzione finale 
e l’istituzionalizzazione della griffe portano alla necessità di managerializzare le imprese 
considerate, che, fino ad oggi, hanno avuto un assetto familiare, più che 
imprenditoriale. 
Molte aziende si stanno muovendo nella direzione di una ristrutturazione 
organizzativa, con l’accorpamento di numerose società in poche società di proprietà 
di un’unica holding; l’assunzione di manager prestigiosi ed esperti in mercati 
internazionali; l’assunzione di personale specializzato e qualificato per l’uso dei sistemi 
informativi richiesti per la gestione dei numerosi punti vendita di proprietà. 
Alcune aziende poi, come la Gianni Versace S.p.A. e la Giorgio Armani S.p.A., 
controllano direttamente anche alcune aziende di produzione, o progettano di farlo. 
Tutto questo viene fatto in vista di un consolidamento delle posizioni raggiunte 
nei mercati internazionali e della conquista di buone posizioni, come first entrants, in 
mercati in via di sviluppo, per conquistare la fedeltà dei ricchissimi consumatori di 
questi paesi. 
Attraverso il percorso intrapreso, abbiamo dimostrato le ipotesi iniziali di un 
mutamento di paradigma delle imprese del prêt à porter di lusso, e ciò ci ha indotto a 
proporre delle conclusioni circa le conseguenze che il processo di cambiamento avrà. 
Il controllo della distribuzione e dell’immagine, la managerializzazione delle 
imprese e l’assunzione di manager esperti e capaci, richiedono ingenti risorse 
finanziarie, che le imprese del prêt à porter di lusso, nonostante le loro ottime capacità 
di autofinanziamento e gli elevati margini di guadagno, non sono in grado di produrre 
da sole. 
Riassunto 
 
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Per ottenere i loro obiettivi esse dovranno ricorrere a fonti di finanziamento 
esterne durature, escludendo quindi l’indebitamento bancario a breve e medio 
termine. Le possibilità che si aprono loro sono di due tipi: la quotazione in Borsa 
ol’acquisto di una partecipazione da parte di una grande holding, preferibilmente del 
lusso. 
L’ingresso in Borsa è valutato favorevolmente dai mercati finanziari, perchè le 
imprese del lusso vendono anche in periodi di crisi e hanno margini di guadagno molto 
elevati (fino al 70%). Inoltre, il mercato del lusso è previsto in crescita nei prossimi anni, 
con l’esapndersi dei potenziali consumatori alle classi abbienti dei NIC e dei PVS. La 
positiva valutazione è dimostrata dal fatto che le aziende già quotate hanno 
performance rilevanti in Borsa: i loro prezzi per azione sono molto elevati rispetto agli 
utili per azione, perchè scontano utili futuri attesi molto elevati. 
L’alternativa che si pone è quella dell’acquisto totale o parziale dell’azienda 
da parte di gruppi industriali o finanziari molto grandi, che dispongono delle risorse 
finanziarie indispensabili per sostenere le polithce di crescita delle Maison del prêt à 
porter di lusso, e che possono quindi far mantenere loro la competitivtà sui mercati 
globali. (per esempio, LVMH in Francia e HPI con Valentino in Italia).