Strategie di diversificazione nell'era digitale: il caso Poligrafica San Faustino

Introduzione 
 
consente di non essere impreparati di fronte alle continue innovazioni o, 
meglio ancora, di riuscire ad anticipare i concorrenti proponendo nuove 
soluzioni che consentano di dare all’azienda un vantaggio competitivo da 
first-mover. 
Con la consapevolezza dell’evoluzione continua che caratterizza l’economia 
digitale e della possibilità di mutamenti anche notevoli per il futuro, il 
presente lavoro si occupa dello studio di una particolare strategia che le 
imprese possono adottare per adeguarsi oppure per sfruttare le opportunità 
offerte dalla nuova realtà: la strategia di diversificazione. 
Lo studio di tale strategia non è casuale: il punto di partenza è dato 
dall’analisi della realtà aziendale italiana ed internazionale, che evidenzia un 
gran numero di aziende che hanno intrapreso un processo di diversificazione  
negli ultimi anni. Gli esempi sono numerosi: il gruppo CDC, attivo nella 
produzione e distribuzione di PC, che diventa anche Internet Service Provider 
e società di telecomunicazioni con le controllate Interfree e Policom; il 
gruppo Edison, produttore e distributore di energia elettrica, che si propone 
come fornitore di servizi telefonici e di trasmissione dati a banda larga con 
Edisontel; Compagnie Générale des Eaux, società francese che si occupa della 
fornitura di acqua, di elettricità e di servizi di engineering, che cambia il 
proprio nome in Vivendi e diventa uno dei leader europei del settore 
multimediale. 
L’analisi dei comportamenti delle aziende serve quale riferimento iniziale per 
lo sviluppo di uno studio che si propone di comprendere le motivazioni che 
spingono un’azienda ad intraprendere una strategia di “diversificazione 
digitale”. 
Introduzione 
 
In prima battuta, osservare casi di aziende operanti in settori completamente 
diversi che operano strategie di diversificazione verso settori legati alle 
tecnologie digitali fa sorgere il dubbio che molti comportamenti siano dettati 
da mode manageriali più che dall’effettiva ricerca della creazione di valore 
per l’azienda. Le motivazioni per comportamenti dettati dalla moda più che 
dalle effettive esigenze aziendali in realtà esistono. 
I manager possono restare affascinati dalle potenzialità dell’economia 
digitale, enfatizzate dai media e dalla comunità economica internazionale, 
spingendosi quindi in strategie dettate più dal timore di restare esclusi dal 
nuovo modello che dall’effettiva ricerca del valore per l’azienda. 
Il comportamento dei concorrenti può costituire una sollecitazione a seguirne 
le mosse, creando un effetto a catena imposto dalla necessità di non perdere 
colpi nei loro confronti. 
Per le aziende quotate in borsa può esistere un incentivo ulteriore, dato dai 
mercati finanziari internazionali che premiano con multipli borsistici più 
elevati le aziende in qualche modo legate al modello digitale. Questo fattore 
può costituire per i manager un espediente per far salire i corsi azionari 
dell’azienda che dirigono. 
Nella convinzione che le mode manageriali non possano costituire un fattore 
valido per le scelte aziendali e mediante l’osservazione dei risultati delle 
aziende, che propongono evidenti casi di successo di strategie diversificative, 
il lavoro cerca di comprendere se il nuovo modello dell’economia digitale 
comporta nuove opportunità e nuove logiche per la strategia di 
diversificazione. In particolare, si intende verificare se esistono delle regole 
precise che permettono alle aziende di attuare una strategia di diversificazione 
vincente, che consenta di creare valore a livello corporate.  
Introduzione 
 
La realtà aziendale, che fornisce lo spunto per lo studio in un’ottica di 
strategia aziendale di un particolare comportamento delle imprese, costituirà 
un riferimento costante in tutto il lavoro, nella convinzione che solo 
dall’incontro tra teoria e realtà aziendale si possano costruire schemi di 
riferimento efficaci per le decisioni. 
È proprio per questo motivo che la trattazione si compone, oltre che di una 
parte teorica, comunque sempre rivolta a trovare nella realtà aziendale 
conferme e chiarimenti, di una parte di analisi di un caso aziendale specifico, 
che serve da un lato a verificare se la teoria esposta nei capitoli precedenti sia 
valida in uno specifico ambito organizzativo e dall’altro ad approfondire la 
prima parte con il comportamento pratico di un’impresa operante sul mercato. 
L’azienda scelta come caso di studio è la Poligrafica San Faustino, impresa 
bresciana attiva nella grafica e nei servizi avanzati di comunicazione. 
Poligrafica San Faustino è un esempio concreto di come un’azienda abbia 
utilizzato la strategia di diversificazione come strumento per posizionarsi 
adeguatamente di fronte alla nuova realtà digitale.  
La società, che ha sempre fatto della ricerca e dell’innovazione lo strumento 
per crescere, da piccola impresa familiare fino ad azienda leader nei mercati 
degli stampati promo-pubblicitari personalizzati e delle etichette autoadesive 
speciali, nella seconda metà degli anni novanta si è lanciata in una nuova 
sfida, forse la più importante nel suo sentiero di crescita. 
Nel 1997, infatti, il management ha iniziato un processo di diversificazione 
dell’attività aziendale verso il settore dei prodotti e servizi multimediali (cd-
rom, creazione di siti Internet, registrazione di domini, servizi di hosting e di 
conversione di pagine web). L’intenzione del management era quella di 
posizionare l’azienda quale fornitrice globale di applicazioni e servizi 
Introduzione 
 
multimediali, nell’ottica di una transizione verso una comunicazione sempre 
più digitale. L’idea si è rivelata vincente, in quanto effettivamente le 
tecnologie digitali di trasmissione delle informazioni si sono diffuse ad una 
velocità eccezionale, facendo quindi crescere la domanda di servizi da parte 
delle imprese. 
La volontà di offrire una gamma completa ed integrata di servizi multimediali 
ai clienti ha spinto l’azienda ad allargare progressivamente la propria offerta. 
La creazione del mall virtuale Casarossi, grande magazzino elettronico 
destinato ad ospitare le proposte di e-commerce di un vasto numero di aziende 
partner; il potenziamento dell’area strategica d’affari Polimedia quale 
fornitore di ogni genere di servizio e applicazione Internet per le aziende; la 
costituzione di Antea (in joint-venture con la genovese Fox & W), società 
attiva nella fornitura di servizi di comunicazione strategica interattiva alle 
aziende sono le principali mosse dell’azienda per qualificarsi come player 
globale nell’e-business. 
La quotazione della società al Nuovo Mercato della Borsa Italiana, avvenuta 
nell’ottobre del 1999, si inserisce all’interno di questa fase evolutiva 
dell’azienda. In effetti, le finalità principali dell’ingresso in borsa della società 
sono state la raccolta della liquidità occorrente per finanziare gli investimenti 
necessari per la crescita delle nuove aree d’affari e l’aumento della visibilità 
del brand aziendale a livello nazionale ed internazionale. 
Poligrafica San Faustino è un caso aziendale stimolante, per diversi motivi. 
Innanzitutto per la dinamicità della famiglia Frigoli (composta da cinque 
fratelli), che deteneva il controllo totale della società e ancora in possesso 
della quota di maggioranza della società dopo la quotazione in borsa. I fratelli 
Frigoli, dimostrando di aver compreso lo spirito dell’economia digitale, che 
Introduzione 
 
richiede tempi e capacità di risposta immediati, non hanno esitato a 
trasformare l’azienda di famiglia in società aperta all’azionariato pubblico pur 
di proiettarla verso sentieri di crescita altrimenti improbabili. 
In secondo luogo, il carattere in progress della strategia dell’azienda, che non 
consente di concludere con giudizi assoluti in positivo o in negativo sulla 
strategia assunta, consente al lavoro riflessioni più ampie, che coinvolgono 
anche gli scenari e le strategie per il futuro. Ciò non significa la rinuncia a 
giudizi chiari e precisi sul comportamento strategico dell’impresa, ma la 
necessità di collocarlo in un contesto altamente volatile come quello attuale, 
in cui è imprescindibile il costante riferimento all’evoluzione futura dei 
comportamenti economici delle aziende e dei singoli individui, incerti più che 
mai in un momento di radicale cambiamento delle abitudini sociali e dei 
modelli di business. 
In questo senso, di grande interesse è il tenace impegno dell’azienda nel 
perseguire lo sviluppo del mall virtuale Casarossi, destinato al commercio 
elettronico business-to-consumer di una vasta selezione di prodotti. Al 
momento il mercato italiano dell’e-commerce si presenta più potenziale che 
reale, a causa di diverse variabili quali la scarsa penetrazione dei PC nelle 
famiglie, la limitata diffusione di Internet, la diffidenza nell’utilizzo della 
carta di credito, che frenano il comportamento del consumatore finale. 
Tuttavia, il management della società continua ad investire ingenti risorse nel 
progetto di e-commerce, al fine di raggiungere uno standard qualitativo 
elevato. Questo impegno, che comporta la rinuncia a parte di redditività nel 
breve periodo, è il frutto di una visione del business orientata non ai profitti 
immediati ma alla creazione di valore nel medio-lungo termine. Ovviamente 
Introduzione 
 
si tratta di una scommessa per il futuro, e solo il tempo potrà dire se sia stata 
una scelta lungimirante oppure azzardata. 
Il percorso che si seguirà nello svolgimento dal lavoro prevede dapprima uno 
studio della diversificazione come comportamento strategico in generale. Si 
considera infatti fondamentale inquadrare precisamente il concetto di 
diversificazione all’interno del sistema delle strategie aziendali, spiegare le 
motivazioni e le logiche alla base della scelta di questo tipo di strategia ed 
infine le modalità concrete di gestione di un’impresa multibusiness.  
Nel primo capitolo si introdurrà il concetto di diversificazione in un’ottica di 
strategia aziendale, distinguendolo dai concetti di differenziazione e 
integrazione verticale. Verrà adottata la concezione di diversificazione più 
accreditata nell’ambito degli studi di strategia aziendale, che la definisce 
come l’allargamento della gamma dei prodotti commercializzati da 
un’impresa che comporta la sua entrata in nuovo mercato. Quindi verranno 
proposti differenti sistemi per stabilire quando il lancio di un nuovo prodotto 
da parte dell’azienda implichi il suo ingresso in un nuovo mercato (e quindi 
una strategia di diversificazione delle attività). Dopo aver determinato quando 
un’azienda ha operato una strategia di diversificazione, è fondamentale 
analizzare i rapporti tra la nuove attività intrapresa e quelle preesistenti. In tal 
senso, verrà presentata la classificazione che distingue la diversificazione in 
correlata e conglomerale, sulla base delle interdipendenze tra le attività. La 
diversificazione è correlata quando è possibile condividere alcune attività 
lungo la catena del valore tra le diverse aree d’affari, grazie alla presenza di 
clienti, canali, tecnologie e altri fattori comuni (interrelazioni tangibili), 
oppure trasferire da un’area d’affari ad un’altra competenze chiave ovvero 
know-how relativo alla gestione di un particolare tipo di attività 
Introduzione 
 
(interrelazioni intangibili). La diversificazione è conglomerale quando non 
esistono correlazioni tra le diverse attività, escluse quelle relative alla gestione 
finanziaria e al management di vertice.  
Il secondo capitolo sarà dedicato all’analisi delle motivazioni che spingono 
un’azienda ad intraprendere un processo di diversificazione. La creazione di 
valore per i soci verrà assunta quale riferimento che dovrebbe ispirare ogni 
scelta dell’azienda. Partendo da questo riferimento, saranno contrapposte le 
motivazioni “classiche”, dettate da fini estranei alla creazione di valore (cioè 
la diversificazione dei rischi, la crescita aziendale, la ricerca del potere di 
mercato), alle motivazioni orientate ad accrescere il valore dell’azienda per i 
soci. In particolare, secondo una visione resource-based dell’attività 
aziendale, si assumono le risorse e le competenze quali unico fattore capace di 
dare all’azienda un vantaggio nei confronti dei concorrenti e quindi consentire 
di creare valore a livello aziendale. Le aziende che dispongono di risorse e 
competenze che possono essere condivise o trasferite a nuove unità di 
business hanno l’opportunità di intraprendere una strategia di diversificazione 
correlata potenziale fonte di valore aggiuntivo. Questa condizione non è però 
sufficiente. Anzitutto è necessario che il settore in cui si intende entrare sia 
attrattivo: ciò si verifica calcolando il ROE atteso del nuovo settore e 
confrontandolo con quello del settore di origine. In secondo luogo si deve 
valutare il costo di ingresso nella nuova attività, considerando l’esistenza di 
barriere all’entrata presenti in molti business. Infine è fondamentale 
considerare che le correlazioni tra le attività sono sempre potenziali, e la loro 
effettiva realizzazione dipende dall’impostazione di un’efficace strategia a 
livello aziendale.  
Introduzione 
 
Nel terzo capitolo si concentrerà l’attenzione sulla strategia a livello aziendale 
(corporate strategy), definita come la via lungo la quale un’azienda cerca di 
creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue diverse 
aree di business. Verrà proposto un modello di strategia a livello aziendale 
che considera quattro elementi determinanti per il successo del sistema: 
l’orientamento strategico di fondo, le risorse, le aree strategiche d’affari e il 
contesto organizzativo. Una strategia di successo presuppone che i singoli 
elementi costituiscano un sistema integrato, caratterizzato da un equilibrio 
interno che permetta loro di rafforzarsi l’un l’altro. Per questo è necessario 
che la strategia di portafoglio sia orientata ad una logica sinergico-
organizzativa. Le logiche finanziarie, supportate dalle matrici di portafoglio 
che tanto successo hanno avuto negli anni sessanta, non costituiscono più un 
valido supporto per la progettazione di una strategia. 
La seconda fase prevede un inquadramento dell’economia digitale quale 
nuovo sistema di riferimento per il comportamento delle imprese. 
Il quarto capitolo presenterà alcuni concetti chiave dell’economia digitale. 
Dopo aver descritto il modello digitale, che è costituito dall’incontro tra 
contenuti, tecnologia digitale e reti di telecomunicazione, verrà posta 
l’attenzione su alcuni cambiamenti che il modello provoca nei tradizionali 
rapporti economici. L’interattività implicita nel modello comporta una 
ridefinizione dei rapporti tra cliente e fornitore, che divengono sempre più 
forti e diretti. L’azienda deve trasformarsi da product-oriented a customer-
focused, coinvolgendo sempre più il cliente nell’attività di definizione e 
creazione del prodotto e utilizzando le maggiori informazioni rese disponibili 
dalle tecnologie digitali per orientare la propria attività verso la soddisfazione 
del cliente. In questo scenario è fondamentale che le strategie aziendali siano 
Introduzione 
 
orientate al dinamismo e non alla staticità, in quanto i cambiamenti sono 
rapidi e le opportunità sono grandi, così come le minacce. 
Il quinto capitolo rappresenterà il punto d’incontro tra lo studio della strategia 
di diversificazione e lo studio dei concetti chiave dell’economia digitale. In 
altri termini, si cercherà di applicare le concettualizzazioni teoriche sulla 
strategia di diversificazione al nuovo ambiente.  
Anzitutto verrà introdotto il concetto di “diversificazione digitale”, inteso 
come i processi di diversificazione intrapresi verso i settori che formano il 
modello digitale (tecnologia, media, telecomunicazioni) e i processi di 
diversificazione orientati anche verso altri settori sulla base di risorse e 
competenze rese disponibili dalla rivoluzione digitale (l’informazione in 
primis). Quindi, dopo aver analizzato l’attrattività dei settori del modello 
digitale, si cercherà di scoprire se esistono nuove motivazioni che possono 
indurre un’azienda ad intraprendere una strategia di diversificazione nell’era 
digitale. 
Il sesto ed ultimo capitolo presenterà il caso di un’azienda che ha realizzato 
una strategia di “diversificazione digitale”. Poligrafica San Faustino verrà 
analizzata come esempio reale di come l’era digitale influisca sulle strategie 
aziendali e di come le aziende più dinamiche possano cogliere le opportunità 
offerte dal nuovo scenario.  
Gli obiettivi del lavoro sono molteplici, ma riconducibili a due punti 
fondamentali: 
a) Verificare, attraverso lo studio della strategia di diversificazione e dei    
rapporti economici insiti nel nuovo modello dell’economia digitale, se l’era 
digitale comporta possibilità prima sconosciute per la realizzazione di 
strategie di diversificazione vantaggiose per l’azienda.  
Introduzione 
 
Questo fine principale è raggiungibile solo dopo aver raggiunto due sotto 
obiettivi preliminari: 
- Per quanto riguarda la strategia di diversificazione, l’obiettivo è quello di 
fornire una panoramica delle linee di pensiero più accreditate nell’ambito 
degli studi di economia aziendale, approfondendo quindi i punti di vista 
giudicati più evoluti, soprattutto in relazione all’attuale realtà economica. 
In particolare, si cercherà di individuare ed approfondire i modelli di 
comportamento giudicati più appropriati per la realtà in cui stiamo 
entrando. 
- In riferimento all’economia digitale, l’obiettivo principale è quello di 
identificare i cambiamenti più importanti che essa comporta nei rapporti 
economici tra azienda e clienti, che sono poi gli elementi più critici per 
valutare i cambiamenti da adottare anche nelle strategie dell’impresa. 
b) Verificare, attraverso l’analisi di un’azienda che ha usato la 
diversificazione come strumento strategico nel nuovo scenario dell’economia 
digitale, l’efficacia della strategia di diversificazione come strumento per 
riconfigurare l’azienda. 
Questo obiettivo principale può essere scomposto in diversi obiettivi 
secondari: 
- verificare la validità delle teorie sulla diversificazione proposte mediante 
lo studio di una realtà aziendale; 
- confrontare i cambiamenti dei rapporti economici nell’economia digitale 
analizzati nella parte teorica con gli effettivi cambiamenti riscontrati in 
un’organizzazione operante sul mercato; 
Introduzione 
 
- analizzare la flessibilità della strategia e le prospettive per il futuro, 
collegate all’evoluzione dei rapporti economici e dell’ambiente in 
generale. 
 
CAPITOLO I. 
LA DIVERSIFICAZIONE: CONCETTI E DEFINIZIONI 
 
1. L’ANTITESI  SPECIALIZZAZIONE-DIVERSIFICAZIONE 
2. CONCETTI E MISURE DI DIVERSIFICAZIONE 
2.1.   Diversificazione: definizione e misure 
2.2.   Differenziazione e integrazione verticale 
3. CATEGORIE DI DIVERSIFICAZIONE 
3.1.   La diversificazione correlata 
3.2.   La diversificazione conglomerale 
3.3.   La diversificazione orientata 
 
Capitolo I – La diversificazione: concetti e definizioni 
 
 
I.1.  L’ANTITESI SPECIALIZZAZIONE-DIVERSIFICAZIONE 
 
Una delle decisioni strategiche più importanti cui un’impresa può trovarsi di 
fronte è la scelta di diversificazione delle attività. Storie di grandi successi, 
quali General Electric e 3M, si accompagnano a rilevanti esempi di fallimenti, 
quali l’ingresso di Coca Cola nel settore vinicolo o di United Airlines nel 
settore alberghiero e nel noleggio di automobili. 
La molteplicità di risultati ottenuti nella realtà aziendale con le scelte di 
diversificazione è associata al dibattito tra gli economisti sull’efficacia 
intrinseca di tale strategia. 
A titolo esemplificativo riportiamo le opinioni di due studiosi in materia, che 
possono servire quale punto di partenza dell’analisi.  
Nel 1935 il macroeconomista N. Kaldor sosteneva che “l’estensione della 
produzione comporta sempre un certo costo; in altri termini la produttività 
fisica di una data quantità di risorse calcolata in termini di ciascun prodotto 
sarà sempre minore quanto maggiore è il numero di beni distinti che devono 
venir prodotti contemporaneamente”. Tale autore provava così il suo assunto: 
“Che ciò sia vero per una larga quota di beni prodotti congiuntamente è 
dimostrato dal fatto che lo sviluppo di una industria è sempre accompagnato 
dalla specializzazione o disintegrazione, cioè dalla diminuzione del numero di 
beni prodotti dalle singole imprese”.
1
 E’ da sottolineare che l’autore adotta 
una visione del fenomeno della diversificazione a livello macroeconomico, 
non interessandosi allo studio del fenomeno a livello di singola impresa. Egli 
dimostra la sua tesi con l’osservazione empirica del comportamento delle 
imprese nei primi decenni del ventesimo secolo, periodo caratterizzato da una 
                                                           
1
 Kaldor, “Market imperfection and excess capacity”, Economica (New Series), 1935. 
Capitolo I – La diversificazione: concetti e definizioni 
 
 
produzione industriale fortemente standardizzata e da una frenetica 
propensione delle grandi imprese verso la ricerca di economie di scala. Quindi 
il suo pensiero è fortemente influenzato dalla situazione del periodo storico in 
cui scriveva.  
Di segno opposto le considerazioni di E.T. Penrose, che nel 1959 affermava 
che “l’impresa specializzata è vulnerabile. La redditività e la sopravvivenza 
stessa dell’impresa sono messe in pericolo dai mutamenti che possono 
intervenire nella domanda del tipo di beni che essa produce e dalla maggiore 
concorrenza posta in essere dagli altri produttori. La sua espansione è limitata 
dall’espansione del mercato dei suoi beni o dalla frazione del mercato 
esistente in cui riesce ad inserirsi”.
2
 Tale autrice, partendo da una concezione 
dell’impresa come “complesso di risorse” (su cui si veda il par. II.4), 
considera l’evoluzione nei gusti e nelle esigenze dei clienti (attuali e 
potenziali) e le mosse dei concorrenti come i fattori determinanti per la 
sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa, e considera la diversificazione 
(specie se accompagnata da innovazione) come una scelta obbligata per porsi 
al riparo da mutamenti improvvisi e incontrollabili. In alternativa, l’impresa 
potrebbe tentare di premunirsi attuando pratiche di concorrenza sleale o 
garantendosi una posizione monopolistica all’interno del mercato di 
riferimento, in modo da proteggersi nei confronti dei concorrenti e dei clienti. 
Questi due interventi, anche se sono datati e osservano il fenomeno da 
prospettive diverse, sono utili per evidenziare il dibattito che il tema della 
diversificazione delle attività ha suscitato (e suscita tuttora) tra gli economisti. 
                                                           
2
 Penrose, The theory of the growth of the firm, Basic Blackwell, Oxford, 1959.