Introduzione
4
che questo valore sia percepito dal cliente. Così è
importante che la differenziazione ed il valore generato
siano comunicati. Tale comunicazione avviene per lo più
attraverso l’immagine aziendale che riesce a trasmettere i
valori, le opinioni e gli atteggiamenti condivisi all’interno
dell’organizzazione. Il veicolo comunicativo che permette
di far giungere tale immagine ai consumatori è la marca.
I distributori concentrano la loro differenziazione
sull’ampiezza e sulla profondità dell’assortimento. Un
ampio assortimento permette di ottenere le note utilità di
tempo e di luogo, mentre un assortimento profondo riduce
i costi di ricerca delle informazioni. Le fonti di unicità più
importanti sono qualità, innovazione e fedeltà alla marca.
Mi sono soffermata su due casi esemplari di
differenziazione: IKEA e Coop Italia.
IKEA basa la sua strategia di differenziazione su
innovazione, originalità e qualità dei servizi. Attenta agli
aspetti funzionali dei mobili, che possono aumentare la
soddisfazione dei bisogni dei consumatori, ha un
assortimento uguale nel mondo.
I format più recenti si differenziano rinnovando la
propria offerta con l’aggiunta di servizi accessori che
rendono più piacevole la permanenza nel punto vendita di
intere famiglie che interpretano l’attività di shopping
quale forma alternativa di impiego del tempo libero.
Anche IKEA prevede tali servizi, prima di tutto un
ristorante con pietanze tipiche svedesi, software con cui
creare la propria casa dei sogni, ma anche ambienti
completamenti arredati che sollecitano e provocano la
fantasia e le emozioni dei clienti. Molti sono i servizi
Introduzione
5
(tipici nel format) offerti per facilitare l’acquisto da parte
dei clienti. Sempre più imprese percepiscono i reclami
come opportunità di miglioramento, per questo IKEA ha
istituito un punto d’ascolto che permetta ai clienti di
lamentarsi dei problemi che hanno incontrato.
Coop, invece, è attenta ai bisogni dei propri clienti
più fedeli che possono diventare soci, con l’acquisizione
di una fidelity card che permette loro di ottenere una serie
di vantaggi. La differenziazione di Coop si basa su qualità
dei prodotti ed innovazione dei servizi. Già nel 1986 dopo
il disastro di Chernobyl ed il grave episodio del vino al
metanolo Coop Italia procedeva all’istituzione di un
gruppo di lavoro che si incaricava di rigorosi controlli e
certificazioni sui vini e l’ortofrutta.
Coop Italia è promotrice di iniziative quali «Prodotti
con Amore-Coop», che è garanzia di qualità dei prodotti a
marchio Coop, poiché questi sono realizzati nel rispetto
delle regole del Capitolato a cui tutti i fornitori devono
attenersi. Altra iniziativa importante è «Qualità Sicura
Coop» che è promessa di alta qualità nelle carni a marchio
Coop, la quale è certificata ISO 9001. Anche Coop è
attenta ai servizi e ne fornisce di diversi, in modo da
rendere unici gli shopping experience dei suoi clienti.
Il nostro sistema distributivo ha tutte le potenzialità
per crescere e svilupparsi sempre più, attraverso strategie
di differenziazione che siano sempre attente ai bisogni dei
clienti. Molte sfide si dovranno affrontare come la
concorrenza straniera (basti pensare al ruolo che occupa
Carrefour nel nostro mercato), nonché l’evoluzione nel
Introduzione
6
settore dei servizi grazie anche alle innovazioni
tecnologiche che caratterizzano l’attuale economia.
Ringraziamenti
Anche se questo è un lavoro a due mani, non posso
dispensarmi dal fare un caloroso ringraziamento a tutti
coloro che mi hanno sostenuta, aiutata e “sopportata”.
Prima di tutto un grazie particolare al mio Relatore,
Prof. Marco Pellicano, che è stato scrupoloso e attento nel
guidarmi in quest’ultima avventura universitaria.
Non posso non ricordare l’intera mia famiglia, mio
padre e mia madre che mi hanno permesso di continuare
gli studi appoggiandomi sempre; a mio fratello e mia
sorella che mi sono stati vicini ad ogni esame; ai miei
nonni, agli zii ed ai cugini che non mi hanno fatto
mancare mai il loro incoraggiamento.
Un grazie amoroso a Francesco che mi ha aiutata in
molte occasioni e che ha sopportato tutte le mie ansie pre-
esami e tutte le mie paure, senza mai mancare di essermi
vicino, neanche quando diventavo insopportabile per le
preoccupazioni che mi affliggevano.
Ed un grazie a tutte le amiche ed a tutti gli amici con
cui ho vissuto l’università come esperienza unica ed
indimenticabile che mi ha permesso di crescere e
diventare quello che sono e che porterò sempre nel cuore.
Ringraziamenti
7
Parte I
Capitolo 1: Le strategie di
differenziazione
Par. 1: La Differenziazione
Un’impresa si differenzia dalla concorrenza se
riesce a rendersi unica in qualcosa che ha valore per gli
acquirenti
1
.
Le imprese spesso si concentrano soprattutto su una
differenziazione di prodotto, non accorgendosi che
possono trovare elementi di differenziazione in qualsiasi
punto della catena del valore.
Differenziare il proprio prodotto da quello dei
concorrenti significa renderlo diverso alla vista dei
potenziali acquirenti. Non è necessario che la differenza
sia reale, basta che sia percepibile dal consumatore
2
.
1
Cfr. M. A. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di
Comunità, Milano, 1987, p. 139.
2
Cfr. L. Mirando, Differenziazione, www.inetitalia.com,
28.03.2005.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
9
Con la differenziazione è possibile creare prodotti
unici non comparabili con quelli dei competitors, di
conseguenza la concorrenza diminuisce mentre aumenta
la possibilità per l’impresa di praticare prezzi più alti
(premium price).
Con la strategia di differenziazione l’impresa vuole
innanzitutto conseguire un vantaggio competitivo. Questo
si ottiene quando l’impresa è in grado di creare, per gli
acquirenti, un valore superiore alla spesa che deve
sostenere per realizzarlo. Tale valore esprime il prezzo
che gli acquirenti sono disposti a pagare, per ottenere un
prodotto che percepiscono unico nel suo genere
3
.
Un’impresa prima di tutto deve comprendere i
bisogni dei suoi potenziali acquirenti e poi scegliere una o
più caratteristiche che percepiscono come importanti, per
poter agire su di esse e soddisfare in modo unico e meglio
della concorrenza simili bisogni. Tale unicità è
compensata con prezzi superiori alla media
4
. Ogni
concorrente dovrà concentrarsi su caratteristiche differenti
per poter essere percepito unico, da ciò si intuisce come in
un singolo settore possono esserci più imprese che
adottano strategie di differenziazione, se ognuna si
focalizza su fonti di unicità diverse.
3
Cfr. M. A. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di
Comunità, Milano, 1987, p. 9.
4
Cfr. M. A. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di
Comunità, Milano, 1987, p. 21.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
10
La differenziazione di solito implica più alti costi.
L’impresa quindi deve stare attenta al fattore economico,
onde evitare che il più alto valore conseguito sia eroso da
un aumento dei costi. Potrebbe, ad esempio, ridurre i costi
nelle aree in cui non si differenzia.
Non basta saper essere capaci di conseguire una
strategia di differenziazione, ma bisogna anche saper
sostenere nel tempo il vantaggio competitivo raggiunto,
difendendosi dalla concorrenza. L’impresa, dunque, deve
creare delle barriere all’imitazione, per scoraggiare i
concorrenti a copiarne i prodotti.
Molto importante è che all’interno dell’impresa che
vuole adottare una strategia di differenziazione, ci sia
anche la cultura adatta per la sua realizzazione. La cultura
è l’insieme di norme, di atteggiamenti e di valori, non
facilmente identificabili, che caratterizzano
l’organizzazione aziendale e che sono alla base di ogni
strategia perseguibile. Una cultura che si trova alla base
della differenziazione, può essere fondata
sull’innovazione, l’individualità e la capacità di assumersi
rischi
5
.
L’impresa deve anche essere capace di comunicare
ai consumatori le caratteristiche che la differenziano dai
competitors, soprattutto laddove la differenziazione non è
facilmente percepibile. Ecco perché i prodotti sono
venduti con cartellini o in confezioni che “raccontano”
5
Cfr. M. A. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di
Comunità, Milano, 1987, pp. 32-33.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
11
le peculiarità del prodotto
6
. A riguardo, un ruolo
importante è ricoperto dalla marca a cui gli acquirenti
sono soliti ricondurre i valori e le caratteristiche insite nel
prodotto e che contraddistinguono l’impresa.
Diventa fondamentale, quindi, per un’azienda capire
prima di tutto, quali siano le fonti di unicità che le
potranno permettere di differenziarsi rispetto agli
avversari.
Par. 2: Fonti di unicità
Le imprese perseguono la strategia di
differenziazione attraverso diversi percorsi e
concentrandosi sulle caratteristiche del servizio offerto,
che sono più importanti per i suoi potenziali acquirenti.
Per servizio offerto s’intende un prodotto complesso, non
solo il bene realizzato ma anche l’approvvigionamento, la
progettazione, la produzione, la contabilità, la gestione del
personale, i servizi di marketing e comunicazione, ecc…
che sono serviti per crearlo, ovvero il lavoro compiuto in
ogni area aziendale in cui l’impresa ha profuso la propria
energia per differenziarsi rispetto la concorrenza.
Scelte le caratteristiche importanti per gli acquirenti,
l’impresa potrà concentrarsi su tre determinanti
fondamentali o fonti di unicità:
ƒ la qualità
ƒ l’innovazione
6
Cfr. L. Mirando, Differenziazione, www.inetitalia.com,
17.03.2005.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
12
ƒ la fedeltà alla marca.
Par. 2.1 La qualità
Le aziende hanno notato che, quando un cliente si
accinge ad acquistare un prodotto, si ferma ad osservarne
le caratteristiche, in particolare ne guarda attentamente la
qualità. Ed è la qualità uno dei fattori che lo spinge poi al
riacquisto. Ognuno di noi ha precisi bisogni, se un
prodotto riesce a soddisfarli meglio di quello della
concorrenza, allora è di qualità superiore. Dal punto di
vista del marketing si parla di “punti ideali”, vale a dire la
combinazione di attributi del prodotto, che conducono alla
massima soddisfazione del cliente. Dal punto di vista
economico, una più alta qualità significa uno spostamento
della curva di domanda verso l’alto, poiché a parità di
quantità si è disposti ad acquistare ad un prezzo più
elevato
7
.
La qualità rappresenta un elemento di rilievo
nell’orientamento strategico dell’impresa, per
l’acquisizione e il mantenimento di un vantaggio
competitivo nei confronti delle imprese concorrenti, sia
sul piano dell’efficienza, che sul piano dell’efficacia
8
.
7
Cfr. M. Proto, Il sistema qualità. Profili tecnici e
percorsi evolutivi, Giappichelli, Torino, 1999, pp. 17-18.
8
Cfr. G. Volpato, La gestione d’impresa, CEDAM,
Padova, 2000, p. 483.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
13
Per quanto riguarda l’efficienza, l’apprendimento
che causa una diminuzione dei costi per generare qualità,
unito ad un maggiore contenimento dei costi per assenza
di qualità, grazie ad un controllo ex-ante la produzione,
consente un notevole risparmio di risorse, trasferibile sul
mercato a valle, sotto forma di più bassi prezzi o di più
grandi benefici per il consumatore.
Sul piano dell’efficacia, la qualità consente maggiori
gradi di differenziazione del prodotto/servizio offerto. La
presenza di più attributi qualitativi, nonché di una
migliore cura dell’erogazione del servizio e della gestione
del rapporto con la clientela, consente all’impresa di
cogliere più efficacemente i desideri dei segmenti serviti,
e di ottenere il riconoscimento di un premium price da
parte del mercato (il consumatore riconosce, cioè, un
maggiore prezzo al prodotto di maggiore qualità).
Prima di giungere all’attuale concetto di qualità, le
imprese hanno attraversato un lungo percorso, che
Feigenbaum divide in sei fasi
9
:
a) fino al 1900 era compito dell’artigiano incaricato
della commessa fare il controllo sulla qualità del prodotto
durante la lavorazione;
b) dal 1900 al 1920 si diffuse la standardizzazione
di Taylor, gli operai venivano divisi in gruppi e per
ognuno c’era un caposquadra con il compito di compiere
9
Cfr. G. Volpato, La gestione d’impresa, CEDAM,
Padova, 2000, p. 465.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
14
semplici operazioni di controllo e collaudo finale del
prodotto al termine del processo
10
;
c) dal 1920 fino ai primi anni ’50 la qualità assume
il significato di conformità alle specifiche tecniche
11
ovvero rispondenza tra qualità programmata e qualità
effettivamente realizzata
12
, è in questo periodo che si
sviluppa un controllo statistico della qualità;
d) negli anni ’50 si diffonde il concetto di
Affidabilità (concetto ancora attualissimo), ossia
l’attitudine di un prodotto a svolgere date prestazioni, in
opportune condizioni e per un periodo di tempo
prefissato
13
;
e) dal 1960 al 1980 la qualità coinvolse tutte le aree
aziendali ispirando il cosiddetto Total Quality Control, ma
più tardi si comprese l’importanza di una partecipazione
più marcata dei manager nelle questioni relative la qualità,
nacque così il Total Quality Management. Negli anni ’70
10
Cfr. R. Montefusco, Total Quality Assurance. Cultura,
responsabilità, approcci innovativi, Isedi, Torino, 1990,
pp. 11 e ss.
11
Cfr. G. Mattana, “Un quadro di riferimento per la
qualità totale”, L’impresa, 1991, pag. 8.
12
Cfr. A. G. Mauri, “qualità del prodotto e qualità totale”
Atti del convegno: La qualità nei percorsi competitivi
delle imprese, Bari, 25 ottobre 1991 in Sinergie, Dicembre
1991, pagg. 248-249.
13
Cfr. M. Proto, Il sistema qualità. Profili tecnici e
percorsi evolutivi, Giappichelli, Torino, 1999, p. 6.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
15
si diffuse il concetto di Assicurazione della Qualità, che,
cioè, doveva assicurare, garantire al cliente che il
processo, il prodotto o l’organizzazione avessero la qualità
richiesta, adottando un controllo ex-ante già in fase di
progettazione
14
. Nello stesso periodo si comprese come la
qualità potesse essere un investimento strategico per
l’azienda, capace di generare profitti;
f) dagli anni ’80 ad oggi la qualità è diventata una
realtà oggettiva in tutte le aziende che hanno deciso di
differenziarsi. Le imprese stanno attente ad ogni aspetto e
mutamento legislativo e per testimoniare la loro aderenza
alla normativa chiedono sempre più spesso una
certificazione che confermi i loro sforzi verso il
miglioramento;
Da quanto detto si comprende come il momento
fondamentale dell’evoluzione del concetto di qualità, si
sia avuto con l’affermazione della Qualità Totale, da
quando cioè, da una verifica statistica-ingegneristica della
conformità del prodotto a determinate specifiche, si è
passati ad un Sistema Qualità. Le imprese oggi, sono
sempre più attente alla soddisfazione dei clienti e, con un
uso minimo di risorse, cercano di ottenere un
miglioramento continuo dei propri risultati
15
. Sostiene L.
Guatri: “È con la Qualità Totale che il cliente diviene il
14
Cfr. M. Proto, Il sistema qualità. Profili tecnici e
percorsi evolutivi, Giappichelli, Torino, 1999, p. 9 e ss.
15
Cfr. T. Conti, Come costruire la Qualità Totale,
Sperling & Kupper Editori, Varese, 1992, pag. 66.
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
16
centro di tutte le attenzioni; è la sua soddisfazione
l’obiettivo fondamentale dell’impresa”.
La Qualità Totale diviene, dunque, un Sistema della
Qualità, che la norma ISO 8402 definisce come “struttura
organizzativa, responsabilità, procedure, attività, risorse
che garantiscono che i prodotti, i processi e i servizi
rispondono ai requisiti, messi in atto per la conduzione
aziendale per la qualità”. Si tratta di comprendere le
relazioni tra qualità e gestione, nonché con
l’organizzazione, con l’amministrazione e il controllo e
con le attività generatrici di valore. Inoltre la qualità viene
esaminata nell’ambito delle strategie competitive
16
.
In particolare quando il Sistema della Qualità
interagisce con le strategie aziendali, si devono analizzare:
ƒ le relazioni fra qualità e strategie competitive
ƒ la strategia della qualità.
Per quanto riguarda il primo punto, la qualità
consente di ottenere contemporaneamente un vantaggio di
costo, inteso come minore costo della qualità, e un
vantaggio di differenziazione, poiché la qualità percepita
dal cliente rispetto a quella fornita dai concorrenti è
maggiore
17
.
16
Cfr. M. Saita, Economia della Qualità. Strategia e
Costi, ISEDI, Torino, 1991, pp. 101 e ss.
17
Il concetto di valore per il cliente secondo il Porter è
più ampio di quello di qualità, perché se è vero che il
valore deriva da una riduzione dei costi o da un
miglioramento delle prestazioni, è pur evidente che
Capitolo 1 Le strategie di differenziazione
17
Secondo Porter la differenziazione nasce dalla
catena del valore di un’impresa, inserita in un più generale
sistema del valore, di cui fanno parte a monte, la catena
del valore del fornitore e, a valle, la catena del valore dei
canali di sbocco. In ogni attività generatrice di valore,
l’impresa deve stare attenta alla qualità
18
. Nella logistica
in entrata importante è il controllo delle materie prime: la
Heineken, per esempio, è sempre molto attenta alla qualità
e alla purezza degli ingredienti delle sue birre.
Nell’attività produttiva, invece, è fondamentale il
controllo delle attrezzature. Nella logistica in uscita
cominciano ad emergere le problematiche connesse non
più alle caratteristiche qualitative del prodotto, ma alle
caratteristiche qualitative del servizio. Nelle attività di
marketing e vendita si può parlare di qualità del
marketing. Nell’attività di servizi parliamo di una qualità
nell’assistenza pre-vendita ovvero una qualità nelle
comunicazioni ai clienti delle caratteristiche sia del
prodotto, sia del servizio, di una qualità nell’assistenza
durante la vendita che è legata alla fase di contrattazione
con i clienti, e di una qualità post-vendita connessa alla
capacità dell’impresa di gestire i reclami dei clienti.
Nell’attività di sviluppo delle tecnologie è importante la
qualità del progetto, poiché con la tecnologia è possibile
creare progetti riguardanti prodotti con prestazioni uniche.
riduzione dei costi e miglioramento delle prestazioni non
derivano sempre da una maggiore qualità.
18
Cfr. M. A. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di
Comunità, Milano, 1987, pp. 141 e ss.
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