Strategie competitive nella GDO: l'internazionalizzazione, il caso Wal - Mart

dipendenti, clienti e alla comunità.(1)”  Differente è la 
spiegazione data da Ansoff, secondo cui: “La strategia è 
il filo conduttore che collega l’attività di un’impresa e le 
combinazioni prodotto/mercato a cui si rivolge, e che 
definisce il tipo di area d’affari in cui opera o intende 
operare in futuro.(2)” Ansoff prosegue poi individuando 
quattro elementi che andrebbero a costituire tale filo 
conduttore, e precisamente il raggio d’azione, intendendo 
i prodotti e i mercati in cui l’impresa opera; il vettore di 
crescita, ovvero i cambiamenti che l’impresa pianifica di 
apportare al proprio raggio d’azione; i vantaggi 
competitivi e cioè quelle caratteristiche particolari di 
singoli prodotti/mercati che garantiscono all’impresa una 
forte posizione competitiva; le sinergie, un indice di 
effetti congiunti (3). 
Risultano evidenti le differenti posizioni su cui si 
collocano i due autori. Da un lato Andrews fa rientrare 
nel concetto di strategia sia gli obiettivi e i fini che 
un’impresa intende raggiungere, che i mezzi per 
raggiungerli, dall’altro Ansoff include solo i mezzi con 
cui è possibile conquistare i predefiniti traguardi; ancora 
le opinioni dei due differiscono sugli elementi costitutivi 
della strategia, sostenendo il primo che questa non può 
essere scomposta in un certo numero di elementi, 
contrariamente a quanto afferma l’altro; l’ultimo punto di 
contrasto tra Andrews e Ansoff sta nello stabilire se la 
definizione dei fini aziendali rientri nel processo di 
formulazione della strategia, come sostenuto dal primo, 
oppure sia una procedura a parte, come invece afferma il 
secondo. In definitiva possiamo concludere, seguendo 
l’approccio suggerito da Ansoff, che la strategia altro non 
è che una serie di scelte razionali ordinate in vista 
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dell’obiettivo da raggiungere, quest’ultimo considerato 
rientrante in un distinto processo di definizione. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO PRIMO 
CONCETTO DI STRATEGIA 
 
§ 1. Strategia d’Impresa 
 
Lo sviluppo della strategia è il frutto della valutazione dei 
seguenti fattori: 
 
a) Grado di complessità che si vuole assegnare al 
lavoro: definire il grado di complessità significa, 
innanzitutto, verificare la presenza di attività non 
affrontabili o gestibili con le risorse a disposizione. 
La complessità di un lavoro dipende essenzialmente 
da due fattori: 
- Varietà del progetto, e cioè numero di attività o fasi 
costituenti, necessarie per l’implementazione dello 
stesso; 
- Livello di innovazione (sia tecnologico che 
organizzativo) insito nelle molteplici componenti 
che costituiscono il progetto nella sua interezza; 
b) Valutazione dei punti di forza, in combinazione con 
lo sviluppo e l’evoluzione dell’ambiente in cui si è 
inseriti, sovrasistema di riferimento; 
c) Identificazione e riformulazione delle attività 
necessarie a raggiungere gli obiettivi, per i quali la 
strategia è stata sviluppata, in sede di predefinizione. 
 
Sulla base delle risultanze di questa analisi complessa, si 
procederà alla pianificazione vera e propria, ossia alla 
formulazione di un ordine di priorità, che sfocerà nella 
definizione di programmi specifici volti al 
conseguimento di obiettivi precisi e quantificabili, 
associati a determinate scadenze temporali e ad azioni 
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concrete, da associare a precise responsabilità ai diversi 
livelli (4). 
E’ ora importante individuare quelli che sono 
universalmente riconosciuti come i livelli aziendali in cui 
si svolge il processo di pianificazione strategica: 
 
● Strategia Corporate 
● Strategia di Business 
● Strategia Funzionale 
 
Tale suddivisione risulta cruciale, soprattutto se si prende 
in considerazione quella che è l’organizzazione tipica di 
un’impresa, specie se di grandi dimensioni. Questa può 
essere bene articolata in tre livelli gerarchici. Al livello 
più alto si parla di “corporate”, e cioè di gruppo di 
imprese; al livello intermedio si collocano le unità di 
business, le c.d. SBU (Strategic Business Unit o Area 
d’Affari); al livello più basso la singola Area d’Affari si 
articola nelle varie funzioni tipiche di ogni azienda. Si 
avrà pertanto una strutturazione di questo tipo 
 
 
 
CORPORATE
IMPRESA (GRUPPO)
 
SBU  1 SBU 2
Pro- 
du- 
zione
Fina-
nza 
 
R&S
SBU  1 SBU 2 SBU 3
Mar-
ket-
ing 
 
 
DI BUSINESS
 
 
 
FUNZIONALE
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Risulta evidente dallo schema che le attività tipiche della 
strategia a livello corporate saranno assunte ai massimi 
livelli dell’organizzazione e pertanto se ne occupano 
organi quali la Direzione Generale e il Consiglio 
D’Amministrazione. Lo scopo della strategia a livello 
Corporate è quello d’individuare quali sono i settori in 
cui competere e quali le SBU da sviluppare. Le tipiche 
decisioni, quindi, che vengono assunte a questo livello 
riguardano la definizione degli obiettivi generali 
d’impresa (ad es. tasso di crescita e redditività); il grado 
di integrazione verticale, cioè l’ampiezza della filiera 
produttiva direttamente gestita dall’impresa nei diversi 
settori; gli investimenti che devono essere posti in essere 
per lo sviluppo dei nuovi business; l’allocazione delle 
risorse disponibili tra le diverse SBU. Altrettanto 
evidente è come la strategia di business sia di 
competenza dei responsabili delle diverse Aree d’Affari 
in cui l’impresa si articola, ed è a questo livello che 
vengono definiti i piani d’azione delle singole unità di 
business, cioè si determinano quali debbano essere le 
azioni da porre in essere sui processi e sulle attività della 
SBU per renderla più competitiva. La definizione di tali 
azioni è però sottoposta a delle limitazioni, in quanto 
deve avvenire in maniera coerente con le opportunità e le 
minacce del settore; con i punti di forza e di debolezza 
della stessa SBU; e soprattutto con le decisioni prese a 
livello di corporate, gerarchicamente al di sopra, con 
particolare riferimento all’ammontare e al tipo di risorse 
da esso rese disponibili. Il livello più basso, quello della 
strategia funzionale è di competenza dei responsabili 
delle varie funzioni. Le decisione prese a questo livello si 
traducono in piani di sviluppo delle competenze 
funzionali volti ad elevare il grado di competitività 
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dell’impresa nel suo complesso. La definizione di tali 
piani di sviluppo deve avvenire in armonia con le 
decisioni prese a livello di corporate, e con le risorse di 
cui ciascuna SBU dispone.  
Il processo di pianificazione strategica si estende pertanto 
attraverso i tre livelli gerarchici di cui sopra, 
generalmente seguendo una logica di tipo top down,  
pertanto le decisioni prese al livello corporate, danno 
origine a decisioni al livello inferiore, in genere 
attraverso un processo di contrattazione tra i responsabili 
dei due livelli. Si avrà in questo modo un passaggio di 
competenze e responsabilità dal corporate fino al livello 
funzionale, passando per quello intermedio delle varie 
SBU, ognuno dei quali si vedrà impegnato nella 
formulazione di una specifica strategia e di un preciso 
piano d’azione. Al termine di questa catena, attraverso un 
processo di feedback, le informazioni risalgono al livello 
corporate  ove si procede ad una verifica e ad 
un’approvazione delle decisioni assunte ai piani inferiori. 
Evidentemente il processo si articola in modo analogo 
per quanto riguarda la definizione degli obiettivi, nonché 
la redazione dei piani operativi. 
Descritti in modo generale i differenti ruoli dei tre livelli 
gerarchici tipici di una grande impresa è  ora opportuno e 
necessario passare in rassegna quelli che sono i compiti e 
le funzioni principali svolte a ciascun livello, seguendo lo 
stesso criterio assunto nel trasferimento di responsabilità 
dal top management ai vari capi funzionali, quello Top 
Down.  
 
 
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§ 1.1 Corporate Strategy 
 
Si sta parlando delle decisioni fondamentali assunte dal 
top management dell’impresa e che in primo luogo 
concernono le tipiche decisioni circa la composizione del 
portafoglio d’impresa, nonché l’analisi del portafoglio 
stesso attraverso i molteplici strumenti a matrice 
comunemente utilizzati in questo campo. Le decisioni sul 
portafoglio d’impresa sono di due tipi: il primo consiste 
nelle decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio; il 
secondo fa riferimento alle decisioni da assumere in 
riferimento alla allocazione, tra tutte le Aree d’Affari, 
delle risorse a disposizione. Per quanto fa riferimento al 
primo punto il management è chiamato a definire la 
composizione del portafoglio avendo cura di  valutare 
due aspetti fondamentali, da una parte la possibilità di 
estendere il portafoglio, dall’altra la possibilità di 
concentrarlo. Rispetto al secondo tipo di decisioni il 
management del corporate deve stabilire come utilizzare 
le risorse finanziarie, stabilendo pertanto i flussi 
finanziari che si dovranno avere tra le SBU in cui 
l’impresa ha deciso di suddividersi. La composizione del 
portafoglio, appare dunque essere la risultante della 
connessione del bilanciamento da una parte e 
dell’allocazione delle risorse dall’altra. Tale 
composizione può quindi dar luogo a due tipologie di 
portafoglio, il primo definito conglomerale, cui fa 
riscontro una strategia di diversificazione, e il secondo 
detto correlato al quale viene generalmente affiancata una 
strategia di specializzazione. Vantaggi di un portafoglio 
conglomerale sono evidenziabili nei seguenti: 
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