Strategie competitive nel settore della birra: il caso Birra Castello

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Questo lavoro si prefigge l’obbiettivo di comprendere quali siano le dinamiche 
competitive e le derivanti strategie all’interno di un settore maturo. Con particolare 
attenzione alle possibili strategie da implementare al fine di introdurre un nuovo 
marchio. Le ipotesi fornite si concretizzeranno attraverso lo studio  di un caso aziendale. 
 
Nel periodo storico in cui ci troviamo i mercati di massa stanno sempre più 
raggiungendo la saturazione della domanda e trovano parecchie difficoltà a mantenere 
la redditività ottenuta nei periodi precedenti. 
Il percorso naturale di tali settori sembra essere quello di una progressiva 
internazionalizzazione seguita da una conseguente concentrazione al fine di ridurre i 
costi e sviluppare le economie di scala.  
Con particolare enfasi nei mercati cosi detti di massa, le aziende hanno propeso sempre 
più verso la razionalizzazione dei costi di produzione unitamente alla formazione di 
gruppi strategici al fine da riuscire a sviluppare una spinta promozionale capace di 
attirare a se il maggior numero di consumatori. 
Questo lavoro cerca dunque di comprendere innanzi tutto quale è la situazione attuale 
del sistema competitivo nel settore preso in esame. Mettendo particolare enfasi sul 
percorso delle scelte strategiche che hanno portato alla formazione di tale situazione. 
Conseguentemente alla elevata concentrazione dei settori maturi anche le barriere 
all’ingresso risultano particolarmente elevate.  
Da questo presupposto scaturisce la necessita di comprendere quale sia lo sforzo 
necessario per riuscire a introdurre un nuovo prodotto o più semplicemente un nuovo 
marchio.  
Se si analizzata, in modo sommario, lo stadio evolutivo dei settori maturi si potrebbe 
arrivare alla conclusione che il futuro sarà caratterizzato da pochi operatori con una 
gamma limitata di prodotti, destinata a decrescere sempre più nel tempo. 
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Si ha l’intenzione, invece, di sviluppare un’analisi più attenta e riuscire a individuare gli 
elementi capaci di rivitalizzare i settori che sembrano destinati ad una fase di declino. 
Esistono infatti aziende che riescono in un contesto ostile, determinato dalle elevate 
barriere all’entrata, a dare apporti innovativi se pur con non poca difficoltà. 
 
La scelta è dunque ricaduta sul mercato della birra che presenta le seguenti 
caratteristiche: il  settore è maturo, il consumo è di massa, i livelli di 
internazionalizzazione sono elevati ed anche la concentrazione ha valori molto rilevanti. 
Esso è un buon metro di valutazione per tutti i settori di massa globalizzati.  
Sembra dunque una buona base di partenza per svolgere un analisi prima statica e poi 
evolutiva sulle dinamiche competitive che caratterizzano quasi tutti i mercati in diretto 
contatto con il consumatore. 
In questo lavoro verranno utilizzati i modelli di analisi forniti dalla letteratura 
economica di riferimento. In primo luogo, l’analisi del contesto competitivo verrà 
sviluppata secondo lo schema delle cinque forze competitive sviluppato da Porter. 
 E quindi verranno prese in analisi nel settore della birra le determinanti di tale modello: 
la rivalità tra le imprese concorrenti, le minacce portate dai prodotti sostitutivi, le 
minacce derivanti da potenziali entranti e il potere contrattuale esercitato da fornitori e 
da clienti. 
Il lavoro sviluppa così un percorso che parte con il tracciare i confini del settore che è 
oggetto si studio inquadrando la birra nel macro insieme merceologico delle bevande; 
denominato a livello internazionale “beverage sector”.  Viene dunque descritto il ruolo 
che la birra occupa, venendo così a conoscenza di quelli che sono i prodotti sostitutivi: 
Vino, Spirits e mix. Una volta venuti in possesso di una prima idea sulla composizione 
degli operatori del settore, si procede con il fare qualche considerazione riguardo il 
grado di concentrazione ed equilibrio del settore stesso. 
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Il fine è quello di comprendere la struttura competitiva attuale attraverso l’analisi della 
domanda e dell’offerta globale, della segmentazione geografica nonché dalle strategie 
messe in atto dai maggiori operatori. 
Dall’analisi svolta si possono distinguere tre diverse strategie di marchio: la strategia di 
Heineken, caratterizzata dalla presenza globale con un unico marchio internazionale, la 
strategia Interbrew, caratterizzata dalla presenza su tutti i mercati con marchi regionali 
ed infine la strategia di Anheuser-Bush definita da una presenza solo regionale. 
La prima strategia che andremo ad analizzare è quella messa in atto dal colosso 
Heineken che consiste nell’avere una presenza in tutto il mercato globale con un unico 
marchio globale che esprima elevata qualità e che vada a costituire la maggior parte 
delle vendite del gruppo. La compagnia olandese Heineken  produce il più forte marchio 
mondiale di birra. Esso è commercializzato in tutto il mondo in più di 180 paesi. La 
strategia aziendale mira a incrementare la propria quota di mercato acquistando le reti di 
distribuzione locale. Dopo aver comprato alcuni dei produttori locali di ogni singolo 
paese, la strategia si sviluppa nell’integrazione in un unica unità organica in modo da 
sfruttare il più possibile le economie di scala. 
Analizzando le strategie delle maggiori aziende operanti nel settore è facile 
comprendere che non esistono altre aziende birrarie che utilizzano la stessa strategia. 
La seconda strategia differisce dalla prima principalmente dal fatto che pur essendo le 
aziende che la adottano presenti su tutto il territorio mondiale esse non utilizzano un 
vero e proprio marchio globale. I marchi con buoni posizionamento a livello locale e 
regionale sono la maggioranza di tutti i portafogli delle azienda birrarie. 
L’azienda  belga Interbrew ama definire stessa come “world’s local brewer”, questa 
affermazione riflette in pieno la strategia aziendale attuata attraverso l’acquisizione di 
birrerie con forti marchi locali. 
Un largo numero di birrerie utilizza la medesima strategia, tra esse le più conosciute 
sono SABMiller e Scottish & Newcastle. 
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La terza strategia presa in analisi è quella usata dal colosso multinazionale Anheuser 
Busch. Grazie a questa strategia la società domina il proprio mercato domestico, inoltre 
vende i propri marchi con successo in tutto il mondo. Nonostante la posizione 
dominante, che innalza forti barriere all’ingresso  difficili da superare anche per grosse 
industrie birrarie, questa strategia ha come punto di debolezza il fatto che comporti forti 
rischi di attacco. L’azienda risulta, infatti, molto dipendente dalla situazione 
demografica di un singolo mercato. Anche se l’americana Anheuser Busch è il secondo 
più importante gruppo mondiale è considerata solo un operatore locale poiché concentra 
l’ottanta percento delle sue vendite nel mercato domestico statunitense. 
Una più particolareggiata analisi viene svolta nell’analizzare il mercato italiano dalla 
birra. 
In Italia si produce birra su scala industriale da oltre 160 anni, la birra del nostro Paese 
si inserisce a pieno titolo nella filiera agro-alimentare fornendo le migliori garanzie di 
sicurezza per il consumatore e di qualità elevata e costante nel tempo. 
Con 16 unità produttive per oltre 120 marchi prodotti e distribuiti in Italia, quasi 21 mila 
occupati diretti e indiretti e 12 milioni e mezzo di ettolitri di birra prodotti nel 2002, 
l’Italia si colloca al settimo posto nella classifica dei Paesi UE produttori di birra. 
La birra è diffusa, anche se con incidenze differenti nei vari segmenti della popolazione. 
Recenti indagini hanno mostrato come la birra sia consumata da circa il 68 percento 
della popolazione italiana e stia incontrando i gusti di nuovi consumatori moderati, quali 
per esempio le donne, che cominciano ad apprezzare soprattutto la naturalezza e la 
dimensione socializzante. 
In Italia i modelli e le occasioni di consumo della birra sono sempre più saldamente 
caratterizzate come consumi di gruppo, in occasioni di socialità e tra amici, piuttosto 
che come consumi solitari. In tutti i casi sembra prevalente una scelta di moderazione e 
autoregolazione responsabile, che conferma la specificità culturale e sociale dei 
consumatori di casa nostra verso le bevande alcoliche e che ha contribuito ad una 
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marcata riduzione dei consumi pro capite di alcol puro, in linea con gli obbiettivi 
enunciati dall’Organizzazione Mondiale della Sanità. 
Il nostro paese ha una elevata stagionalità nei consumi della birra. Questo fenomeno 
risulta essere limitato nei paesi del nord Europa dove il consumo di birra acquista un 
carattere socializzante indipendentemente dalle condizioni climatiche. Influisce 
fortemente sulla stagionalità della birra il suo più grande rivale nel territorio nazionale: 
il vino. Anche il vino detiene una elevata stagionalità dei consumi che risulta 
compensare in modo perfetto quella della birra. Gli italiani infatti nei mesi invernali 
preferiscono consumare vino trascurando la birra che viene per lo più considerata una 
bevanda dissetante.  
L’Italia è fanalino di coda a livello di consumi pro-capite di birra rispetto agli altri paesi 
europei, ma è anche uno dei pochi paesi che riesce a mantenere un trend positivo di 
crescita. 
Anche nel mercato italiano gli operatori globali hanno fatto il loro ingresso da ormai 
molti anni. Il mercato italiano, come del resto dell’area Eu, si sono susseguite serie di 
acquisizioni da parte delle multinazionali nei confronti di quasi tutte le aziende birrerie 
nazionali. Case come Heineken, SABMiller, Calsberg ed Interbrew non si sono fermate 
ad acquisire, secondo le ormai affermate strategie internazionali, i marchi nazionali di 
prestigio come Moretti e Peroni ma hanno anche iniziato un processo di integrazione a 
valle cercando di crearsi una rete distributiva di proprietà. Oggi in Italia operano 6 
gruppi industriali; i primi tre gruppi di elevate dimensioni detengono quote di mercato 
per un totale del 68 percento. Il mercato è dunque molto concentrato, e si intravedono 
ancora spiragli per nuovi assestamenti nel settore. 
Un altro fenomeno rilevante che si è si sta ancora sviluppando nel sistema competitivo 
italiano è rappresentato dalle birre di importazione. 
In Italia l’importazione occupa il 25 percento del mercato, una quota pari a 4,4 milioni 
di ettolitri. 
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Ampio spazio è inoltre dedicato al sistema distributivo italiano che ha giocato un ruolo 
fondamentale nella costituzione del complesso competitivo così come lo troviamo oggi. 
La distribuzione italiana è rimasta strategicamente un po’ arretrata rispetto a molti paesi 
della comunità europea; caratterizzata da un bassissimo grado di concentrazione e 
dunque un elevato numero di concorrenti. I distributori di birra lavorano nel canale cosi 
detto HoReCa, vale adire tutti i pubblici esercizi, pizzerie, hotel,insomma tutte le 
strutture del settore alberghiero e della ristorazione. I grossisti e i distributori lavorano 
su tutto il comparto Beverage all’interno di questo canale. Nella realtà italiana si 
registrano elevati gradi di integrazione verticale nei confronti dei canali distributivi. 
 
Dopo questo tipo di analisi è stato  necessario comprendere le cause che hanno portato 
al formarsi della sopra descritta situazione.  
Si andranno dunque ad analizzare l’evoluzione del settore, nell’arco temporale di una 
decina di anni, secondo variabili come: il ciclo vita, il processo di 
internazionalizzazione, il processo di concentrazione e di frammentazione, il ciclo di 
sostituzione, il processo di internalizzazione e di esternalizzazione. 
In questa fase sarà di fondamentale importanza l’utilizzo del modello del ciclo vita. 
Grazie a quest’ultimo sarà possibile comprendere e collocare i diversi mercati 
geografici del settore della birra lungo la curva rappresentante i cicli evolutivi. 
 
L’analisi svolta rileva come prima il settore della birra si colloca in diversi stadi del 
ciclo vita a seconda dei paesi. In Europa e negli Stati Uniti il settore è all’apice della 
maturità, ed in alcuni casi ormai nella fase di declino, mentre in Cina, Sud America ed 
Africa esso si trova in una fase di sviluppo.  E’ anche emerso che le imprese 
multinazionali possono sfruttare tali differenze attraverso l’introduzione dei prodotti 
prima nei paesi industrialmente avanzati, spostandoli poi gradualmente verso altri 
mercati, via via che la maturità si afferma nei primi. E’ dunque esattamente questo 
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processo che si cerca di descrivere in questa analisi supportando la tesi attraverso i dati 
macroeconomici di settore. Procedendo con metodologia bisogna dunque partire da dati 
statistici, al fine di identificare la fase in cui si trova il mercato preso in esame; per poi 
confrontarlo con tutti gli altri a livello globale, al fine di comprendere le dinamiche 
complessive.  
Nel lavoro vengono dunque prese in esame e correlate tra di loro le seguenti variabili al 
fine di definire la posizione sulla curva del ciclo vita: trand dei consumi, trand della 
produzione nello stesso mercato e dunque bilancia commerciale ed non ultimo il grado 
di concentrazione settoriale attraverso l’indice GR3. 
Verrà poi svolta una analisi approfondita dei mercati/paese al fine di comprenderne le 
loro peculiarità specifiche. 
L’attenzione particolare è rivolta nei confronti dei particolari casi della Cina, paese in 
via di sviluppo ma già primo produttore al mondo, e di quello tedesco. 
Sono dunque analizzate le determinanti che fanno della Germania uno dei mercati più 
maturi a mondo e allo stesso tempo uno dei più frammentati. 
Dopo l’analisi dei singoli mercati/paesi viene ricostruita l’evoluzione del sistema 
competitivo cercando di individuare quelle che sono le determinanti della 
concentrazione 
Il processo di concentrazione, a livello globale, inizia subito dopo la seconda guerra 
mondiale, per poi avere il massimo grado di espansione durante gli anni sessanta e 
settanta. In quegli anni ormai le realtà industriali erano largamente diffuse ed alto era 
anche il livello di internazionalizzazione di questo settore. In quegli anni  il numero di 
operatori presenti sul mercato si ridusse drasticamente a fronte soprattutto di 
acquisizioni da parte dei grossi gruppi nei confronti delle piccole birrerie che non 
riuscivano a supportare l’ammodernamento tecnologico che, in quegli anni, volgeva 
verso la produzione a ciclo continui completamente automatizzata. Le economie di scala 
diventavano sempre più un fattore critico di successo e le grosse aziende sentivano la 
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necessità  di centralizzare la produzione. In quegli anni assistiamo alla formazione dei 
dieci gruppi che poi riusciranno a competere a livello mondiale. Il processo di 
internazionalizzazione avviene in modo frenetico e convulso, le aziende utilizzano le 
acquisizioni, normalmente di aziende regionali e locali , per entrare sui mercati. 
Negli anni ottanta abbiamo visto un periodo di assestamento dopo la formazione dei 
grossi gruppi e la loro riorganizzazione. Dopo le centinaia e forse addirittura migliaia di 
acquisizioni e fusioni attuate negli anni precedenti era venuto dunque il momento di 
organizzare e implementare una strategia globale. Questo lavoro si pone però 
l’obbiettivo di analizzare l’evoluzione settoriale nell’arco temporale ristretto di una 
decina di anni.  
La situazione agli inizi degli anni novanta era ormai definita: il mercato globale era 
spartito da dieci grossi gruppi multinazionali i quali possedevano quanto meno l’uno per 
cento del mercato globale fino ad arrivare addirittura al 12. 
Infine, Le operazioni dell’ultimo decennio hanno rilevanza tale da stravolgere, in pochi 
mesi, l’intero assetto competitivo. Una operazione come quella sopra descritta porta ad 
una nuova e necessaria revisione delle strategie da parte di tutti gli operatori. 
L’evoluzione del mercato italiano viene ripercorsa attraverso le sue fasi più stabilimenti 
a partire dall’anno 1973.  
Le fasi evolutivi del settore in Italia si possono così sintetizzare: 1973-1984 La 
ristrutturazione del settore, le grandi trasformazioni degli anni 1984 – 1988, gli anni 90 
Si assiste al duplice fenomeno da una parte capace di trasformare la birra in un prodotto 
a diffusione di massa e dall’altra di concentrare il mercato attraverso un violento 
processo di acquisizioni da parte delle multinazionali europee ed americane. 
Viene inoltre analizzato anche il settore distributivo in Italia che ha giocato un ruolo 
importante che a contribuito al formarsi della situazione competitiva attuale. 
 
 
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Infine il caso aziendale preso in esame, ci permetterà di comprendere, attraverso una 
esperienza concreta, quelle che sono le possibilità e soprattutto le difficoltà che una 
azienda di nuova costituzione si trova ad affrontare davanti all’arduo compito di operare 
in un settore maturo e globalizzato.  
L’analisi del caso verrà affrontata attraverso l’utilizzo delle determinanti della formula 
imprenditoriale quindi: il sistema di prodotto, la struttura organizzativa ed il sistema 
competitivo. 
Castello di Udine Spa  - Fabbrica Friulana di Birra - nasce il 1/10/1997 a San Giorgio di 
Nogaro, in provincia di Udine, rilevando il complesso industriale produttivo 
appartenuto a Birra Moretti - azienda ceduta ad Heineken Italia Spa nel 1996.  La 
costruzione dello stabilimento, che si sviluppa su un´area di circa 96.000 mq., di cui 
22.000 mq. coperti, risale al 1993, ed è, quindi, uno dei più moderni esistenti oggi in 
Italia.  La nuova Società nasce con l'intento di capitalizzare il know how produttivo 
costruito tenacemente con l'attenzione per l'alta qualità e la genuinità della produzione, 
affinata sulla scorta di oltre un secolo di tradizione birraria locale, felicemente coniugata 
con le moderne tecniche di gestione e controllo, portate dalle multinazionali di cui 
questa struttura ha fatto parte durante gli otto anni precedenti la gestione corrente.  
Nel lavoro viene ripercorsa la giovane vita dell’azienda a partire dai periodi precedenti 
della sua costituzione fino ai giorni nostri.  
Molto rilevanti sono gli interventi  della Autorità garante della concorrenza e del 
mercato che sono alcune delle cause fondamentali che hanno portato alla nascita 
dell’azienda. 
La formula imprenditoriale riesce bene ad amalgamare le sue diverse componenti con il 
fine di diffondere il nuovo marchio sul mercato.  
Si è dunque riuscito a costruire un modello strategico atto alla penetrazione di un settore 
maturo come quello della birra.  
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E’ necessario sottolineare che non esiste una formula imprenditoriale migliore in 
assoluto, così come non esiste una struttura aziendale ideale.  
Le diverse componenti si legano in modo indissolubilmente. Nell’azienda si partiva da 
una data struttura organizzativa preesistente, su questa base si è sviluppata una strategia 
di mercato coerente con gli impianti produttivi presenti. La scelta di produrre birre 
“private labels” è infatti presa in funzione della struttura organizzativa presente capace 
di produrre grandi quantità dal primo giorno di attività. Allo stesso tempo è il mercato 
che ha influenzato a sua volta la struttura organizzativa. Essa infatti era priva di unità 
commerciali e amministrative che sono state inserite per fare fronte alle richieste del 
mercato. D’altra parte gli stessi vertici aziendali hanno subito modifiche per dare un più 
stretto contatto della azienda con il mercato. Le operazioni sopra descritte sono esempio 
di come i diversi elementi della formula imprenditoriale sono interconnessi tra loro e 
come essi sono riusciti a influenzarsi a vicenda. La strategia risulta infatti studiata 
tenendo in considerazione sia il mercato, che la struttura organizzativa, che il sistema di 
prodotto. 
Parallelamente allo sviluppo di una struttura organizzativa adeguata si è provveduto a 
studiare un nuovo sistema di prodotto che potesse portare l’azienda sul mercato con una 
propria identità di marchio.  Parallelamente dunque allo studio ed al lancio del nuovo 
sistema prodotto a marchio birra castello, al rimodellamento della struttura 
organizzativa, anche la composizione delle quote societarie si è aperta per accogliere la 
svolta verso i mercato. È dunque entrato un nuovo socio a partecipazione del capitale di 
rischio proveniente dal settore distributivo, rendendo l’azienda ancora più sensibile alle 
richieste del marcato. 
L’azienda ha inoltre cercato spazio e visibilità nel settore attraverso le associazioni di 
categorie rilevanti come Assobirra che raccoglie la quasi totalità del gli operatori di 
carattere nazionale.   
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Birra Castello è stata dunque in grado di portare avanti la propria strategia di entrata nel 
mercato, tenendo sempre ben presente le relazioni esistenti tra le componenti della 
formula imprenditoriale.  
L’azienda ha quindi seguito un processo circolare, partendo dalla struttura organizzativa 
data, modificando così il sistema di prodotto in funzione delle esigenze di mercato, 
quindi un nuovo adattamento della struttura organizzativa e così via.  
Non sono mai vendute meno le interconnessioni tra le diverse compenti aziendali 
presupposto fondamentale che ha permesso a Birra Castello di accrescere le proprie 
quote di mercato rimanendo efficace ed efficiente e consentendogli di penetrare un 
mercato che presenta elevate barriere all’ingresso.  
Il sistema di prodotto e la struttura aziendale sono qui giudicati in modo positivo 
secondo come essi si legano fra loro e soprattutto date le caratteristiche del settore nel 
quale Birra Castello opera. 
 
 
Particolare importanza avrà inoltre data alle relazioni che legano gli elementi della 
formula imprenditoriale. Il sistema di prodotto e la struttura aziendale sono qui giudicati 
in modo positivo secondo come essi si legano fra loro e soprattutto date le 
caratteristiche del settore nel quale Birra Castello opera. 
L’azienda presa in analisi è dunque la dimostrazione concreta della possibilità di 
conquistare spazi di mercato al di fuori delle logiche della globalizzazione.  
Si dimostra quindi come Birra Castello rappresenta la possibilità economica di sfuggire 
alle logiche che spingono il settore alla eccessiva concentrazione ed al conseguente 
declino. Una delle tesi sostenute è dunque come le  aziende di nuova costituzione, se 
pur normalmente ostacolate dagli operatori dominanti sul mercato, riescano a dotare di 
nuova vitalità l’intero settore.