Strategie competitive delle imprese alberghiere operanti nel segmento lusso: il caso Royal Demeure

Strategie competitive delle imprese alberghiere operanti nel segmento lusso: il caso Royal Demeure 
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PREMESSA 
L’obiettivo principale di questo lavoro è quello di analizzare le strategie competitive di un 
gruppo alberghiero operante nel mercato dei beni di lusso, presente con tre strutture a Roma, 
Firenze e Siena: il gruppo Royal Demeure. Questa scelta è stata dettata dal fatto che ho avuto 
l’opportunità di effettuare l’attività di tirocinio presso l’hotel Helvetia & Bristol di Firenze, 
appartenente al gruppo, osservando dall’interno una realtà che dall’esterno sarebbe stato 
difficile comprendere nella sua interezza. Quest’esperienza mi ha permesso di cogliere di 
persona tutta una serie di elementi, a partire dalla cultura d’impresa, che mi sono stati utili per 
la realizzazione di questo lavoro. La maggior parte delle informazioni utilizzate non sono solo 
il frutto di una rielaborazione dei dati forniti da “Royal Demeure”, ma soprattutto derivano dal 
fatto di essere entrata a fare parte, anche se per un periodo limitato, dell’azienda. Il continuo 
contatto con i dipendenti mi ha fatto capire, in maniera pratica, i valori che permeano il 
gruppo e la continua attenzione verso la clientela che viene in contatto con le sue strutture. 
Prima di affrontare l’analisi di questo gruppo alberghiero, focalizzeremo l’attenzione sulle 
dinamiche competitive che caratterizzano l’intero settore alberghiero e in seguito il mercato 
degli hotel che, come Royal Demeure, operano nel segmento lusso. 
La prima parte di questo lavoro ha proprio come scopo primario fornire un quadro generale 
della situazione competitiva del settore alberghiero; verranno in primo luogo esplicitate le 
principali opzioni strategiche adottate dalle imprese alberghiere e come esse siano necessarie 
per la loro “sopravvivenza” in un contesto sempre più competitivo. L’impresa dovrà scegliere 
la strategia che meglio si adatta alle sue esigenze e caratteristiche e quindi le tattiche e le 
soluzioni operative da adottare per conseguire, il più efficacemente possibile, il sistema di 
obiettivi che ispira tale strategia. La scelta dipenderà quindi non solo dalla posizione 
competitiva e di mercato, ma anche dalle risorse disponibili, identificando opportunità di 
crescita intensiva, integrativa o per diversificazione. 
In seguito è stato trattato il tema della coopetizione, ovvero l’atteggiamento di competizione 
cooperativa che si instaura tra imprese concorrenti quando esse collaborano nella 
realizzazione di un’attività del loro business. Sempre più spesso la realizzazione di valore al 
cliente necessita di un’infrastruttura fatta di risorse e competenze, creata grazie a relazioni 
interaziendali come fusioni, join venture, alleanze e partnership. Tra le imprese turistiche
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maggiormente interessante al fenomeno e alla diffusione delle alleanze strategiche vi sono le 
strutture alberghiere. Rispetto ad altri settori economici, l’impresa alberghiera è parte del 
complessivo prodotto turistico. Dunque, i rapporti che potrà intrattenere con coloro che 
realizzano altre fasi del processo settoriale, sia in termini competitivi che di collaborazione, 
potrebbero costituire la chiave di volta in termini di vantaggio competitivo. Il settore, 
caratterizzato da un’elevata frammentazione dell'offerta, è stato analizzato tentando di 
costruire una mappa che posizioni i principali gruppi strategici, ovvero quelle imprese che 
competono nel settore adottando strategie simili. La metodologia dei raggruppamenti 
strategici riconosce l’eterogeneità intra-settoriale, cercando di costruire un quadro completo 
delle tipologie di imprese presenti in un settore. Nel presente lavoro sono state classificate in 
base a due variabili: il livello di copertura geografica prevalente e il livello d’integrazione 
dominante nel gruppo strategico. Successivamente l’analisi si sposterà su alcuni esempi 
pratici di strutture alberghiere appartenenti ai diversi raggruppamenti, focalizzandosi sulle 
principali strategie di sviluppo adottate e previste per il futuro. In particolare si 
evidenzieranno i leader del settore alberghiero operanti a livello internazionale, i principali 
consorzi di hotel e le più importanti compagnie del nostro paese. 
Nella seconda parte rivolgeremo l’attenzione verso il comparto degli hotel di lusso cercando 
di mettere in evidenza le caratteristiche generali del settore e delineando le specifiche 
dinamiche presenti in esso. Partendo da un’analisi del mercato dei beni di lusso ci 
soffermeremo sulle caratteristiche di questi beni e quindi su cosa ricerca in essi il 
consumatore di oggi, cliente con un reddito maggiore ma anche più attento ed esigente, 
finendo con analizzare il turista di lusso. Il segmento degli hotel che operano in questo 
comparto verrà trattato inizialmente da un punto di vista temporale, dalla ripresa economica 
del 2004 fino all’attuale crisi che ha colpito tutto il settore alberghiero, cercando di 
individuare infine come le compagnie potranno operare in futuro. Il segmento sarà poi 
rappresentato tramite una mappa di posizionamento strategico, costruita anch’essa in base a 
due variabili: la categoria di lusso (hard luxury e mass luxury) e la strategia utilizzata 
(differenziazione e focalizzazione). Emergeranno, quindi, diverse compagnie, tutte 
appartenenti al segmento dei beni di lusso, ma caratterizzate da diverse strategie competitive. 
L’ultima parte è dedicata nel dettaglio al gruppo alberghiero Royal Demeure; partendo dalla 
storia e soffermandoci sulla mission e sulle linee di fondo della compagnia, analizzeremo i 
suoi punti di forza, da tenere in considerazione per l’attuazione delle strategie competitive.
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Analizzando prima la situazione attuale e le politiche operative, vedremo poi quali 
opportunità Royal Demeure può sfruttare nell’attuale congiuntura economica e quali strategie 
di sviluppo può attuare per migliorare l’attuale posizione competitiva.
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CAPITOLO 1 
LE DINAMICHE COMPETITIVE NEL SETTORE ALBERGHIERO 
1.1  Le Strategie di Crescita Adottate dalle Imprese Alberghiere 
 La crescita competitiva dell’impresa è espressione della sua capacità di rafforzamento 
delle sue posizioni competitive attuali e, soprattutto, prospettiche
1
. Non esiste una sola forma 
o modello d’impresa “vincente”, ma una pluralità di possibili percorsi strategici, in 
concorrenza tra loro, ciascuno coerente con la dotazione di competenze di ogni singola 
impresa e finalizzato al conseguimento di nuovi vantaggi competitivi. 
Da un punto di vista teorico, le imprese hanno a disposizione tre macro-opzioni strategiche 
per la crescita. Innanzitutto esse possono svilupparsi all’interno del loro settore o business di 
riferimento, continuando così a operare nel loro raggio di competenze tecnologiche, 
organizzative e di mercato. Tale strategia di crescita intensiva
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, è giustificata per un’impresa 
che non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone, 
nei mercati in cui attualmente opera. 
All’interno di questa macro-opzione è possibile attuare diverse strategie: penetrazione del 
mercato, sviluppo attraverso i mercati e sviluppo attraverso i prodotti. 
Nel primo caso
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 avremo una strategia che si fonda sull’ipotesi che il contesto ambientale e 
quello specifico del settore siano favorevoli alla crescita tendenziale della domanda. 
L’obiettivo per l’impresa alberghiera sarà quello di crescere anzitutto aumentando il tasso di 
occupazione delle camere, successivamente aggiungendo nuova capacità ricettiva ampliando 
uno o più alberghi, oppure affiancandone di nuovi del tutto simili agli esistenti. Lo sviluppo 
della domanda primaria sarà così possibile grazie all’azione di marketing con manovre di 
prezzo e azioni promozionali (che potranno essere convenientemente svolte in collaborazione 
                                                 
1
 FERRUCCI L. [2000], Strategie competitive e processi di crescita dell’impresa, Milano: Franco Angeli, pp. 
82-83. 
2
 LAMBIN J. [2004], Marketing strategico e operativo: market - driven management, Milano: McGraw-Hill, p. 
224. 
3
 RISPOLI M., TAMMA M. [1995], Risposte strategiche alla complessità: le forme di offerta dei prodotti 
alberghieri, Torino: G. Giappichelli, pp. 317-318.
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con altre imprese), volte ad ampliare il segmento e il numero dei clienti potenziali e allo 
stesso tempo ad aumentare il tasso di fruizione del servizio (fidelity card). 
Ipotizzando, invece, una sostanziale stagnazione della domanda, maggiormente adatta sarà 
una strategia di aumento della quota di mercato, attirando i clienti dei marchi o delle imprese 
concorrenti
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. Anche con questa opzione strategica l’azione di marketing assume grande 
importanza, soprattutto nei confronti dei propri distributori. Infatti, è volta soprattutto a 
evidenziare le differenze rispetto ai concorrenti, migliorando il prodotto-servizio offerto, 
riposizionando il marchio attraverso la pubblicità, accettando forti riduzioni di prezzo e 
organizzando attività promozionali. Mentre la strategia precedentemente descritta non è 
vissuta dai concorrenti come chiaramente aggressiva
5
, in quanto va anche a loro beneficio, 
quest’ultima assume un carattere aggressivo poiché non può realizzarsi che con la 
diminuzione dei volumi di produzione dei concorrenti. 
Quando le prospettive di crescita con gli attuali prodotti sugli attuali mercati non appaiono 
positive, l’attenzione strategica delle imprese si sposta verso lo sviluppo incentrato su nuovi 
mercati, non solo geografici, con i prodotti esistenti. Le imprese si rivolgeranno così a nuovi 
segmenti di clienti o a nuovi canali di distribuzione, ma soprattutto differenzieranno 
geograficamente il proprio rapporto con il mercato, creando le basi dello sviluppo 
internazionale. 
L’espansione geografica
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 è stata, ed è tutt’ora, uno dei principali modelli di crescita seguiti 
dall’industria alberghiera, tanto che sempre più le catene operano in base a logiche 
transnazionali e di globalizzazione dei mercati. L’internazionalizzazione del settore ha 
rappresentato per molte imprese un’importante strategia per poter mantenere o espandere la 
propria quota di mercato e lo stesso vantaggio competitivo. In particolare le grandi imprese 
ricettive
7
, e ancor più quelle operanti nel segmento del mercato del lusso, possono considerare 
il mercato mondiale in modo unico affrontando i propri rivali in una logica di competizione 
globale e sfruttando un’immagine sovranazionale accumulata attraverso la capillare presenza 
di unità di erogazione del servizio diffuse a livello mondiale. Qualora siano in grado di 
                                                 
4
 LAMBIN J. [2004], op. cit., p. 224. 
5 
RISPOLI M., TAMMA M. [1995], op. cit., p. 318. 
6 
SIRIANNI C. A.[1997], Economia e gestione strategica dell’azienda alberghiera, Torino: G. Giappichelli, p. 
160. 
7 
SANCETTA G. [1995], Aspetti del comportamento competitivo delle imprese alberghiere, Padova: Cedam, pp. 
95-96.
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soddisfare i clienti con l’erogazione di servizi adeguati, potrebbero riuscire a fidelizzare la 
clientela e realizzare un premium price. 
Infine, la scelta di una strategia incentrata sui prodotti porta l’impresa alberghiera ad operare 
modificando e perfezionando i prodotti esistenti o sviluppandone di nuovi per destinarli ai 
mercati già serviti. Ammodernamento
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, ampliamento e restyling per un’impresa alberghiera 
sono fattori che non possono essere assolutamente trascurati, in quanto ne va del suo rapporto 
con la clientela e della sua capacità di competere rispetto a offerte alberghiere che offrono un 
miglior rapporto qualità/prezzo. Fitness, relax, piscine, ristorazione di qualità, ingressi a 
mostre, occasioni di shopping sono solo alcuni esempi di riqualificazione dell’offerta 
alberghiera che sta interessando questo settore. 
Questa strategia
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 si dimostra spesso l’esito di uno sforzo di differenziazione della propria 
offerta, mediante il quale l’impresa alberghiera cerca di sviluppare dei vantaggi competitivi 
rispetto ai concorrenti. Una chiara dimostrazione della ricerca di un vantaggio competitivo 
basato sulla differenziazione
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, si ricollega al concetto d’immagine di marca e alla diffusione 
delle strategie di branding, ovvero una sorta di segmentazione del mercato attraverso delle 
sottocatene contraddistinte da un differente nome, da una differente immagine e fascia di 
prezzo. Le catene internazionali hanno, infatti, perseguito l’obbiettivo principale di 
differenziare nettamente la propria offerta da quella dei competitor, scegliendo a volte anche 
un ambito relativamente ridotto, focalizzando una parte ben definita di mercato e indirizzando 
l’erogazione dei propri servizi a segmenti delineati (c.d. strategie di nicchia). 
La seconda macro-opzione strategica che andiamo ad analizzare è denominata crescita 
integrativa
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 ed è attuata da quelle imprese in grado di migliorare la loro redditività 
controllando diverse attività d’importanza strategica, attraverso un’estensione laterale, a 
monte o a valle della loro attività di base. 
Un’industria alberghiera può quindi integrarsi a monte, acquisendo uno dei suoi fornitori 
come imprese di catering, aziende immobiliari, di manutenzione, di rifornimento alimentare, 
consolidando o difendendo così una fonte di approvvigionamento. Ciò può permettere di 
migliorare l’efficienza nello svolgimento dei processi produttivi
12
, di ridurre la dipendenza 
esterna dell’impresa alberghiera e di monitorare efficacemente alcuni profili dell’offerta.  
                                                 
8
 RISPOLI M., TAMMA M. [1995], op. cit., p. 321. 
9
 RISPOLI M., TAMMA M. [1991], Le imprese alberghiere, Padova: Cedam, p. 277. 
10
 SIRIANNI C. A.[1997], op. cit., p. 152. 
11
 LAMBIN J. [2004], op. cit., p. 226. 
12
 SANCETTA G. [1995], op. cit.,  p. 198.