Strategia Oceano Blu 2.0: il caso Netflix

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INTRODUZIONE 
 
Nello scenario competitivo attuale sempre più frammentato e mutevole avere una 
strategia chiara e definita appare quanto mai necessario. La rivoluzione digitale ha 
costretto molte imprese alla trasformazione del proprio modello di business e 
intensificato la competizione. Abbiamo assistito al declino di vecchi player 
dominanti e all’ascesa di nuovi player cosiddetti disruptive. In questo contesto, la 
“strategia oceano blu”, così come è stata teorizzata e formulata da W. Cham Kim e 
Renée Mauborgne nel 2005, è più che mai attuale. Alla base di questo pensiero 
strategico c’è infatti il capovolgimento delle logiche competitive tradizionali: 
l’obiettivo non è prevalere sulla concorrenza entro i confini del mercato esistente 
(“oceano rosso”), ma creare un nuovo spazio di mercato incontestato (“oceano blu”) 
dove la concorrenza diventi sostanzialmente irrilevante. 
Il presente studio parte dall’analisi della “strategia oceano blu” e la inserisce 
nell’attuale contesto digitale. Il caso in esame è quello di Netflix, società 
statunitense leader mondiale dello streaming. La società è riuscita infatti a creare il 
suo “oceano blu” e ad imporsi in modo dirompente sul mercato audiovisivo. 
L’obiettivo del presente elaborato è analizzarne le strategie e individuare i fattori 
chiave del suo successo.  
Le motivazioni che mi hanno portato a voler trattare questo tema derivano in primo 
luogo dall’interesse per il digital marketing, materia che ho avuto modo di 
approfondire durante il mio percorso di studi. La scelta di focalizzarmi sulla 
strategia oceano blu nasce invece dall’attualità ed efficacia di questo pensiero 
strategico, a mio parere spesso ingiustamente messo da parte, o comunque in 
secondo piano, rispetto al modello strategico tradizionale. Infine, ho scelto Netflix 
come caso aziendale per la sua straordinaria abilità nel mettere sempre la creatività 
e le persone al centro della strategia.  
   Il primo capitolo si propone di esporre la “strategia oceano blu” così come è stata 
definita e teorizzata da W. Cham Kim e Renée Mauborgne, i suoi principali 
strumenti e framework analitici e i principi per la formulazione e l’attuazione della 
strategia. Questo pensiero strategico viene poi inserito nell’attuale contesto
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mutevole, definito anche “liquido”, al fine di discutere il ruolo del concetto stesso 
di “strategia” e di “innovazione strategica” nell’era digitale. A partire dalla 
definizione di “trasformazione digitale” viene infine presentato il concetto di 
disruptive innovation e le sue implicazioni per gli equilibri competitivi.  
   Nel secondo capitolo vengono presentate le principali tendenze e caratteristiche 
del mercato audiovisivo statunitense ed europeo, con un particolare focus sul 
mercato italiano ed i suoi attori principali. Dopo una breve presentazione del 
contesto televisivo italiano, ci focalizzeremo sul video on demand e sugli operatori 
over-the-top del settore audiovisivo, sui nuovi modelli di business (svod, tvod, 
avod) e di consumo globali che hanno trasformato l’industria audiovisiva e 
decretato il declino del modello del palinsesto a favore di nuovi modelli televisivi 
non lineari. I dati e gli scenari presentati sono basati principalmente sull’analisi dei 
report annuali di IT Media Consulting, AGCOM e I-COM.  
   Il terzo capitolo è dedicato all’analisi del caso aziendale Netflix dal punto di vista 
teorico. Partiremo dalla sua nascita, evoluzione ed espansione internazionale, con 
un particolare focus sulle difficoltà del recente sbarco in Italia. Dopo questa 
necessaria premessa analizzeremo la strategia e il modello di business attraverso i 
concetti e gli strumenti della “strategia oceano blu”. Presenteremo inoltre la cultura 
aziendale, anch’essa centrale per l’analisi della strategia di Netflix, e studieremo i 
punti di forza, le debolezze, le minacce e le opportunità attraverso l’analisi SWOT. 
Infine, analizzeremo la strategia di content marketing, concentrandoci soprattutto 
sulla personalizzazione del servizio, la produzione originale e la comunicazione sui 
social media.  
   Infine, il quarto ed ultimo capitolo è dedicato alla ricerca empirica sui 
consumatori Netflix. L’obiettivo della ricerca è comprendere quali fattori abbiano 
reso la strategia di Netflix vincente e siano quindi determinanti per il suo successo. 
La ricerca è di tipo quantitativo ed è stata svolta tramite un unico questionario da 
diffondere e somministrare attraverso il web. L’analisi riguarderà principalmente la 
percezione degli utenti Netflix dei seguenti fattori: la qualità dei contenuti e della 
piattaforma, il sistema di raccomandazioni e la qualità della relazione tra gli utenti 
e il brand.
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CAPITOLO I. DALL’OCEANO ROSSO DELLA 
CONCORRENZA AD UN OCEANO BLU DIGITALE 
 
 
I.1 Definizione della “Strategia Oceano Blu” 
La strategia oceano blu nasce, o meglio, prende questo nome nel 2005 in seguito a 
numerose ed approfondite ricerche condotte da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, 
entrambi professori all’INSEAD, co-direttori dell’Istituto “INSEAD S.O.B”
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 ed 
autori del libro “Strategia Oceano Blu. Vincere Senza Competere”, diventato un 
best seller internazionale ed un punto di riferimento fondamentale nell’evoluzione 
del pensiero strategico mondiale. Lo studio di Kim e Mauborgne si basa sull’analisi 
di oltre 150 casi di imprese in 30 settori merceologici e dimostra che l’unità di 
analisi giusta per capire come arrivare alla creazione di un oceano blu non è 
l’azienda e nemmeno il settore, bensì la “mossa strategica”, ovvero tutte le decisioni 
dell’impresa legate all’offerta di nuovi prodotti e servizi in grado di creare una 
nuova domanda e un nuovo mercato (Kim e Mauborgne, 2015). Delle oltre 150 
mosse strategiche analizzate sono state individuate le convergenze e le divergenze 
tra chi è stato capace di creare un nuovo oceano blu e chi si è ritrovato in trappola 
nell’oceano rosso. Questi due termini sono stati coniati dagli autori per descrivere 
il mercato in maniera immediata: l’oceano rosso rappresenta lo spazio di mercato 
esistente dove i confini sono ben definiti e accettati e le regole sono note, mentre 
l’oceano blu è lo spazio di mercato incontestato dove le opportunità di crescita sono 
ampie e redditizie. Navigare in un oceano blu significa dunque rendere la 
concorrenza irrilevante. 
Per definire la strategia oceano blu è necessario partire da quella che è considerata 
la sua colonna portante: l’innovazione di valore. L’innovazione di valore è una 
nuova logica strategica che si pone l’obiettivo di rendere la concorrenza irrilevante 
e rompe il dogmatico trade-off tra costo e valore. Essa si verifica infatti quando 
innovazione e valore vengono riconosciute come ugualmente importanti, ovvero 
quando l’innovazione si unisce all’utilità e alle voci di costo (Kim e Mauborgne, 
                                                           
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 Strategia Oceano Blu
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2015). Innovazione di valore significa dunque perseguire simultaneamente 
differenziazione e contenimento dei costi (vedi fig. 1).  
Tuttavia, per capire a fondo questi nuovi concetti è importante sottolineare che 
questo tipo di innovazione consiste in un nuovo modo di pensare che, come gli 
autori scrivono, «abbracci l’intero sistema di attività di un’azienda» (Kim & 
Mauborgne, 2015). 
 
FIGURA 1. INNOVAZIONE DI VALORE 
 
Fonte: https://www.blueoceanstrategy.com/tools/value-innovation/ 
 
Per concludere, la strategia oceano rosso può essere definita strutturalista perché 
basata sul determinismo ambientale
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, mentre l’innovazione di valore introduce una 
visione ricostruzionista perché scardina le vecchie regole e ne crea di nuove, dando 
vita ad un oceano blu (Kim e Mauborgne, 2015). 
 
I.2 Strumenti e framework analitici 
Kim e Mauborgne hanno sviluppato in seguito a dieci anni di studi un set di 
strumenti e framework analitici, con l’obiettivo di consentire una formulazione ed 
attuazione della strategia oceano blu.  
Il Quadro Strategico è un framework analitico che ha un duplice scopo: il suo scopo 
diagnostico è quello di osservare attentamente lo spazio di mercato noto (oceano 
                                                           
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 I confini del mercato sono definiti e le regole sono note
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rosso) ed il suo scopo operativo è quello di verificare, tramite la curva del valore, 
l’efficacia dell’idea oceano blu (Kim e Mauborgne, 2015).  
La rappresentazione grafica (vedi fig. 2) permette di visualizzare sull’asse 
orizzontale i fattori sui quali la concorrenza investe e sui quali il settore si focalizza 
maggiormente, mentre sull’asse verticale è visibile il livello di offerta. La curva del 
valore è la componente centrale del quadro perché rappresenta l’andamento 
aziendale relativamente ai fattori competitivi del settore (ibidem). 
 
FIGURA 2. IL QUADRO STRATEGICO 
 
Fonte: https://www.blueoceanstrategy.com/tools/strategy-canvas/ 
 
Durante l’analisi delle oltre 150 imprese si è spesso delineata la seguente situazione: 
due gruppi strategici con due curve del valore parallele poste semplicemente a due 
altezze diverse. Per modificare realmente il quadro strategico di un settore, i due 
autori affermano che è necessario togliere il focus dai concorrenti e dai clienti 
attuali e spostarlo verso le alternative e i non clienti.  
Per raggiungere questo obiettivo Kim e Mauborgne hanno sviluppato il framework 
delle quattro azioni (vedi fig. 3), composto da quattro domande fondamentali per 
la ridefinizione dei fattori competitivi e la creazione di una nuova curva del valore.