Strategia e pianificazione aziendale. Il caso Air Italy

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1.1.3 I principali modelli strategici 
Le aziende possono essere raffigurate come un “complesso sistema, 
strutturato e articolato in diverse funzioni e rami, costantemente influenzato 
dall’ambiente esterno” 
9
.  
Pertanto, come accennato nel precedente paragrafo, si rende necessario 
adoperare una strategia mirata che comprenda tutti gli aspetti che circondano 
la sfera aziendale, in modo tale da poter competere efficientemente ed 
efficacemente all’interno del mercato. 
Per strategia aziendale si fa riferimento a quel processo attraverso il quale il 
management pianifica diversi tipi di scelte - commerciali, operative e 
finanziarie - tenendo conto sia dei fattori esterni, quali l’influenza 
dell’ambiente di riferimento, sia di quelli interni, ovvero delle risorse a 
disposizione. 
Come introdotto nel paragrafo precedente, il processo strategico può essere 
riassunto in tre fasi, alle quali sono connesse una serie di strumenti in grado 
di supportare il management nella scelta della strategia più adeguata e nella 
sua applicazione. 
Analisi e deliberazione della strategia: 
Rappresenta il primo livello di formulazione di una strategia corporate, ed in 
questa fase preliminare viene studiata la situazione aziendale da una doppia 
prospettiva, interna ed esterna, al fine di individuarne i punti di forza e di 
debolezza.  
Alcuni degli strumenti più conosciuti e adoperati in questa fase sono:  
- Analisi S.W.O.T. 
10
 
È conosciuta anche come “matrice SWOT”, poiché si tratta di una tabella a 
doppia entrata strutturata in modo tale da valutare i punti di forza (Strengths), 
le debolezze (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce 
(Threats) di un’azienda (o di un singolo progetto) all’interno di una 
pianificazione strategica preliminare per la valutazione di un business, di un 
progetto o di un’intera realtà aziendale. 
I quattro punti cardine dell'analisi SWOT (forze, debolezze, opportunità e 
minacce) possono essere raggruppati in due sottocategorie: 
• Fattori interni: sono i punti di forza e di debolezza interni dell'azienda.  
• Fattori esterni: sono le opportunità e le minacce presenti all'esterno 
dell'organizzazione.  
 
9
 Gino Zappa, La Nozione Di Azienda Nell’economia Moderna (A. Giuffré, 1954). 
10
 Albert S Humphrey, ‘SWOT Analysis’, Long Range Planning, 30 (2005), 46–52.
9 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2, Schema analisi SWOT liberamente riprodotto dal testo citato 
I fattori interni possono essere interpretati sia come punti di forza sia come 
punti di debolezza, in quanto essi possono avere un diverso impatto 
sull’azienda a seconda di quelli che sono i suoi obiettivi primari, dato che un 
punto di forza rispetto ad un obiettivo può esserlo anche di debolezza rispetto 
ad un altro. Essi possono includere diversi settori della realtà aziendale, come 
il personale, la finanza, la produzione, la logistica, l’organizzazione etc. I 
fattori esterni possono comprendere sia principi macroeconomici, sia il 
cambiamento tecnologico, gli aspetti legislativi, i cambiamenti nel mercato e 
della posizione competitiva, etc. 
- Analisi delle cinque forze competitive 
11
 
Questo modello è stato sviluppato dal Professore M. E. Porter nel 1982.  
Si tratta di uno strumento in grado di aiutare l’azienda nella valutazione e 
nell’interpretazione della propria posizione competitiva all’interno del 
mercato.  
Questo si rende necessario poiché il livello di competitività di un’azienda non 
è basato interamente sulla rivalità che intercorre tra i diversi concorrenti 
all’interno del mercato, ma riguarda anche altri aspetti, come il potere 
contrattuale che esercitano sull’azienda acquirenti e fornitori etc.  
L’obiettivo del modello, pertanto, è quello di individuare ed analizzare le altre 
forze che riducono la redditività a lungo termine dell’impresa, in modo tale 
da attuare congrue azioni correttive. 
 
11
 Michael E. Porter, ‘Competitive Strategy’, Measuring Business Excellence, 1997 
<https://doi.org/10.1108/eb025476>. 
Helpful                         
To achieving the 
objective
Harmful                         
To achieving the 
objective
Internal origin 
Strenghts Weaknesses
External origin 
Opportunities Threats
10 
 
 
Figura 1.3, Schema analisi delle 5 forze competitive di Porter 
L’analisi delle 5 forze di Porter può dunque aiutare un’azienda a comprendere 
la struttura del settore di appartenenza e la sua redditività nel medio-lungo 
termine. Oltre a questo, il modello fornisce un quadro di riferimento chiaro, 
che permette di anticipare e influenzare nel tempo la concorrenza e il livello 
di scalabilità del settore di appartenenza. 
Le 5 forze individuate nel modello sono: 
-  Concorrenti diretti: aziende che all’interno del mercato offrono lo stesso 
tipo di bene o servizio offerto dall’impresa e che ne minacciano quindi la 
percentuale di mercato; 
-  Fornitori: coloro i quali forniscono all’azienda i materiali o i servizi 
necessari per completare il processo produttivo; 
-   Clienti: coloro che acquistano i beni offerti dell’azienda; 
-   Potenziali entranti: sono le imprese che potrebbero entrare nel mercato in 
cui opera l’azienda; 
-  Produttori di beni sostitutivi: ovvero quelle aziende che producono beni 
diversi da quelli commercializzati dall’impresa sul mercato, ma che 
soddisfano gli stessi bisogni dei clienti. 
L’analisi delle forze competitive di Porter consente all’azienda di avere un 
quadro completo sulla sua posizione competitiva, dando la possibilità al 
management di prendere congrue decisioni strategiche e, infine, di stabilire i 
le strategie da adottare rispetto ai punti presi in esame nell’analisi.  
Secondo Porter “le possibilità di un’azienda di riuscire a ottenere risultati 
superiori alla media del settore in cui opera, dipendono tanto dalla sua 
capacità di posizionarsi all’interno del settore quanto dall’effetto che queste 
5 forze hanno su di essa.”
11 
 
Realizzazione e formulazione della strategia. 
L'obiettivo di questa fase è quello di creare i presupposti per la realizzazione 
del vantaggio competitivo, scegliendo a tal scopo politiche di mercato 
adeguate e individuando la strategia da utilizzare, tenendo conto dell’analisi 
strategica emersa nella fase precedente. 
All’interno, di questa analisi, il Professor D.F. Abell ha teorizzato quelle che 
vengono definite “Barriere alla concorrenza” 
12
, le quali definiscono i 
principali ostacoli interni ed esterni all’organizzazione. Nello specifico:  
- Barriere all’entrata: costituiscono tutti quei fattori che impediscono a nuovi 
competitor di entrare nel mercato, e si riferiscono a: economie ottenibili nella 
funzione di gestione (economie di scala), disponibilità di brevetti e know 
how, scarsità dei fattori produttivi essenziali, differenziazione dei prodotti. 
- Barriere all’uscita: vincolano l’azienda a permanere all’interno del mercato, 
impedendone l’uscita. Sono formate principalmente da vincoli sociali 
(salvaguardia dell’occupazione) o economici (difficoltà nel disinvestimento).   
- Barriere interne: sono principalmente rappresentate dalla difficoltà da parte 
di un’azienda di spostarsi all’interno dello stesso mercato. 
A supporto della formulazione di una strategia competitiva vincente da parte 
dell’azienda, in grado di superare gli ostacoli individuati da Abell, il 
Professore M. E. Porter ha formalizzato la cosiddetta “Catena del valore” 
13
.  
 
Figura 1.4, Catena del valore, M. Porter 
Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 
processi, formati a loro volta da 5 processi primari e 4 di supporto. 
Con questo schema l’azienda è in grado di individuare e costruire il proprio 
vantaggio competitivo, scegliendo attraverso una strategia rivolta ad una 
maggiore efficienza delle attività contenute nella catena del valore, o tramite 
un’efficiente differenziazione sul mercato rispetto alla concorrenza. 
 
12
 Derek F Abell and John S Hammond, Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches (Prentice-
Hall Englewood Cliffs, NJ, 1979). 
13
 Michael E Porter, ‘Competitive Advantage by Michael Porter’, Strategy, 2003.
12 
 
Per formalizzare il proprio vantaggio competitivo, l’azienda ha a disposizione 
diverse strategie competitive, di seguito analizzate: 
- Leadership di costo, si basa sulla creazione di un vantaggio competitivo 
adottando una strategia di riduzione dei costi di prodotto rispetto alla 
concorrenza; 
- Differenziazione, il vantaggio competitivo è ricercato attraverso 
l’incremento del valore percepito dai clienti rispetto ai prodotti o servizi 
commercializzati, offrendo qualcosa di unico, diverso rispetto alla 
concorrenza, in modo tale da soddisfare un segmento di mercato ben preciso; 
- Focalizzazione, l’azienda si posiziona all’interno di una nicchia di mercato, 
più o meno attrattiva per i concorrenti, ma in cui è in grado di ottenere un 
vantaggio competitivo maggiore rispetto ad un mercato tradizionale. 
 
Attuazione della strategia (strategia emergente).  
In questa fase si mettono in atto quelle che sono le politiche analizzate e 
formulate nelle due fasi precedenti, tramite l'impostazione di una direzione 
stabilita, ovvero attraverso la strutturazione dell'azienda e la diffusione della 
cultura aziendale. Presupposti necessari per tale fase sono la presenza di una 
leadership efficace, l'apertura all'innovazione, la chiarezza 
nell'organizzazione.  
Nella fase di attuazione strategica, per consentire un corretto e accurato 
processo di pianificazione, l’azienda deve formulare i propri obiettivi, 
distinguendoli in: 
- Obiettivi strategici; racchiudono i punti saldi cui le strategie deliberate 
devono fare riferimento, e le definiscono numericamente; 
- Obiettivi operativi; fanno riferimento alla traduzione degli obiettivi 
strategici in azioni e operazioni volte a concretizzare il pensiero strategico da 
un punto di vista prettamente pratico. 
Questa formulazione introduce gli argomenti del paragrafo successivo, 
ovvero come tradurre gli obiettivi strategici in piani operativi. 
Come già accennato, la strategia può essere considerata un concetto 
tendenzialmente astratto, frutto di intuizioni, decisioni ed elaborazioni del 
management. Tuttavia, questa rimane, per l’appunto, un concetto solamente 
fin quando non si decide di applicarla nel concreto, all’interno della realtà 
aziendale.  
Essa, pertanto, ha necessità di essere supportata da degli strumenti che 
possano quindi trasformare delle idee, dei piani o delle intuizioni, in attività 
aziendali: questo può essere reso possibile attraverso un sistema di 
pianificazione, programmazione e controllo.