Stratégies compétitives dans le secteur de la navigation de plaisance. Le cas Rancraft

 4
La navigation de plaisance est en train de vivre un veritable passage de 
l’époque. 
L’Etat, qui est désormais conscient de la potentialité du secteur, a mis en 
train une forte phase de relancement du nautisme : dans ces derniers mois, les 
nouvelles normes du Leasing nautique et la promulgation de la Loi n. 172/2003, 
ont eu un effet propulsif au délà de toute attente agréable. D’autres interventions 
pas moins importants sont toujours étudiés. 
Le nouveau cours de l’attitude normative et l’oeuvre de prolétarisation 
conceptuelle de la navigation de plaisance continuée par les associations de 
catégorie jettent les bases pour une rédefinition du secteur visée sans aucun doute 
au renforcement et au franchissement des buts atteints à l’étranger mais surtout 
au développement du marché intérieur. 
Après avoir examiné les instruments théoriques nécessaires à une analyse 
stratégique dans la prémière partie, ce travail d’analyse se propose d’examiner 
l’évolution stratégique que le secteur de la navigation de plaisance est en train de 
vivre dans cette période turbulente. 
Pour entrer en plus dans les détails, le but principal de cette analyse est 
l’évaluation de l’impacte que les nouvelles législatives recemment introduites et 
le concept renouvelé de la navigation de plaisance qui s’est tracé ont eu sur la 
structure du secteur en supposant notamment les changements probables. 
Le prémier paragraphe du troisième chapitre analyse, en général, le 
phénomène de la navigation de plaisance ; par contre, le deuxième paragraphe 
vise à délimiter les bornes de l’analyse en donnant, avant tout, un tableau 
récapitulatif du secteur maritime mondial, et ensuite une idée plus détaillée de 
l’entité de la dimension de production de l’industrie maritime nationale. Le 
troisième paragraphe examine une partie considérable du système sectoriel où le 
secteur de la navigation de plaisance est inseré, en analysant notamment les 
aspects qui ont beaucoup d’influence sur lui. 
Le quatrième chapitre analyse un segment spécifique : les embarcations. 
Dans la prémière partie il décrit les caractères les plus remarquables des chantiers 
nautiques et des techniques de production y employées. Après avoir analysé les 
nouvelles introduites par la récente loi de rélancement du sécteur, la Loi n. 
172/2003, le chapitre examine les stratégies réalisées par les chantiers dans la 
phase précedente la promulgation de la loi et illustre ses effets sur la 
segmentation du secteur. Dans la partie finale le chapitre fait quelques hipothèses 
sur la rédefinition stratégique d’un micro-segment qui a été ignoré avant pour des 
différentes raisons, et sur la rénouvélée competition qui probablement aura lieu 
dans lui. 
Le cinquième chapitre est dedié à l’analyse stratégique d’un chantier 
nautique jeune et dinamique: la RANCRAFT. Ce chantier a été choisi étant 
donné qu’il semble que sa stratégie confirme les hipothèses exposées dans ce 
travail d’analyse. 
 
 5
 
Chapitre I 
 
DEFINITION DE SECTEUR ET NOTIONS PRELIMINAIRES 
 
1.1 DEFINITION DE MILIEU ECONOMIQUE 
 
Toute entreprise se trouve à devoir opérer dans un contexte général 
caractérisé par une série de conditions politiques, culturelles, législatives et 
économiques qui en influencent le dévéloppement. En effet, il y a des « macro-
liens
1
 » qui, influent sur les choix operatifs des réalités entrepreneuriales dans 
une mésure différente dans les plusieurs périodes historiques, sans aucune 
possibilité d’être attaqués par elles, considérées singulairement 
2
. 
La gestion de chaque entreprise, toutefois, est influencée
3
 plus 
directement par un milieu plus spécifique, définit par la suite des différentes 
choix relationnelles que la même entreprise pose en être
4
. Il s’agit d’un milieu 
de référence limité dans le territoire et dans la qualité des acteurs à rechercher. 
C’est un contexte différent pour toute entreprise et important aux fins de leurs 
décisions, pour lequel il est utile de prévoir des mécanismes d’analyse
5
. 
Une désagrégation ultérieure du milieu de référence apporte à déterminer 
la partie de milieu avec laquelle l’entreprise interagit en plus, le soi-disant 
“Milieu Competitif”, composé de tous les acteurs qui font obstacle à 
l’entreprise ou collaborent avec lui dans des différentes manières et mésures, 
par rapport à l’ensemble des ses activités
6
.  La façon avec laquelle les 
liens/opportunités seront facés et qui dériveront de ce milieu, décrétera le 
succés ou la défaite de l’entreprise dans le défi difficile qu’elle est obligée à 
faire face. 
                                                 
1
 Les macro-liens sont les conditionnements che toutes les entreprises subissent seulement 
parce-quelles opérent dans un domaine territorial precis et sur lesquels elles n’ont pas aucune 
directe influence. Les systèmes legislatifs et socio-politiques, dans le statu quo et dans leurs 
hipotétiques évolutions, sont quelques des éléments qui doivent être soigneusement par toutes 
les entreprises dans toutes les phases de leur existence. 
2
 Sur le sujet vois : G. Panati/G.M. Golinelli, Tecnica economica industriale e commerciale, 
vol.1, NIS, Rome 1995, Chap. 1 
3
 Le niveau de dépendance du milieu peut changer, même dans une mésure remarquable, 
d’entreprise à entreprise, puisque il est strictement reconductible à la méthodologie et aux 
modalités de fonctionnement de la même entreprise. Sur le sujet on peut voir : A. Sinatra, 
Architettura Strategica dell’Impresa, EGEA, Milan 1994, Chap. 1 
4
 Sur le sujet vois : S. Sciarelli, Economia e Gestione dell’Impresa, CEDAM, Padoue 1997, 
Chap.2 
5
 Il est convenable de préciser que le rapport entreprise-milieu se développe dans deux 
directions, du milieu à l’entreprise et vice versa : d’un côté le milieu influe sur la vie de 
l’entreprise, en se présentant come une source de liens, d’opportunités et de menaces ; de l’autre, 
l’entreprise fait son choix dans le milieu, en se réservant son particulier contexte. Cfr. M. 
Pellicano, Sistemi di Management, CEDAM, Padoue 1994, Chap.4 
6
 Sur le sujet vois : M. Rispoli, Sviluppo dell’Impresa e Analisi Strategica, Il Mulino, Bologne 
1998, Chap. 1 
 6
Les différentes variables du milieu ont été toujours caractérisées par un 
changement intrinsèque, mais, dans la période historique actuelle le phénomène 
presente une intensité qui n’a jamais été relevée dans le passé
7
. 
Les innovations continuelles qui se diffusent rapidement comment il 
n’avait jamais arrivé avant, contribuent à tracer une complexité du contexte 
actuel qui n’en rend plus prévoyable la future évolution avec un marge de 
probabilité acceptable
8
. 
Entre les caractéristiques qui concourent plus directement à la 
caractérisation du scénario competitif, les nouvelles dimensions spatiales du 
contexte du référence de l’action des entreprises ont un rôle important
9
. En effet, 
l’on observe un phénomène de dilatation continuelle du domaine opératif qui, 
en franchissant les frontières locales, s’est projeté de plus en plus vers une 
dimension internationale
10
. Entre les différentes causes qui ont amorcé ce 
phénomène, l’importance croissante du progrès téchnologique, la réduction des 
coût de transport, le transfert des informations en temps réel et la progressive 
réduction/abolition des barrières de l’octroi doivent être mises en evidence. Les 
variables qui favorisent ce processus dilatant sont nombreuses. C’est leur 
combination, toutefois, qui peut être considérée le propulseur effetif du 
phénomène.  
Les opportunités que ce contexte offre potentiellement à l’entreprise sont 
remarquables. Ensuite, l’entreprise devra être en mesure de saisir et de profiter 
de ces opportunités, en les transformant dans des avantages effetifs, en 
rédefinissant ses competences stratégiques et d’organisation et en les adaptant à 
la nouvelle dimension du marché
11
. 
Même la demande des biens et des services a subi une évolution 
profonde. La plus grande disponibilité d’informations, l’augmentation des 
revenus disponibles pour la consommation et la satisfaction totale des besoins 
primaires, déterminent une hétérogénéité croissante dans les comportements de 
consommation. Actuellement, les consommeurs, qui sont de plus en plus 
experts et exigeants, présentent une demande où la satisfaction d’un besoin 
alimentaire se combine avec la recherche de solutions à des problémes 
indétérminés pour une partie, pas susceptibles de satisfaction sur la base de la 
seule dimension materiale du produit/service offerts et qui impliquent une 
dimension immaterielle, constituée par les valeurs et les symboles que le 
produit/service spécifique représente. L’élément intangible du produit résulte de 
plus en plus décisif dans le choix final du consommeur. 
À la fragmentation croissante de la demande sur les préférences de 
consommation, il y a l’émersion de fortes ressemblances dans les façons de vie 
et dans les comportements de consommation au niveau international, exprimés 
par le consommeurs qui proviennent de différent pays. 
                                                 
7
 Sur le sujet vois : L. Guatri, Trattato di Economia di Aziende Industriali, EGEA, Milan, 1998, 
Chap.2 
8
 Sur le sujet vois : A. Siamo, Strategie d’Impresa, CEDAM, Padoue 1995, Partie III, Chap. 1 
9
 Cfr. P. Carrus, Ambiente e Competitività delle Imprese, CEDAM, Padoue 1998, Chap. 2 
10
 Sur le sujet vois : L. Petix, Gestione dell’Impresa e Tipici Contesti di Riferimento, CEDAM, 
Padoue 1998, Chap. 1 
11
 Sur le sujet vois : F. Rocchi, Pellegrini, L’Impresa e l’Ambiente, CEDAM, Padoue 1983, 
Chap. 4 
 7
Autrement dit, l’individualisation de la demande et la globalisation du 
marché coexistent. Ils conditionnent les stratégies et l’opérativité des 
entreprises
12
.  
Des nouveaux défis compétitifs émergent de ce scénario. L’entreprise 
pourra faire face à ces défis seulement en formulant des stratégies innovatives 
susceptibles de gérer la complexité accentuée. 
Dans cette perspective, la contribution du Marketing comment 
« philosophie » de gestion résulte être fundamentale pour faire face à la 
complexité actuelle, arrivant à la réalisation d’une structure qui, en considérant 
ses possibilités effetives d’offre et ses exigences actuelles et perspectives de la 
demande, soit capable de cappropriér des signaux faibles qui, en evitant les plus, 
peuvent être détérminés pour saisir en temps les opportunités que le milieu 
actuel offre constamment. 
 
1.2 CONCEPT DE MARCHÉ, SECTEUR, REGROUPEMENT 
STRATEGIQUE ET CONCURRENCE 
 
Le milieu économique doit être conventionnellement subdivisé à fin de 
déterminer des zones spécifiques d’analyse à fin qu’elles soient affrontées par les 
entreprises. 
À ce but, les structures suivantes sont distinguées : Marché, Secteur et 
Regroupement Stratégique. 
Le Marché est l’ensemble des producteurs et des acquéreurs d’un 
produit/service détérminé
13
. 
Le Secteur, “lieu économique où le confront concurrentiel est réalisé”
14
, 
est formé par toute entreprise productrice d’un même produit/service
15
. 
Le Regroupement Stratégique est l’ensemble des entreprises qui adoptent 
des stratégies semblables à l’intérieur d’un spécifique secteur et qui presentent 
presque les mêmes caractéristiques structurales
16
. 
Tandis que les concept marché, secteur et regroupement stratégique 
résultent être théoriquement clairs et généralement partagés, le concept de 
Concurrence a des différentes interpretations. 
Les économistes politiques se sont orientés à observer le rôle de la 
concurrence sur la totale performance d’un secteur, dans une perspective qui peut 
être définie “macro”. Dans cette optique, la situation de concurrence maximale 
est caractérisée par un nombre élevé de petites entreprises qui offrent un produit 
égal pour tous et avec une possibilité égale d’atteindre aux facteurs productifs 
existants. Cette situation de substituabilité maximale entre les produits existants 
rend les prix identiques, vue la réaction immediate qui dériverait de la demande 
ou de l’offre en cas de changements arbitraires de prix par les entreprises ; la 
                                                 
12
 Sur le sujet vois : P. Carrus, Ambiente e Competitivtà delle Imprese, CEDAM, Padoue 1998, 
Chap. 2 
13
 Cfr. S. Sciarelli, Economia e Gestione dell'Impresa, CEDAM, Padoue 1997, Chap. 2 
14
 Cfr. Guatri-Vicari-Fiocca, Marketing, McGraw-.Hill, Milan 1999, Chap. 2 
15
 Cfr. Volpato, Concorrenza, Imprese e Strategia, Il Mulino, Bologne 1995, Chap. 2 
16
 Sur le sujet vois : M. Rispoli, Sviluppo dell’Impresa e Analisi Strategica, Il Mulino, Bologne 
1998, Chap. 2 
 8
concurrence est maximale en tant qu’elle rend impossible la prédominance de 
quelques-uns
17
. 
Par contre, l’entreprise est plus intéressée à l’analyse de l’état de rivalité 
concurrentielle et des effets possibles qui se répercutent sur son comportement 
stratégique à un niveau d’antagonisme presque individuel et, donc, dans un 
contexte opératif soi-disant “micro”
18
. Dans la pratiques des entreprises, la 
concurrence est vue comment la rivalité entre des sujets économiques pour la 
conquête des préférences de la demande. 
 
 
1.3 LES CRITERES PRINCIPAUX POUR LA DETERMINATION DU 
SECTEUR 
 
La nécessité de considérer un certain secteur séparément par les autres, 
découle du fait que les opérateurs économiques qui y participent sont sensibles 
aux transaction intérieures, alors qu’ils sont moins attentifs sur ce qui arrive dans 
les marchés des autres produits. 
Dans des situations de concurrence parfaite ou de monopole, la définition 
des bornes sectoriaux est simple et immediate en tant qu’elle est basée sur la 
totale homogénéité du produit dans le secteur et sur la différence radicale dans 
les produits appartenants à des différents secteurs
19
. 
Ces hipothèses sont, toutefois, une simplification excessive de la nature 
réelle des marchés pour lesquels ne sont pas approprié à permettre une analyse 
satisfaisante, vu le contexte actuel 
À l’intérieur des secteurs il y a des éléments remarquables de 
différenciation et, donc, une analyse efficace de la structure industrielle doit 
mettre en evidence, analyser et mesurer les différences existantes. 
Le passage de schémas d’homogénéité à de schémas d’hétérogénéité 
partielle intérieure au secteur, pose le problème de la définition des effetifs 
“bornes sectoriaux”, soit un examen spécifique visé à la connaissance des 
concurrents actuels de l’entreprise et de ceux qui pourraient le devenir au cours 
des temps
20
. 
Plus les produits/services présentent des caractéristiques d’homogénéité 
aux yeux des acheteurs, plus leur réciproque degré de concurrence est elevé. Les 
entreprises qui résultent liées par une relation fortement concurrentielle, 
appartiennent au même secteur
21
. 
                                                 
17
 Sur le sujet vois : Guatri-Vicari-Fiocca, Marketing, Mc-Graw-Hill, Milan 1999, Chap.2 
18
 Sur le sujet vois : Valdani, Marketing Strategico, Etas, Milan 1996, Chap.6 
19
 Cfr. Volpato, Concorrenza, Imprese e Strategia, Il Mulino, Bologna 1995, Chap.2 
20
 Sur le sujet vois : Guatri-Vicari-Fiocca, Marketing, McGraw-Hill, Milan 1999, Chap.2 
21
 Sur le sujet vois : M. Rispoli, L’Impresa Industriale, Il Mulino, Bologne 1989, Chap. 2 
 9
Dans une optique purement théorique, tracer les bornes sectoriaux peut 
être rélativement simple, vu que la relation d’influence mutuelle entre les 
produits/services peut être traduite dans une relation mathématique détérminée : 
l’élasticité croisée
22
. 
Toutefois, même si ce critère de démarcation est conceptuellement valide, 
présente des grandes difficultés d’application
23
. Non seulement les prix pour 
évaluer comment les quantités démandées découlent ne se peuvent pas modifier 
effetivement, mais les analyses sont toujours complexes et jamais totalement 
fiables. Un mesurage hipothétique de l’elasticité croisée devrait arriver dans une 
situation de ceteris paribus pour ne pas altérer la situation effetive de 
comparabilité. En outre, vu que toute changement suivant pourrait influencer le 
précédent degré de compétitivité et que l’actuel milieu économique est 
caractérisé par des changements soudain, tous les résultats seraient bientôt 
obsolètes
24
. En souligneant ensuite le fait que l’analyse sectorielle faite par les 
entreprise a des buts prévoyables sur les effets des ses choix, il faudrait une 
évaluation des bornes sectoriels futurs plutôt que leur définition statique. 
Les difficultés pratiques d’effectuer un mesurage empirique de l’elasticité 
croisée des différents produits/services et l’exigence d’évaluer en termes 
perspectifs la définition des bornes sectoriels, ont poussé à rechercher des critères 
empiriques de rechange qui permettent de comprendre quels sont les éléments 
qui mettent en commun des entreprises différentes qui sont faites convergées à 
l’intérieur d’un secteur
25
. 
Etant donné que le concept d’élasticité croisée se résout dans la résultante 
de tous les élément d’interdépendance qui existent entre les produits/services, 
autant de la partie de la demande que de l’offre, une solution semplifiée de cette 
approche peut assumer des formulations différentes selon le choix entre les 
possibles éléments qui permettent de mettre en evidence l’homogénéité et 
l’hétérogénéité entre les produits/services
26
. 
Plus un critère sera efficace, plus il est susceptible de déterminer un 
phénomène ou une catégorie de phénomènes économiquement considerables à 
utiliser comment un signe presence/absence d’interdépendance entre des 
produits/services. 
Dans le choix du critère on peut se rapporter à une des catégories 
suivantes : 
1. Les besoins impliqués ; 
2. Les téchnologies utilisées ; 
3. La structure de l’offre et de la demande. 
 
                                                 
22
 L’élasticité croisée du bien A par rapport au bien B est le rapport entre la variation pour cent 
subie par la demande du bien A par effet d’une certaine variation pour cent du prix du bien B. Si 
une petite variation pour cent du prix du bien B est susceptible d’influencer sensiblement la 
quantité vendue du bien A, cela mis en evidence un rapport concurrenciel et impose de 
considérer A et B comment des enterprises appartenantes au même secteur. Cfr. L. Sicca, La 
Gestione Strategica dell’Impresa, CEDAM, Padoue 1998, Chap. 1 
23
 Cfr. G. Guido, Economia e Gestione dell’Impresa, F. Angeli, Milano 2000, Vol. 1, Chap.1 
24
 Sur le sujet vois : S.Podestà-F.Golfetto, par La Nuova Concorrenza, EGEAi, Milan 2000, 
Chap.1 
25
 Sur le sujet vois : M.Rispoli, L’Impresa Industriale, Il Mulino, Bologne 1989, Chap.2 
26
 Sur le sujet vois : Guatri-Vicari-Fiocca, Marketing, McGraw-Hill, Milan 1999, Chap.2 
 10
En relation au premier critère il faut remarquer explicitement que dans une 
société moderne une acquisition ne peut jamais être caractérisée en fonction d’un 
besoin donné. Tous les actes économiques satisfont en même temps une pluralité 
de besoins qui, donc, deviennent interdépendants. 
Le deuxième critère déterminé n’est pas approprié lui seul à être exhaustif. 
En effet, une application du seul critère téchnologique pourrait être tout à fait 
dénouée de significat parce-que des situations ou des critères/services nées de 
différentes téchnologies peuvent se vérifier et être fonctionnellement remplaçable, 
en constituant une situation de compétitivité réciproque économiquement 
considérable. En outre, il pourrait arriver que la même téchnologie peut se 
matérialiser dans des produits tout à fait étrangers au point de vue de la 
comparaison compétitive. 
Le troisième critère est fondé sur une série de facteurs unifiés même pour 
la structure de l’offre que pour celle de la demande. 
Les produits/services peuvent être analisés selon les critères suivants : 
1. concentration et fragmentation de l’offre ; 
2. concentration de la demande et sa typologie ; 
3. des canaux de distribution ; 
4. importance de l’économie d’échelle ; 
5. intégration du cycle de productif ; 
6. importance de l’innovation ; 
7. etc. 
 
Ensuite, selon le cas concrète, les différents facteurs pris en charge 
peuvent être utilisés dans une manière différente, en privilégeant les aspect qui 
apparaîssent structuralement plus significatifs. Cette façon de faire face au 
problème présente l’avantage d’une flexibilité opérative remarquable, mais 
comporte des risques. En effet, étant donné que tous les éléments se proposent 
avec des gradations différentes à cause d’une variabilité excessive de la 
formulation, l’on demande une évaluation avisée dans la détérmination de 
l’importance à donner à tous les secteurs
27
. 
 
C’est après la précisation que les différents systèmes de classification des 
entreprises aux fins de la définition du secteur résultent être inévitablement 
conventionnels. L’entreprise ou l’autre eventuel différent opérateur qui s'apprête 
à l’analyse du secteur, doit toujour avoir présent les conventions rattachées, 
établies au début de l’analyse : négliger cet élément fairait perdre de signification 
les comparaisons hipothétiques effetuées dans la suite. 
 
                                                 
27
 Sur le sujet vois : Volpato, Concorrenza, Imprese e Strategie, Il Mulino, Bologne 1995, 
Chap.2 
 11
1.4 LA DIFFICULTÉ DE DETERMINATION DU SECTEUR DANS UNE 
MANIERE UNIVOQUE 
 
La détermination des liens de substituabilité entre les différents 
produits/services est une répresentation statique d’une certaine situation qui, 
donc, ne resout pas le problème de la définition des bornes sectoriaux. Ce dernier 
se presente comment un phénomène essentiellement dinamique. 
Du point de vue de l’offre, l’innovation téchnologique modifie sans cesse 
la téchnique utilisée pour la fabrication de produits déterminés.  
Du point de vue de la demande, c’est possible que des liens de 
complémentarité s’établissent entre des produits considérés remplaçables pour un 
temps, au changement de revenu disponible pour le consommeur. 
L’identification d’un secteur spécifique est considérée avec une validité 
historiquement déterminée. 
Aujourd’hui, les secteurs sont de moins en moins objectivisés ; les 
entreprises qui les constituent achêtent une individualité toujours plus grande, en 
dévenant des agents actifs de changement du rapport relatif où ils se posent, et les 
événements du secteur reflètent les événements des entreprises prises en charge. 
Ce sont des entreprises qui dans un certain moment sont considérées homogènes 
et peuvent ne l’être plus par effet d’une transformation dans une autre entreprise 
ou dans un autre tiers secteur par rapport à celui considéré
28
. 
 
1.5 DETERMINATION ET UTILITÉ DU REGROUPEMENT STRATEGIQUE 
ET DU REGROUPEMENT COMPETITIF 
 
Le réclassement selon le regroupement stratégique donne un tableau de 
référence intermédiaire entre tout le secteur et celui de l’entreprise. 
La structure intérieure du secteur peut être représentée par la configuration 
des différents regroupements. Chacun d’entre eux est caractérisé par une 
structure compétitive et un dégré d’aspect attractif/acceptabilité
29
. 
Des entreprises qui développent des offertes semblables pourraient n’être 
pas réellement en concurrence entre elles parce-qu’elles utilisent par exemple des 
leviers ou des dimensions stratégiques différentes. 
Le concept de regroupement stratégique, toutefois, vise à focaliser 
l’attention à l’égard des entreprises qui adoptent des stratégies semblables. C’est 
un approche qui ne permit pas de suivre la logique stratégique qui ne consiste pas 
à se comparer avec ses semblables et en les imitant dans l’espoir d’améliorer la 
position compétitive, mais à utiliser les competences pour chercher à être 
différents. 
Le concept de regroupement stratégique est adapté à l’étude des 
changements structuraux qui peuvent caractériser un secteur productif. Par contre, 
il n’est pas déterminant dans la détermination des entreprises qui se présentent 
                                                 
28
 Sur le sujet vois : Cfr. Volpato, Concorrenza, Imprese e Strategia, Il Mulino, Bologne 1995, 
Chap.2 
29
 Sur le sujet vois : G. Bianchini, Concorrenza, Regole, Strategie d’Impresa, F. Angeli, Milan 
2001, Chap. 1 
 12
comment des concurrents effetifs d’une entreprise spécifique dans le segment où 
elle est présente
30
. 
À ce fin, il semble que le concept de “regroupement compétitif” répond 
mieux. Il est constitué par l’ensemble des entreprises qui satisfont toute exigence 
d’un même segment de la demande pour des caractéristiques d’offre: ce sont des 
entreprises qui peuvent avoir des stratégies et des caractéristiques structurales 
différentes mais que disputent également dans le même segment de marché. 
Pour définir le concept de regroupement compétitif un approche de 
demande est adopté. Il se rapporte à la considération du problème du côté des 
utiliseurs d’un type déterminé de produit/service. C’est un approche qui diffère 
de celui typiquement d’offre adopté pour le regroupement stratégique
31
. 
                                                 
30
 Sur le sujet vois : L. Sicca, La Gestione Strategica delle Imprese, CEDAM, Padoue 1998, 
Chap. 1 
31
 Sur le sujet vois : M. Rispoli, Sviluppo dell’Impresa e Analisi Strategica, Il Mulino, Bologne 
1998, Chap. 2