Sostenibilità e welfare aziendale: il caso Elettrica Retail S.p.A.

Introduzione 
 
  La Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR) sta diventando sempre più uno dei principali 
strumenti di competitività per le aziende, contribuendo a creare o ad incrementare un 
vantaggio nei confronti dei concorrenti.  Le aziende che non pongono attenzione alla 
sostenibilità economica, sociale ed ambientale saranno sempre più in difficoltà nei rapporti 
con gli stakeholder e sarà per loro molto difficile attrarre nuovi talenti. 
Il Welfare Aziendale è un ottimo strumento per realizzare materialmente i valori e la cultura 
della CSR, infatti incide a 360° sulla Responsabilità Sociale d’Impresa portando enormi 
benefici per le aziende e i loro stakeholder. Purtroppo accade spesso che i lavoratori 
percepiscano il Welfare solo come un vantaggio a livello fiscale. Ma è davvero così? Perché 
questa interpretazione? Un piano Welfare ben strutturato può nascere in imprese disinteressate 
alla CSR, ma attente solo alla leva fiscale? 
Queste domande sono molto attuali, soprattutto per il fatto che le normative sono soggette a 
forti cambiamenti di anno in anno.  
L’analisi sul campo del caso Elettrica Retail S.p.A. risulta particolarmente utile per rispondere 
a questi interrogativi e per comprendere se e come il Welfare Aziendale possa migliorare i 
rapporti con gli stakeholder interni ed esterni all'impresa. Elettrica Retail S.p.A. e le altre 
aziende citate non sono aziende realmente esistenti, ma i dati sono ispirati ad una mia ricerca 
sul campo. 
Il caso analizzato porta alla luce molte best practice che altre aziende potrebbero adattare alla 
loro realtà e aiuta a comprendere come la CSR sia fondamentale per sopravvivere 
nell’immediato futuro.   
La tesi si conclude con alcuni accorgimenti che la Elettrica Retail S.p.A. potrebbe realizzare 
nei prossimi anni per migliorare il piano Welfare e gli altri strumenti di CSR, molti di essi 
potranno risultare fondamentali per mantenere elevate le performance ambientali, sociali ed 
economiche dell’impresa e per assicurare un elevato grado di competitività in futuro.
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CAPITOLO 1 
Ripensare l’impresa: la prospettiva della sostenibilità 
 
“Solo le aziende in cui “la gente sta bene“ potranno vivere a lungo, 
perché solo esse sapranno sperimentare autentica innovazione di 
prodotto e di processo, coinvolgendo tutti coloro che in esse operano. 
Non basta: avranno futuro solo le aziende che sapranno costruire 
valore nel tempo, e non solo risultati economici di breve periodo, a 
favore di coloro che le guidano. Questo è il primo passaggio 
fondamentale dell’etica applicata alle imprese: l’etica al centro, e non 
certo per essere buoni, ma perché è più intelligente, oltre che giusto, 
farlo” (Salomon, 2017).                                                                               
 
1.1   Lo sviluppo sostenibile 
   
  La crisi economica mondiale che stiamo vivendo richiama l’attenzione su come perseguire 
una crescita davvero sostenibile. In particolare si stanno amplificando tre divari che 
impongono ai diversi operatori, imprese e istituzioni un impegno rapido e deciso (Sebastiani, 
2013): 
 il divario tra la disponibilità di risorse naturali e il loro sfruttamento; 
 il divario tra il soddisfacimento dei bisogni collettivi e quelli individuali; 
 il divario fra la popolazione “ricca” e quella “povera”. 
  Questi divari creano spazio per il tema della sostenibilità, in particolare l’Organizzazione per 
la Cooperazione Economica e lo Sviluppo ha identificato quattro driver fondamentali 
(Sebastiani, 2013): 
 la globalizzazione economica mondiale e l’integrazione dei mercati finanziari che ha 
modificato le aspettative dei cittadini nei confronti degli operatori economici, in 
particolare le imprese; 
 la crescente rilevanza dei criteri etici e sociali nell’orientare le scelte economiche;
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 la crescente preoccupazione dei cittadini per le tematiche ambientali; 
 la necessità di maggiore trasparenza delle attività delle imprese, dovuta ai numerosi 
scandali. 
  Lo sviluppo sostenibile si riferisce ad uno modello di progresso generale capace di 
soddisfare i bisogni delle generazioni attuali e di quelle future basandosi sulla distribuzione 
della ricchezza, sfruttamento delle risorse e equità d’accesso (Sebastiani, 2013). Questo 
modello di sviluppo implica scelte economiche e sociali volte al miglioramento delle 
condizioni di vita senza compromettere la rigenerazione delle risorse naturali.  
  Le tematiche relative allo sviluppo sostenibile sono relativamente recenti, come ricostruito 
da Sebastiani (2013). Si iniziò a parlare di sostenibilità negli anni ’20 del secolo scorso, 
durante i quali molte imprese iniziarono ad interessarsi anche ai propri principali stakeholder, 
oltre che agli azionisti. Negli anni ’50 emersero le prime idee sui doveri delle imprese nei 
confronti della società. Gli eventi politici ed economici degli anni ’60 crearono una 
“controcultura” che generò terreno fertile per la diffusione dell’idea di sviluppo sostenibile. In 
questo decennio e nei successivi le imprese cercarono sempre più di diffondere un’immagine 
positiva verso la società ed ottenere consenso, ma è solo negli anni ’90 che nasce il concetto 
di Responsabilità Sociale d’Impresa. 
 
1.2   La Responsabilità Sociale d’Impresa e la creazione di valore condiviso 
 
  Lo sviluppo sostenibile è stato interpretato a livello di organizzazioni con il concetto di 
Responsabilità Sociale d’Impresa (Corporate Social Responsibility), “da una dimensione 
macro a una dimensione micro ove gli aspetti legati alla normativa, alla tecnologia e alle 
dinamiche del mercato, unitamente alla componente sociale, culturale e dell’ambiente hanno 
un impatto e influiscono sull’orientamento che l’impresa assume nei confronti della 
sostenibilità. 
  Per corporate sustainability si intende quindi l’orientamento da parte dell’impresa volto a 
perseguire i suoi obiettivi riducendo o eliminando l’impatto delle sue attività sull’ambiente e 
al contempo soddisfacendo le necessità dei suoi stakeholder attuali senza compromettere 
quelle degli stakeholder futuri” (Sebastiani, 2013, pag.20). 
  Nel Libro Verde pubblicato dalla Commissione Europea nel 2011 essa è espressa come: 
“l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro
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operazioni commerciali e nelle loro operazioni con le parti interessate” (Commissione 
Europea, 2001). 
Questo nuovo modello manageriale si pone in alternativa a quello tradizionale legato alla 
massimizzazione del profitto. 
  La Corporate Social Responsability introduce il concetto di valore condiviso, ovvero 
l’insieme delle politiche e delle pratiche che migliorano la competitività dell’azienda, 
rafforzando allo stesso tempo le condizioni economiche e sociali della società in cui opera 
(Porter, 2011). 
  Un’impresa sostenibile è quindi un’organizzazione che opera in prospettiva di lungo 
periodo, grazie all’integrazione nei propri processi e performance delle dimensioni sociali, 
economiche e ambientali (van Marrewijk, 2003). La dimensione ambientale fa riferimento 
all’efficace e efficiente gestione delle risorse naturali in relazione ai processi aziendali, la 
dimensione sociale si riferisce alla costante attenzione affinché tutti i cittadini abbiano 
accesso a risorse e opportunità, mentre la dimensione economica si riferisce al miglioramento 
della qualità di vita attraverso la capacità produttiva delle imprese (Bansal, 2005). Le tre 
dimensioni sono strettamente correlate e devono essere integrate per poter sviluppare la 
Responsabilità Sociale d’Impresa. 
 
Fig. 1.1: i tre pilastri della sostenibilità (triple bottom line)
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Fonte: Elkington, 1997 
 
  Dalle diverse modalità di interazione tra le tre dimensioni della sostenibilità Baumgartner e 
Ebner (2010) hanno individuato quattro profili di imprese socialmente responsabili: 
 profilo che privilegia la prospettiva interna all’organizzazione: approccio il cui 
obiettivo è quello di minimizzare i rischi derivanti da una non conformità alle 
normative relative ad aspetti sociali e ambientali. Le imprese che seguono questo 
approccio si limitano a adeguare le procedure interne alle normative vigenti; 
 profilo che privilegia la prospettiva esterna all’organizzazione: approccio il cui 
obiettivo è quello di essere legittimati verso le politiche di sostenibilità delle altre 
aziende del proprio ambiente. I temi prioritari sono la comunicazione, la 
legittimazione e la competizione. 
 Profilo che privilegia l’efficienza: la sostenibilità è rivolta all’interno dell’impresa con 
l’obiettivo di ottimizzare i processi e minimizzare i costi.  
 Profilo che privilegia un approccio olistico: questo approccio include la sostenibilità 
nella mission dell’impresa, ottenendo vantaggi competitivi per la stessa, oltre che per i 
suoi stakeholder.
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  La Corporate Social Responsibility preclude che l’impresa conosca gli interessi dei propri 
stakeholder e che cerchi di soddisfarli coinvolgendoli nei processi decisionali (teoria degli 
stakeholder), in particolare: 
 clienti: si aspettano di ricevere beni/servizi affidabili e di qualità; 
 fornitori: si aspettano di venire ricompensati adeguatamente ed equamente; 
 proprietari/azionisti: si aspettano che il proprio investimento venga remunerato; 
 dipendenti: si aspettano di lavorare in un ambiente sicuro e responsabile, una 
retribuzione adeguata e crescita professionale; 
 società di riferimento: si aspetta un comportamento socialmente responsabile 
dell’impresa. 
  In questo modello l’impresa non è più concepita come un insieme di transazioni di mercato, 
bensì come un insieme di relazioni tra individui e gruppi organizzati. 
  I comportamenti delle imprese nei confronti della sostenibilità attraversano varie fasi, uno 
dei modelli che meglio rappresentano questo processo è quello proposto da Dunphy, Griffiths 
e Benn (2003), secondo i quali le imprese: 
 nella prima fase rifiutano i temi della sostenibilità; 
 nella seconda sono disinteressate verso questi temi, spesso per mancanza di 
conoscenza e informazione; 
 nella terza fase iniziano ad avvicinarsi alle tematiche della sostenibilità per ridurre i 
rischi derivanti dal non rispetto delle normative vigenti e per far percepire l’impresa 
come “adeguata” agli occhi degli stakeholder; 
 nella quarta fase si rendono conto dei reali vantaggi che le politiche di sostenibilità 
possono portare per esse stesse e per gli stakeholder; 
 nella quinta fase la sostenibilità diviene parte delle strategie aziendali ed è considerata 
fonte di vantaggio competitivo; 
 nell’ultima fase vogliono rendersi partecipi di uno sviluppo sostenibile e le politiche di 
sostenibilità entrano a far parte delle mission delle imprese. 
  I manager delle aziende sono chiamati ad assumere due nuovi orientamenti: da un lato 
devono orientare la propria attenzione, oltre che agli aspetto economici, anche a quelli sociali 
e ambientali, dall’altro devono porre attenzione alle esigenze e alle richieste degli stakeholder.
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Attualmente le performance delle imprese in tema di sostenibilità non sono ancora abbastanza 
elevate, altri attori come le organizzazioni no-profit, ONG e imprenditori sociali  stanno 
prendendo con forza questa strada, ma il supporto delle imprese è fondamentale per 
raggiungere uno sviluppo davvero sostenibile. Quest’ultime dovrebbero ragionare al di fuori 
dei propri confini, coinvolgere altri attori e creare legami costruttivi (Sebastiani, 2013).