Sostenibilità aziendale. Strumenti per il controllo.

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Introduzione 
La creazione di valore è il fine ultimo dell’impresa e per raggiungere tale obiettivo, 
l’azienda non può astrarsi dal contesto in cui opera. Essa, infatti, è connessa, attraverso 
un complesso sistema di relazioni, con una pluralità di portatori di interessi (dipendenti 
e collaboratori, soci/azionisti, clienti, fornitori, Stato, enti locali e pubblica 
amministrazione, collettività, finanziatori, movimenti d’opinione, media, finanziatori e 
concorrenti), che ne influenzano i processi di governo e che sono a loro volta influenzati 
dal comportamento dell’impresa (Privato, 2002). 
La necessità di porre la dovuta attenzioni su queste influenze e relazioni ha condotto 
alla definizione di un modello di sviluppo in grado di coniugare in maniera sinergica 
obiettivi di natura economica, sociale e ambientale: lo sviluppo sostenibile (Tencati, 
2002).  
Il concetto di sviluppo sostenibile s’impone a livello globale grazie al lavoro della 
Commissione di Brundtland
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 (World Commission on Environment and Development, 
1987) e alla pubblicazione del report Our Common Future, prodotto in tale sede.  
Il WCED connette la nozione di sostenibilità con quella di integrità ambientale ed 
equità sociale. Inoltre, per la prima volta viene definito un collegamento con la 
prosperità economica ed il mondo delle imprese (Linnenluecke, 2010). Da qui la 
coniazione del termine “sviluppo sostenibile” che identifica uno sviluppo “che soddisfi 
le necessità sociali, ecologiche ed economiche della popolazione attuale del pianeta, 
senza compromettere quelle delle future generazioni”. 
La sostenibilità aziendale può essere quindi definita come “il contributo del mondo del 
business allo sviluppo sostenibile” (OECD, 2001) o più precisamente “l’impegno 
continuo da parte delle aziende a comportarsi eticamente e contribuire allo sviluppo 
economico migliorando, al contempo, la qualità di vita della forza lavoro” (WBCSD) 
Scopo di questo lavoro è presentare le più avanzate metodologie di controllo e 
comunicazione, atte a supportare quelle organizzazioni che intendono assumere la 
sostenibilità come proprio obiettivo di riferimento. 
                                                           
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 La Commissione nasce dalla richiesta presentata nel 1983 dal Segretario Generale delle Nazioni Unite, 
Javier Perez de Cuellar, al Primo Ministro norvegese, Gro Harlem Brundtland, di creare 
un’organizzazione indipendente che si concentri sui problemi associati all’ambiente ed allo sviluppo e 
sulle soluzioni a tali problemi.
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All’uopo, si tenterà di dare allo studio una connotazione, quanto più possibile 
operazionale, dedicandone un’ampia parte all’analisi dei business case più esplicativi. 
L’approccio adottato è sia teorico che empirico. 
La prima parte (Capitolo 1) prende in considerazione gli indicatori ed obiettivi, 
indicandone tipologie e funzioni principali, criteri di selezionamento e 
prioritarizzazione ed infine fornendo degli esempi di come essi possano essere utilizzati 
come strumento di misurazione della sostenibilità. Gli indicatori, in particolare, saranno 
argomento ricorrente in tutte le sezioni del lavoro. 
Nel secondo capitolo ci si sofferma sui metodi di controllo interno delle performance 
di sostenibilità, mettendo in risalto le carenze dei sistemi contabili tradizionali e la 
necessità di svilupparne di nuovi che tengano conto degli aspetti ambientali e sociali che 
influenzano e vengono influenzati dalle attività dell’organizzazione.  
Dopo una panoramica generale di questi metodi, ne vengono presentate delle 
applicazioni pratiche, di cui si discutono i relativi benefici e problematicità.  
Il terzo ed ultimo capitolo prende in esame le principali tecniche di comunicazione 
esterna rivolta agli stakeholder. Partendo dalla necessità delle imprese di interloquire 
con un’ampia gamma di portatori d’interesse, si forniscono gli strumenti necessari 
affinché questa comunicazione sia, il più possibile, trasparente, costruttiva ed efficace. 
Il lavoro è stato condotto con la ferma convinzione da parte dell’autore che la 
traduzione dei concetti e degli auspici relativi alla sostenibilità ed allo sviluppo 
sostenibile in vere e proprie pratiche aziendali sia quantomeno complessa ed ancora 
lontana. Tuttavia, i progressi fatti nel corso degli anni sembrano lasciare spazio ad un 
cauto ottimismo e rappresentano un’incontrovertibile prova della progressiva presa di 
coscienza da parte del mondo del business delle nuove sfide e priorità che si prospettano 
per il futuro, e di come questo sia sempre più vicino.
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Capitolo 1 
Indicatori e Obiettivi 
“Misura ciò che è misurabile, rendi misurabile ciò che non lo è.” 
(Galileo Galilei) 
“Al fine di misurare la sostenibilità, ciò di cui necessitiamo, in primo luogo,  è di 
un set di indicatori che ci informino sui cambiamenti quantitativi di quei fattori che 
interessano il benessere futuro” (J. E. Stiglitz et al., 2009). 
Definire un indicatore non è compito semplice; i diversi significati che gli sono stati 
attribuiti dalla letteratura nel corso degli anni hanno generato una certa confusione a 
riguardo. Gallopin, in un suo studio
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, ha effettuato un’esauriente analisi delle varie 
definizioni, giungendo alla conclusione che le più comuni descrivono gli indicatori 
come: “variabili”, “parametri”, “misure”, “misure statistiche” e “sotto-indici”. 
Tuttavia, ai fini del nostro lavoro, ciò che preme maggiormente è concentrarci non tanto 
sulla definizione di questi strumenti, quanto sulle loro funzioni e ruoli primari.  
Gallopin identifica i seguenti: 
 Valutare le condizioni e i trend in relazione agli obiettivi e ai target posti 
 Riflettere lo stato di un sistema 
 Fornire avvertimenti rapidi e tempestivi 
 Anticipare i trend e le condizioni future 
 Confrontare i risultati 
Un indicatore ci aiuta a capire dove ci troviamo, verso quale strada siamo indirizzati, e 
quant’è lontana la nostra meta. Un schema di indicatori ben congeniato fornisce, a chi è 
coinvolto nel decision making, le informazioni fattuali che gli permettono di 
comprendere dove egli può concentrare, più efficacemente, i suoi sforzi. Inoltre, il 
processo costruttivo di un set di indicatori – qualora esso coinvolga un ampio numero di 
individui – porta alla formazione di una visione condivisa e spinge le persone ad agire al 
massimo secondo le loro possibilità (L. Pintér et al., 2011).  
                                                           
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 Gallopin G.,(1996), Environmental and sustainability indicators and the concept of situational 
indicators. A systems approach., Environmental Modeling and Assessment, Vol 1, pp. 101-117.
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Secondo W. Blackburn
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, un obiettivo è “un indicatore espresso come un impegno a 
raggiungere un determinato livello di performance”. Fissare obiettivi specifici, 
misurabili, raggiungibili, importanti e time-based (SMART)
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 è da considerarsi parte 
integrante del processo di pianificazione strategica e tattica. 
Il perseguimento della sostenibilità da parte di un’organizzazione richiede 
l’individuazione di obiettivi ed indicatori multidimensionali che coprano le tre sfere 
generalmente accettate dello sviluppo sostenibile – economica, ambientale e sociale – 
ed i collegamenti e le influenze tra di esse.  
In questo capitolo si cercherà di fornire una panoramica generale su indicatori ed 
obiettivi e sui criteri per il loro selezionamento e la loro prioritarizzazione.  
Infine ci concentreremo sulla relazione fra essi ed il perseguimento della sostenibilità. 
1.1  Tipologie di Indicatori 
Il termine indicatore racchiude in sé un ampio spettro di significati e concetti, ognuno 
dotato di una propria plausibilità.  
Invero, è necessario, ai fini di questo lavoro, adottare una definizione univoca di tale 
parola; a questo proposito prenderemo a prestito quella fornita dall’ISO 14031
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 per 
indicatore ambientale, astraendola in modo da poterla riferire alla sostenibilità in 
generale: “un indicatore di sostenibilità è una espressione specifica che fornisce 
informazioni riguardo le performance di sostenibilità  di un’organizzazione e gli sforzi 
da essa compiuti per influenzare queste performance”.  
Con lo scopo di comprendere meglio il significato di questa definizione, soffermiamoci 
ora sulle diverse tipologie di indicatori di cui un’organizzazione può avvalersi. 
1. Indicatore Metrico – criterio di valutazione utilizzato per giudicare una 
performance o condizione quantificabili. Viene sovente espresso 
                                                           
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 W. R. Blackburn è il presidente della William Blackburn Consulting Ltd., società di consulenza 
specializzata nella pianificazione di programmi e strategie legate alla sostenibilità aziendale. E’ stato, 
fino al 2003, vice presidente della divisione Corporate Environmental, Health and Safety della Baxter 
International Inc. 
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 La sigla SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-Based) è stata usata per la prima 
volta da G. T. Doran nel 1981, per indicare i criteri che ogni obiettivo valido dovrebbe soddisfare. 
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 International Organization for Stardardization, Environmental Management – Environmental 
Performance Evaluation – Guidelines. 
http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=23149
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numericamente, ma è ammessa anche la presenza di altre scale di giudizio (ad 
es. i gradi A,B,C,D). 
Esempi: ricavi delle vendite, tonnellate di gas naturale utilizzato, livello di  
soddisfazione clienti, percentuale di merce difettosa. 
 
2. Indicatore Descrittivo – descrizione qualitativa delle condizioni attuali. Può 
aiutare il lettore a comprendere meglio gli impegni presi da un’azienda per il 
raggiungimento di un particolare obiettivo. 
Esempi: natura dei principali reclami di fornitori e clienti, modalità di 
assunzione, descrizione del tipo di fornitori (grandi, medi o piccoli). 
 
3. Indicatore di Performance – confronto tra le condizioni attuali e uno specifico 
set di condizioni di riferimento. Esso misura la “distanza” che intercorre tra la 
situazione attuale e quella desiderata. 
Esempi: valore Aggiunto, produttività, soddisfazione dei dipendenti. 
 
4. Indicatore di Iniziativa – dichiarazione di intenzioni riguardo un progetto o 
un’attività. 
Esempi: sviluppo programma di training per il personale a partire da Set/2013. 
Occorre tener presente, che gli indicatori possono essere classificati in molti altri modi, 
oltre a quello appena visto. Vediamo ora un’altra di queste classificazioni che può 
rivelarsi particolarmente utile in funzione del perseguimento della sostenibilità 
aziendale. 
1. Indicatori di Performance e di Condizione – basandoci sulla distinzione operata 
dall’ISO 14031 tra indicatori di condizioni ambientali e indicatori di 
performance ambientali, possiamo comprendere meglio le differenze fra essi.  
I primi concernono la misurazione della qualità di un fattore ambientale (acqua, 
aria, suolo, … ) come, ad esempio, la concentrazione di contaminanti nelle falde 
acquifere in milligrammi per litro. I secondi, a loro volta, possono essere 
ulteriormente suddivisi in indicatori di performance operazionali – ad esempio i 
galloni di combustibile bruciati o la massa di rifiuti pericolosi generati per unità 
di prodotto – o indicatori di performance manageriali, che si concentrano sui
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costi, sul personale, sulla manutenzione, sulla revisione e su altri aspetti 
concernenti il management. Queste categorie di indicatori possono essere estese 
dall’ambiente alla sostenibilità senza problemi: gli indicatori di sostenibilità 
delle operazioni e del management riflettono le condizioni e le performance 
interne all’organizzazione; gli indicatori delle condizioni di sostenibilità 
riguardano, invece, lo stato ambientale, sociale ed economico degli aspetti 
esterni all’azienda ma influenzati da essa. 
 
2. Indicatori Causati e Causanti
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 – i primi tengono traccia dei risultati dei processi 
aziendali, ad esempio gli utili per azione, le tonnellate di rifiuti generati, il costo 
dei progetti per la prevenzione dell’inquinamento e la percentuale di dipendenti 
affetti da disabilità.  
Gli indicatori causanti riguardano invece i comportamenti e gli sforzi che 
possono influenzare i risultati sopracitati.  
Essi includono tra gli altri: 
 
a. Il numero di stabilimenti che adempiono pienamente agli standard 
manageriali; 
 
b. La percentuale di dipendenti che hanno completato un training sulla 
gestione della diversità; 
 
c. Il livello di accuratezza dell’inventario dei clienti. 
 
3. Indicatori Assoluti e Relativi – gli indicatori possono essere utilizzati per 
ottenere valori assoluti oppure per avere informazioni su percentuali, medie, 
concentrazioni o valori per unità. I primi sono più efficaci nel comunicare 
l’impatto totale dell’organizzazione sulla sostenibilità globale della società in cui 
opera, i secondi rivelano più specificatamente quali sono le operazioni a 
maggiore intensità (o minore efficienza)  permettendo di avere un quadro più 
specifico della situazione. 
 
                                                           
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 Vengono così tradotte le categorie: Leading e Lagging Indicators. Altre fonti traducono come: Indicatori 
anticipatori e indicatori ritardati.