Sistemi web-based di analisi strategica: Business Intelligence e Big Data

Introduzione
Al giorno d'oggi, le aziende operano in contesti caratterizzati sempre più da
maggiore eterogeneità e dinamicità, tali da rendere spesso molto difficile realizzare
un'analisi ed una comprensione dell'ambiente oggettiva e completa. Infatti, sempre più
alcuni fattori esterni, come la crisi economica e culturale, ed interni, come la staticità
delle imprese più anziane e la loro vischiosità al cambiamento, divengono elementi
chiave nella iper-competizione mondiale che ormai da più di trent'anni contraddistingue
la quasi totalità dei mercati e settori.
Tuttavia, la crisi economica e tutte le suddette problematiche possono divenire al
contempo una importante opportunità di ottenimento di un vantaggio competitivo per
tutte quelle aziende che, vuoi per la cultura aziendale maggiormente orientata all'ascolto
ed al cambiamento, o vuoi per una mera necessità, riescono a comprendere meglio
l'ambiente che le circonda, se non addirittura a far proprio ciò che è meglio fare per
assicurare uno sviluppo sostenibile da parte
dell'organizzazione nel suo complesso. A tale riguardo,
esemplare è la lingua cinese, nella quale viene rappresentata
la parola crisi, qui riportati in figura, attraverso due
ideogrammi. Tale caratteri, rispettivamente Wej e Ji,
corrispondono all'unione di due parole, quali pericolo ed
opportunità. La crisi può, infatti, rappresentare un momento
di pericolo per tutti i soggetti che sono fermi in una
situazione statica e di riluttanza, ossia tutti coloro che
rifiutano l'henka, ossia la trasformazione, il cambiamento di
un sistema sia sociale che fisico, sia culturale che tecnico. Ma essa può anche
rappresentare una opportunità per tutti coloro, invece, che sono pronti a cavalcare l'onda
del cambiamento e diventare nuovi leader di un contesto. Le redini del successo sono
quindi molto in mano alla cultura dell'azienda, e del management in primo luogo, che
deve essere sempre più attenta a dettare la giusta direzione, (ri)definendo la vision
aziendale in modo flessibile.
Pertanto, uno studio completo dell'ambiente e di ciò che un'organizzazione
i
rappresenta all'interno di un contesto economico-sociale, demografico e tecnologico,
costituisce un passo fondamentale verso l'ottenimento di un buon vantaggio
competitivo, se non di una sostenibilità che è ormai sempre più difficile da acquisire.
Il primo passo per il successo ed il raggiungimento di una meta è, infatti, sempre la
scelta della giusta via, e quindi l'analisi dei diversi sentieri perseguibili, con i loro
ostacoli e le loro ricchezze. La ricerca, insomma, del “qui ed ora”, ossia della
definizione e comprensione del momento e del luogo esatto in cui una scelta viene
presa, ascoltando chi c'è attorno, e cogliendo quindi tutto ciò che viene detto noi.
Ma come comprendere il macro e micro-ambiente competitivo di un'impresa? Come
ascoltare, davvero, i clienti e le opinioni che nella comunità degli stakeholder si
formano attorno all'organizzazione? Sono oggi molto numerosi gli strumenti che danno
la possibilità di fare ciò, anche se spesso vi è molta confusione a riguardo. Infatti, oggi
fattori quali la iper-competizione stessa, con la sua conseguente eterogeneità d'offerta e
differenziazione tra prodotti sostituti, il progresso tecnologico, con la continua
evoluzione degli strumenti che ne deriva, e l'assenza di una letteratura che faccia
chiarezza sul tema, comportano ormai il bisogno concreto di classificazione e distinguo
tra tali strumenti.
Sarà compito del presente lavoro, allora, nel limite del possibile, catturare e
descrivere le differenze tra i diversi strumenti che, dagli albori, hanno dato la possibilità
di controllare l'operato di un'impresa e comprendere meglio ciò che avviene sia al suo
interno che al suo esterno. In particolar modo, sarà posta l'attenzione su una delle due
forme più moderne di tecnologia volta ad ascoltare l'ambiente. 
Approfondiremo il tema dei Big Data, una realtà oggi sempre più importante in
ambito imprenditoriale, la quale sarà, secondo molti, il nuovo volano del successo
1
.
Questo rappresenta un nuovo modo di navigare nell'oceano dei mercati che le aziende,
almeno quelle più innovative, stanno già oggi studiando ed utilizzando. Un nuovo modo
di solcare i mari e cercare di uscire dalla parte più pericolosa dell'oceano, quella rossa,
alla ricerca di zone più ricche, di “blue ocean
2
”, o quantomeno di cercare di
1 Altra tecnologia molto rilevante è quella del Cloud Computing che, applicato in ambito imprenditoriale, prende
spesso il nome di Cloud Business Intelligence (o Cloud BI). Tale tema, tuttavia, verrà definito e richiamato dove
necessario, lasciando alla letteratura sul tema i maggiori approfondimenti.
2 Cfr. Kim W.C., Mauborgne R., 2005, Blue ocean strategy, Harvard Business School Press, Cambridge.
Nella “Blue ocean strategy” si distinguono, con una metafora, due tipologie di oceani: rosso e blu. In quello rosso
vi sono le imprese che, con strumenti, metodi e prodotti tradizionali lottano in contesti ipercompetivi. In quello
ii
comprendere le caratteristiche del contesto che ruota attorno ad una azienda, così da
evitare ogni pericolo.                                         
Il tema dei Big Data verrà quindi presentato nelle sue caratteristiche più importanti. Ciò
in quanto si deve essere coscienti della quasi impossibilità di scattarne una fotografia,
cercando, semmai, di realizzare un fermo-immagine del video che rappresenta la sua
continua dinamica evolutiva, sia nei concetti che negli ambiti applicativi.
Per farlo, verranno inizialmente descritti gli elementi chiave che la contraddistinguono,
per poi rappresentare, a fini esemplificativi, alcune delle numerose e sempre nuove
applicazioni che gli strumenti di analitica dei Big Data sono in grado di offrire. Ancora,
verranno poi descritte alcune delle soluzioni chiave ad oggi maggiormente diffuse,
lasciando infine all'ultimo capitolo il compito di presentare un caso pratico di uso dei
Big Data con il quale si cercherà di riportare, anche se in modo meramente
esemplificativo e parziale, le possibilità che tali strumenti ed informazioni sono in grado
di offrire, dalle PMI alle multinazionali. 
In tutto ciò si parlerà in particolare di listening dei social media (da Facebook ai
blog, da Twitter a Youtube), cercando di comprendere cosa viene detto su di un
prodotto, un'azienda, i suoi competitor ed i suoi partner da parte degli utenti finali. Si
cercherà di condurre un'analisi relativa, più che assoluta, di ciò che le aziende riescono
ad ottenere, in primo luogo riguardo customer satisfaction e brand image.
Nello specifico, sarà presentato il caso dei Google Glass, prodotto innovativo offerto a
partire dal 2014 dal colosso di Moutain View, il quale sta oggi già facendo parlare molto
di sé e delle possibili rivoluzioni che la sua commercializzazione porterà. Verranno
quindi presentati i dati risultati dalla raccolta delle menzioni sul web, a dimostrazione
della potenzialità degli strumenti di Big Data Analytic.
Il lavoro, pertanto, cercherà di descrivere sia negli aspetti più formali che in quelli
sostanziali il tema dei Big Data, secondo un approccio aziendalistico al tema. Verrà,
così, lasciato in parte all'appendice ed in generale alla letteratura specifica il duro
compito di riportare approfondimenti tecnici che, in una tematica multidisciplinare
come questa, completano un quadro descrittivo molto variegato e complesso. 
blu, invece, vi sono tutte le aziende che, almeno idealmente, riescono a distinguersi dalle altre, situandosi in
mercati ben diversi e incontaminati, nei quali possono far da padroni e mantenersi più facilmente in vita. Scopo di
un'impresa, quindi, può essere quello di ricercare tali zone “blu”, uscendo dall'ipercompetizione e focalizzandosi
su nuovi mercati inesplorati.
iii
Ora, quindi, non resta che prepararsi a salpare! Si parte!
iv
Capitolo primo
Sistemi informativi di ascolto ed analisi del contesto: la Business
Intelligence
1.1 Il Corporate Performance Management
L'attività di management all'interno di un'impresa implica alcune attività
fondamentali, di cui le macro-classi possono essere sintetizzate in quelle di
pianificazione, organizzazione, coordinazione e controllo delle risorse aziendali e delle
loro modalità di impiego. Più precisamente, l'attività di direzione aziendale, volta a
guidare e governare l'impresa verso la realizzazione degli obiettivi strategici desiderati,
può essere scomposta in tre fasi elementari:
• definizione e condivisione degli obiettivi strategici da perseguire e delle
conseguenti performance da raggiungere;
• conseguente assegnazione delle risorse alle diverse unità organizzative (siano
esse SBU o semplici aree funzionali);
• guida costante, coordinamento e controllo continuo del cammino percorso, con
la verifica puntuale dei risultati raggiunti in funzione delle risorse assegnate, e la
successiva eventuale attività di correzione della rotta, per riallineare gli obiettivi
e le performance.
In generale, quindi, nelle prime due fasi vengono identificati i processi di pianificazione
e budgeting, mentre nella terza si parla di controllo strategico, controllo operativo e di
reporting. In particolare, con il termine controllo di gestione (sia esso operativo che
strategico) vengono ricomprese tutte le attività e procedure volte a fornire informazioni,
in modo standardizzato e definito nel tempo, in risposta alle diverse esigenze
informative dell'impresa. Vengono poi definite responsabilità economiche ed
organizzative relative ai dati raccolti, come ad esempio quelli relativi ai feedback
riguardanti il grado di efficienza raggiunta, in termini sia monetari che non, lungo tutte
le operazioni che nell'impresa vengono svolte. In sintesi, allora, si può affermare che
con il controllo di gestione si può fare riferimento all'insieme di attività orientate alla
guida dell'impresa, e quindi alla correzione delle azioni da essa svolte, verso gli obiettivi
1
definiti in sede di pianificazione.
All'interno di tale ambito un ruolo importante è ricoperto dal c.d. Corporate (o
Business) Performance Management (CPM), ossia l'insieme di metodologie, metriche,
processi e sistemi utilizzati per l'attività di monitoraggio e di gestione delle performance
aziendali, nel quale ormai le soluzioni informatiche ricoprono un ruolo primario (se non
di vero monopolio). Infatti, l'utilizzo e la diffusione di internet hanno abbattuto il trade-
off tra costo dell'informazione e sua diffusione, facendo sì che questa sia divenuta un
vero e proprio bene pubblico
1
. La ricchezza dell'informazione è infatti divenuta
accessibile a molti, generando sviluppo di nuova conoscenza e offrendo possibilità di
nuove condivisioni della stessa. Tuttavia, il web ha anche comportato il rischio che
l'informazione talvolta costruita a costi elevati possa essere trasmessa in rete ad un costo
praticamente nullo, generando fenomeni di free riding. Sta quindi alla singola realtà
aziendale saperne disciplinare l'utilizzo, costruendone un fattore di differenziazione e
progresso.
Se a tale fenomeno di diffusione delle tecnologie web affianchiamo, poi, quello
sempre maggiore di iper-competizione dei mercati, avutosi a partire dagli anni '80 e
oggi ancor più rilevante con la definitiva emersione dei paesi emergenti (c.d. BRIC),
allora comprendiamo bene come le imprese debbano oggi fare un grande sforzo di
ricerca delle opportunità e identificazione delle minacce dei mercati, di invenzione di
nuovi prodotti (siano essi beni o servizi) e tecnologie, con la conseguente crescita della
complessità gestionale, in particolare relativa alla gestione delle informazioni intra ed
extra-impresa. Viviamo oggi in contesti iper-competitivi nei quali fanno da padroni la
turbolenza ambientale, la continua ed indefinita evoluzione dei bisogni dei clienti, il
veloce raggiungimento della maturità dei business e la concentrazione dei concorrenti.
È come se le aziende si trovassero oggi in un mare in tempesta, nel quale le navi sono
sempre di più, il rischio di scontrarsi è pressoché inevitabile ed i capitani abbiano perso
quasi del tutto il controllo, affidandosi più all'intuito che a strumenti concreti. Per di più,
le diverse barche, per crearsi dello spazio, sono costrette ad attaccarsi continuamente
1 Intendiamo qui con bene pubblico fare riferimento alla definizione microeconomica del termine, dove esso è
definito come bene caratterizzato da assenza di rivalità e non escludibilità nel consumo.
Cfr. Salvatore D., [2008], Microeconomia: teoria e applicazioni, Franco Angeli Editore, 2012
5
, pp. 720-722.
2
l'un l'altra. O quantomeno la loro cultura le porta al duello, preferendolo ad una magari
più utile alleanza. Come possono le imbarcazioni riuscire a emergere dalla massa,
tornando leader della loro rotta?
Tornando all'azienda, oggi i sistemi tradizionali di controllo economico-
finanziari tendono a dare solo delle indicazioni generiche e on-demand, spesso senza
spiegarne le cause, né indirizzare l'intuito dell'imprenditore verso soluzioni efficaci.
Inoltre, il controllo sta diventando sempre più strategico, ossia basato su quelle variabili
legate, in primo luogo, al soddisfacimento dei fattori critici di successo e dei bisogni dei
clienti. L'impresa necessita infatti di generare dati ed informazioni relativi al
complessivo patrimonio aziendale, non solo inteso in termini economico-finanziari, ma
anche (e soprattutto) relativo a patrimonio umano, organizzativo, reputazionale,
tecnologico, di conoscenza e commerciale. Solo così, con uno studio a 360 gradi, un
sistema di controllo strategico può efficientemente definire e controllare obiettivi e
performance, relativi al complessivo patrimonio aziendale, sia esso visibile o meno. 
Ma, mentre noi parliamo, nel frattempo i nostri marinai sono ancora lì,
nell'impeto di Nettuno a chiedersi come fare. Possono scegliere: o continuare ad
affidarsi all'intuito (unico e soggettivo) del capitano, o proporre cambiamenti, cercando
di far risaltare le proprie abilità personali, alla ricerca di una sinergia che faccia la
differenza. I più lungimiranti magari avranno anche ben pensato di prepararsi, prima del
viaggio, alla tempesta, equipaggiandosi con strumenti di controllo che suggeriscano
cosa fare, o quantomeno consentano di capire dove si è, senza perdere la rotta. Chi dei
tre avrà la maggior probabilità di distinguersi ed affrontare il viaggio in maggiore
sicurezza? La risposta pare ovvia.
Tornando a noi, il controllo strategico si è sempre caratterizzato per una veloce
evoluzione dei suoi concetti, contenuti e applicazioni. Negli anni '60 la letteratura
aziendale ha introdotto il concetto di pianificazione e controllo di medio-lungo periodo
(Anthony), prendendo piede i piani strategici pluriennali (allora dece/ventennali); negli
'80 il controllo si sposta sui processi, dando vita all'Activity Based Costing
2
, con
l'obiettivo di migliorare l'efficienza dei processi e comprendere meglio la redditività dei
singoli prodotti. Per supportare tali attività inizia così la diffusione dei primi sistemi di
2 Cfr. Kaplan R.S., Cooper R., 1988, Make Cost Right: Make the Right Decisions, Harvard Business Press,
Cambridge.
3
Enterprise Resource Planning (ERP) e delle teorie del Value Based Management
3
 ed
Economic Value Added
4
, spostando il focus sulla creazione di valore da parte
dell'impresa, alla ricerca del bilanciamento delle performance di breve e medio-lungo
periodo. Agli inizi dei '90 nasce poi la Balanced Scorecard (BSC)
5
 strumento che in
breve tempo trova una grande diffusione in tutti i sistemi di misurazione. Da tale
strumento, poi, nascono le soluzioni di Business Intelligence, le cui prime versioni non
a caso lavorano elitariamente sulle quattro prospettive della BSC, legando il valore della
prospettiva finance alle prestazioni sui processi fondamentali interni, e dando
concretamente una prima possibilità di misurazione completa del patrimonio (materiale
ed immateriale) delle imprese. Si arriva così al nuovo millennio, dove le soluzioni di
Business Intelligence iniziano a diffondersi sempre in misura maggiore, diventando veri
e propri strumenti di CPM, puntando non solo ad offrire informazioni relative alla
dimensioni interna dell'impresa e all'efficienza delle operazioni svolte, ma anche ad
offrire nuove funzionalità, quali quelle (in primis) di identificazione e definizione di
nuovi bisogni dei clienti, nuovi servizi di CRM e nuovi conseguenti prodotti. Si inizia a
parlare più propriamente di Competitive Intelligence, indicando con tale termine tutte le
tecnologie di Intelligenza Artificiale, gestione della conoscenza (Knowledge
Management) ed analisi dei dati volte a comprendere il contesto esterno all'impresa.
In tale ambito, la funzione di Marketing nell'impresa acquista un ruolo sempre
più importante, divenendo una fonte di vantaggio competitivo e di differenziazione tra
le imprese, ad esempio anche consentendo attività di simulazione (attraverso strumenti
di what if analysis) delle possibili scelte adottabili. Così facendo l'impresa diventa più
concretamente in grado di comunicare all'organizzazione obiettivi strategici ed
operativi, variabili strategiche e driver critici, allinearli alle attività svolte, trasmettere in
modo utile dati ed informazioni economiche e non ai decisori aziendali, suggerire campi
di intervento o rafforzare i comportamenti corretti, aiutare le persone ad apprendere dal
passato e gestire la conoscenza all'interno dell'impresa e fornire ai diversi stakeholder
3 Cfr. Martin J.D., Petty J.W., 2000, Value Based Management: The Corporate Response to the Shareholder
Revolution, Oxford University Press, Oxford, USA.
4 Cfr. Stewart G.B., 1991, The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, HarperCollins Publishers, USA.
Cfr. Young S.D., O'Byrne S., 2000, EVA and Value-Based Management: A Practical Guide to Implementation,
Mc-Graw Hill, London.
5 Cfr. Kaplan R.S., Norton D.P., 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business Review Press, Cambridge.
4