Sistemi gestionali e.r.p. per le piccole e medie imprese e le aree innovative

  
6
3 - INTRODUZIONE 
 
L’attuale contesto economico è caratterizzato da cambiamenti ed evoluzioni co-
stanti. Le PMI devono valutare rigorosamente tutti gli investimenti IT (Informa-
tion technology) assicurandosi di ottenere una riduzione dei costi operativi ed 
un aumento sensibile dell’efficienza dei processi. Per ottenere questi risultati i 
sistemi ERP devono presentare nuove caratteristiche, quali essere più semplici, 
flessibili e adattabili in tempi estremamente brevi. Questo argomento verrà am-
pliamente trattato nel corso del lavoro, suddividendolo in cinque parti come se-
gue:  la I parte introdurrà il mondo delle PMI (Piccole e Medie Imprese) e il con-
testo in cui operano. Si presenteranno, in maniera aggregata, informazioni inte-
ressanti sull’attuale stato delle PMI Italiane. Verranno  riportati gli indicatori tipici 
che definiscono una PMI, quali il numero dei dipendenti, il fatturato, le dimen-
sioni, l’organizzazione societaria, l’area strategica d’affari e il mercato di riferi-
mento. Si approfondiranno le problematiche che le PMI devono affrontare, lega-
te al mondo dell’informatica e quali soluzioni scelgono di adottare.  
Con la II parte dopo una prima esposizione sull’evoluzione che ha subito 
l’informatica, si giungerà a parlare delle attuali aree innovative e delle nuove 
tendenze di mercato, analizzando in pratica il lato dell’offerta. In particolare cite-
remo il passaggio dai sistemi legacy agli ERP e dall’evoluzione dei mainframe 
all’avvento degli web ERP. In particolare, si vuole informare in modo più detta-
gliato, quali sono i software ERP che sono stati creati dai leader di settore ap-
positamente per le PMI, vedi SAP BUSINESS ONE, NAVISION, Oracle Appli-
cations.                                                                     
Nella III parte si analizzeranno le PMI nel contesto dei sistemi gestionali  ERP di 
oggi. Si darà evidenza di analisi fatte sull’impatto di costi e benefici rilevati per  
l’implementazione di un sistema ERP. Verranno riportate informazioni elaborate 
da associazioni il cui scopo è lo studio del mondo delle PMI descrivendo con-
cetti fondamentali per l’analisi dei costi e dei benefici; In particolare faremo rife-
rimento ad argomenti come “I driver di acquisto di un ERP”,  il “Business Pro-
cess Re-Engineering” ed il concetto di TCO (Total Cost of Ownership) 
 
  
7
La IV parte commenterà un’analisi condotta da Assintel nel 2003 (Assintel è 
l'Associazione Nazionale delle Imprese che operano nel settore dell'Information 
& Communication Technology) che evidenzia argomenti interessanti come gli 
elementi sulla domanda di software, la ripartizione di mercato delle soluzioni 
gestionali, le aree di copertura funzionale degli ERP, i servizi offerti dai fornitori 
via web. 
Nella V parte verranno presi in esame dei casi aziendali di implementazioni 
SAP R/3 e SAP Business One, dando evidenza delle ragioni che hanno portato 
le aziende in questione alla scelta di tali prodotti; aspetti importanti quali, i tempi 
di implementazione e i benefici ottenuti saranno a chiusura di singolo caso. Nel-
le conclusioni si arriverà a capire se e in che misura i sistemi gestionali ERP di 
nuova generazione si sono realmente adattati alle esigenze delle PMI. In altri 
termini se i software sono facilmente implementabili e personalizzabili o se in-
vece sono le aziende sia di piccole che di medie dimensioni a sentirsi in obbligo 
di dover seguire i trend di mercato. In conclusione definire se gli ERP sono di-
ventati un supporto indispensabile per le PMI o se semplicemente l’evoluzione 
tecnologica si è fatta spazio per creare nuove fette di mercato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
8
 
I PARTE 
 
 
IL MONDO DELLE PMI SUL TERRITORIO ITALIANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
9
4 - I PARTE: IL MONDO DELLE PMI (PICCOLE E MEDIE 
IMPRESE) SUL TERRITORIO ITALIANO 
4.1 Le PMI nell'esperienza italiana 
 
Le PMI nell'esperienza italiana hanno contribuito in maniera decisiva allo svi-
luppo economico del paese, creando sul territorio una rete di eccellenze produt-
tive. Effettivamente, in Italia il numero d’imprese di piccole e medie dimensioni 
supera grandemente il numero di grandi imprese (ISTAT 2002). Per quanto ri-
guarda le dimensioni delle aziende si vuole tener conto della definizione sugge-
rita dall’Unione Europea (1996)
1
, che fa riferimento al numero dei dipendenti e 
al fatturato aziendale: 
 ξ  Le piccole imprese sono quelle con meno di 50 dipendenti e un fatturato 
inferiore a 7 milioni di euro. 
 ξ  Le medie imprese, invece, sono quelle che non rientrano nella definizio-
ne di piccole, ma che hanno meno di 250 dipendenti e un fatturato infe-
riore a  40 milioni di euro. 
 ξ  Le grandi imprese sono quelle che non rientrano nella definizione né del-
le piccole né delle medie. 
La PMI italiana è una costruzione personale e sociale fondata su idee e progetti 
che nascono dal rapporto con il territorio e l'ambiente in cui l'impresa nasce ed 
opera. Il ruolo delle PMI nella dinamica industriale italiana, appare fondamenta-
le anche per la loro capacità di dar luogo a una crescita dell'occupazione pro-
porzionalmente maggiore di quella delle grandi imprese. Non a caso nel 1996 i 
sette maggiori paesi industrializzati, riunitisi a Lille nel G7, hanno citato il siste-
ma di PMI italiano come strumento ideale per creare nuovi posti di lavoro unen-
dosi ai numerosi studiosi il cui interesse è stato attratto dalle Piccole e Medie 
Imprese italiane.  
 
 
  
10
Del resto il sistema produttivo italiano può essere a ragione definito un sistema 
di PMI: su 10 imprese 9 hanno meno di 200 dipendenti, mentre 7 addetti su 10 
sono occupati in piccole e medie imprese. Tuttavia è importante considerare 
che con l’evolversi della disciplina sui contratti di lavoro, all’interno delle impre-
se trovano sempre più spazio forme di partecipazione all’attività di impresa, dif-
ferenti dalla forma tipica di contratto da lavoro dipendente. 
La nascita di contratti atipici, quali i contratti di collaborazione coordinata e con-
tinuativa o i contratti interinali e l’esigenza di flessibilità in termini d’organico e 
competenze, ha dato maggior spazio ai collaboratori e consulenti all’interno del-
le PMI. Perde quindi di significato il numero di dipendenti impiegato in 
un’impresa, come parametro per distinguere le piccole imprese dalle medie e 
dalle grandi, mentre è importante verificare anche l’entità della presenza dei 
collaboratori. Non è raro il caso in cui i collaboratori eccedono il numero dei di-
pendenti.  
La configurazione societaria e la  presenza o meno di altri sedi oltre a quella 
principale sono elementi fondamentali per differenziare le piccole imprese dalle 
medie. In genere le piccole imprese nascono su iniziativa del singolo imprendi-
tore, supportato poi dalla presenza eventualmente di altri soci, che ritengono 
l’impresa una propria creatura e non ipotizzano neppure la partecipazione di al-
tre società nel capitale sociale.  
Tuttavia se l’attività intrapresa dall’imprenditore ha successo, l’impresa cresce 
di dimensioni con il passare del tempo, ma mentre il passaggio tra medie e 
grandi imprese è abbastanza è facile, quello tra piccole e medie si è spesso di-
mostrato critico. Esiste una barriera che rende difficile questo passaggio. 
La crescita dimensionale impone la necessità di gestire una complessità struttu-
rale maggiore, che il singolo imprenditore con poca probabilità riesce a sostene-
re, se non supportato da altri dirigenti.  
 
 
 
 
                                                                                                                                               
1
 Fonte: http://ticepmi.liuc.it/ Cetic 2003 
  
11
Inoltre l’aumento del numero dei dipendenti, richiede il cambio della struttura 
organizzativa,  la formalizzazione delle procedure interne e l’adeguamento alla  
normativa fiscale e giuridica previsto dalla legge. Per questi motivi non tutte le 
piccole imprese decidono di svilupparsi in termini di dimensioni. Per le medie 
imprese invece, la presenza di un management e una struttura più articolata fa-
cilitano la presenza di partecipazioni. Inoltre è probabile che le piccole imprese 
non dispongano di sedi secondari perché è inefficiente duplicare alcune attività 
in un’altra sede e disperdere le risorse, mentre è ragionevole ipotizzarlo per le 
medie imprese, che probabilmente necessitano di stabilimenti produttivi, distri-
butivi, nonché centri di servizio localizzati.  
E’ vero anche che la maggior parte delle piccole imprese sono ancora giovani e 
tendenzialmente sono state fondate negli ultimi anni, mentre le imprese di me-
die dimensioni hanno un’età maggiore rispetto alle piccole. In base a quanto già 
detto, è prevedibile che la maggioranza delle piccole imprese sia mono-
business, mentre dovrebbero aumen-tare le imprese multi-business nelle medie 
imprese, infatti, all’aumentare delle dimensioni l’azienda può permettersi di di-
stribuire gli sforzi in più business.  
Le piccole imprese non dispongono invece solitamente delle risorse necessarie 
per essere competitive in diversi business e quindi avere a disposizione diverse 
tecnologie di base o conoscere diversi mercati competitivi o avere sistemi ca-
paci di produrre/distribuire in modo efficiente le diverse tipologie di prodotti.  
La scelta di quanti e quali business salvaguardare è una decisione strategica 
che coinvolge la direzione aziendale. Allo stesso modo, anche la decisione di 
quale strategia competitiva adottare a livello aziendale è una scelta che spetta 
apertamente alla direzione d’impresa e non ai responsabili dei diversi business 
presieduti.  
 
 
 
 
 
 
  
12
La letteratura accademica indica tre strategie basilari differenti (Porter 1985)
2
: 
 ξ  Strategia di costo: l’impresa si propone di diventare il produttore a più 
basso costo del proprio settore industriale. 
 ξ  Strategia di differenziazione: l’impresa mira a essere unica nel proprio 
settore industriale. Essa sceglie una o più caratteristiche percepite come 
importanti dai propri clienti e si mette nella condizione di soddisfare quei 
bisogni in modo ineguagliabile. Tale unicità viene compensata da prezzi 
superiori alla media. 
 ξ  Strategia di diversificazione: l’impresa mira a cogliere una vantaggio 
competitivo dallo sfruttamento delle sinergie derivanti dalla gestione del 
portafoglio di business. 
 
Spesso nelle PMI la definizione della strategia è un compito affidato al solo im-
prenditore, che frequentemente ha difficoltà a formalizzare e pianificare questa 
attività, perché magari non è dotato di questa competenza o/e è sommerso 
dall’operatività. Con la crescita aziendale e la definizione di un management la 
condivisione della strategia s’impone. Nelle piccole imprese la strategia di diffe-
renziazione sembra essere la preminente, anche se non mancano aziende che 
riescono a perseguire più strategie contemporaneamente. Mentre le medie im-
prese, caratterizzata da un management più grande e un’organizzazione più 
strutturata, sembrano pronte a prefiggersi contemporaneamente più strategie 
basilari. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                 
2
 Fonte: Rapporto Cetic 2003 
  
13
4.2 La PMI italiana nel contesto del commercio internazionale 
 
Dall'analisi dell'esperienza italiana a confronto con modelli ed esperienze euro-
pee ed extra-europee, l'elemento predominante nella PMI è stato individuato nel 
coinvolgimento personale dell'imprenditore in termini sia di intelligenza persona-
le che di disponibilità al rischio. In questo contesto l’imprenditore non è solo, ma 
supportato da una rete di altre imprese che consente l'assunzione e la diffusio-
ne sociale del rischio stesso. La bilancia commerciale italiana pone in evidenza 
il ruolo primario della PMI nei settori tradizionali del Made in Italy, in particolare 
nel sistema moda, arredo-casa, alimentazione. Il tessuto produttivo rappresen-
tato dalla PMI e dai distretti genera all'interno del sistema economico italiano un 
surplus commerciale pressoché identico a quello generato dalla più grande e-
conomia europea.  
L'Italia dispone di un tessuto industriale ricco di PMI a carattere locale, ma con 
una forte proiezione internazionale. Non sorprendente certo che le piccole im-
prese privilegino il mercato nazionale, ma è piuttosto interessante scoprire che 
il mercato internazionale costituisca a breve distanza, il secondo mercato di rife-
rimento, mentre rimane ridotto il numero delle piccole imprese che operano solo 
su un mercato provinciale o regionale.  
Tra le medie imprese invece il mercato internazionale rappresenta la prima area 
di mercato e a seguire il mercato nazionale.  Il valore dell'esperienza italiana 
emerge chiaramente dal fatto che reti di imprese aventi le caratteristiche di PMI 
stanno sorgendo numerosi anche all'estero. Nell'ultimo decennio le PMI sono 
diventate le principali protagoniste dell'economia italiana sul versante interna-
zionale: tra le 160 mila aziende attive all'estero
3
 le PMI hanno movimentato cir-
ca i 4/5 dell'export e più di metà delle partecipazioni in imprese estere (soprat-
tutto da parte delle medie aziende).   
 
 
                                                 
3
 Fonte: http://epmi.liuc.it Osservatorio PMI 2003 
  
14
Molte di queste imprese stanno ridefinendo il Made in Italy acquisendo all'estero 
capacità produttive, marchi, sistemi distributivi e divenendo in alcun i casi leader 
mondiali. Tuttavia la competizione internazionale e l'interconnessione dei mer-
cati, richiedono alle PMI il potenziamento della loro capacità competitiva. In par-
ticolare sembra necessario il miglioramento dell'attività di marke-
ting/comunicazione e dell'innovazione tecnologica continua, supportata anche 
da accordi di cooperazione.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
15
4.3 L’information Tecnology nelle PMI 
4.3.1 La funzione dei sistemi informativi nelle PMI 
 
L’importanza di un Sistema Informativo (SI) all’interno della struttura orga-
nizzativa aziendale è valutata con un peso diverso a seconda della gran-
dezza dell’impresa.  Generalmente le imprese di micro-piccole dimensioni 
che svolgono attività di artigianato e produzione, le competenze manageriali 
e tecnologiche sono scarsamente presenti. Questo non significa che le pic-
cole e medie imprese non gestiscano affatto il loro SI, ma non riconoscen-
dogli in modo esplicito un ruolo di primo piano, lo gestiscono basandosi 
sull’esperienza e le competenze dei singoli, secondo regole non formalizza-
te e obiettivi non espressi. In altri casi la gestione del SI è delegata o ad 
un’altra funzione aziendale, oppure all’esterno ricorrendo alle società di con-
sulenti. La funzione di gestione dell’informazione è spesso ancora oggi limi-
tata alla gestione delle  problematiche legate solo alla gestione operativa 
dell’infrastruttura, sottovalutando gli aspetti di gestione efficace ed efficiente 
dell’informazione, a supporto degli aspetti strategici del business. La pre-
senza di un ufficio dedicato esclusivamente alla funzione SI non basta a 
supportare la tesi che gli imprenditori siano consapevoli dell’importanza del 
SI. E’ significativo anche il numero dei dipendenti all’interno dell’ufficio SI: 
mediamente vi lavora una sola persona a tempo pieno, assistito da una se-
conda persona impiegata parzialmente. Sembra dunque che al SI venga as-
segnato dalle piccole imprese un ruolo  di semplice supporto, dunque pret-
tamente operativo.  Tuttavia l’assenza di una struttura aziendale dedicata ai 
sistemi informativi e la scarsità delle competenze interne, può essere in par-
te mitigata dalla presenza di consulenti esterni che curano le strutture e i 
processi specifici dell’IT.  
 
  
16
Ricorso ai consulenti esterni per la gestione dei SI
6%
14%
20%
26%
34%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Molto alto
Alto
Nullo/Molto Basso
Basso
Medio
 
Fonte: analisi Cetic 2001 
 
Nel 54% dei casi le piccole imprese
4
 ricorrono all’aiuto dei consulenti per la 
gestione dei Sistemi Informativi in misura medio alta, e spesso il consulente 
è l’unica figura a cui viene effettivamente delegata tale gestione. 
Le ragioni che possono portare l’azienda a questa decisione sono in sostan-
za due
5
: 
 ξ  L’attività di gestione del SI non è ritenuta strategica e quindi si preferisce 
esternalizzarla per concentrare le risorse interne sullo svolgimento delle 
attività legate al core business. 
 ξ  L’azienda non dispone di competenze tecniche interne per la gestione ef-
ficace del SI, quindi preferisce affidare tale attività all’esterno piuttosto 
che formare il proprio personale o acquisirne di nuovo. 
 
 
 
 
                                                 
4
 Fonte: Osservatorio ePmi - Cetic 2001 
5
 Fonte: Osservatorio ePmi - Cetic 2001 
  
17
Il ruolo attribuito al SI nelle piccole imprese, sulla base della teoria di Anthony 
(1965)
6
, che classificava le attività aziendali tipicamente svolte 
dall’organizzazione in tre categorie gerarchicamente organizzate: strategiche, 
tattiche e operative,  sembra  essere soprattutto strategico.  
 Fonte: Cetic 2001 
 
Questo significa che non sempre viene dato al SI un ruolo di mera automazione 
dei processi amministrativi e operativi, ma lo si considera strategico per lo svi-
luppo futuro dell’azienda. In ogni caso Qualunque sia il  ruolo riconosciuto al SI, 
nella maggioranza delle piccole imprese è l’imprenditore ad occuparsene.  La 
spiegazione potrebbe essere duplice: da una parte l’inclinazione del piccolo im-
prenditore ad accentrare tutte le funzioni decisionali nella sua persona, quindi 
anche quelle relative al SI, ricorrendo ove sia necessario alla consulenza ester-
na; dall’altra l’effettiva competenza dell’imprenditore in materia tecnologica che 
lo rende autonomo nella gestione delle attività legate al SI. Un’altra spiegazione 
potrebbe essere che si tratta di realtà poco informatizzate.  
 
 
                                                 
6
 Fonte: Osservatotio ePmi – Cetic 2001 
Attività Aziendali Orrizzonte Temporale Propietà di base Ruoli coinvolti 
Strategiche Lungo Termine 
Orientamento al-
l'esterno. Scarssa 
regolarità e strut-
turabilità 
Alta direzione e 
staff 
Tattiche Medio Termine 
Ripetitività. Com-
pletezza. Sistema-
ticità 
Direzioni fun-
zionali o di divi-
sione 
Operative Breve Termine 
Bassa diescrezio-
nalità. Facilità di 
definizione delle 
procedure 
Personale ese-
cutivo 
  
18
E’ altrettanto vero che all’aumentare della complessità del business e delle di-
mensioni aziendali è maggiormente sentita la necessità di una precisa defini-
zione di ruoli e funzioni, a cui attribuire differenti responsabilità decisionali.  ge-
stione di realtà organizzative complesse comporta una maggiore strutturazione 
dei ruoli e delle funzioni che portano ad una organizzazione Nelle medie impre-
se questo è dimostrato dalla presenza di due figure distinte quali il responsabile 
del SI (Chef Information Officier) e l’imprenditore (Chief Executive Officier). La 
gerarchica più definita, rispetto alle piccole imprese. Quindi non è più il 
management ad occuparsi del SI, ma viene delegato a un altro ruolo con cui in-
trattiene rapporti diretti o indiretti.  Al crescere delle dimensioni aziendali  au-
menta anche la consapevolezza del management dell’importanza di una corret-
ta ed efficace gestione dell’informazione aziendale. Tale consapevolezza con-
duce le aziende alla istituzione di uffici dedicati a svolgere il ruolo di supervisore 
del flusso informativo e dell’infrastruttura tecnologica a supporto. Una scelta di 
questo tipo potrebbe anche essere dovuta al rischio legato alla perdita 
dell’autonomia decisionale dell’impresa sulle proprie scelte informatiche, causa-
ta dal crescente potere contrattuale del fornitore di servizi IT. Infatti le medie 
imprese ricorrono molto spesso ai consulenti esterni per la gestione del SI. E’ 
evidente che l’importanza  e la strategicità attribuita al SI dalle medie imprese è 
elevata.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
19
4.3.2 Le PMI e i sistemi informativi automatizzati 
 
Il concetto di Sistema Informativo (SI) non si riferisce unicamente agli strumenti 
hardware e software necessari ad automatizzare alcune attività ma, in senso 
più ampio, all’insieme di tutti gli elementi, quali dati, persone, ruoli, procedure, 
infrastruttura tecnologica e principi che in qualche misura interagiscono con le 
informazioni gestite in una data organizzazione. Nel momento in cui un’azienda 
decide si supportare il proprio SI tramite l’utilizzo di tecnologie avanzate, la scel-
ta della tipologia di software da adattare è fondamentale. Infatti una corretta au-
tomazione delle procedure informatiche consente di disporre di maggiori infor-
mazioni, aggiornate in tempo reale e provenienti da diverse aree dell’azienda, 
elevando così la qualità del supporto informatico necessario al management 
nell’assumere decisioni. D’altra parte l’adozione di un nuovo SI non è proprio 
indolore dal punto di vista economico: le PMI devono tener conto sia dei costi 
preventivabili, relativi all’acquisto dell’applicativo software e alla formazione del 
personale, sia di oneri più difficilmente determinabili, legati al cambiamento or-
ganizzativo che inevitabilmente si affronta. Oggi le PMI si trovano nella condi-
zione di dover scegliere tra un sistema gestionale mirato all’automazione di 
procedure tipiche di una specifica funzione aziendale, oppure ricorrere ad un si-
stema integrato di gestione (ERP). Questa seconda tipologia di sistema infor-
matico è definito come un applicativo software integrato e customizzabile che 
include soluzioni di business per i processi chiave, in grado di gestire in modo 
integrato i fabbisogni informativi di un’azienda in tutte le principali aree gestio-
nali.