Sistemi e strumenti innovativi di formazione: dall'Assessment Center al Development Center

Da queste considerazioni l’argomento da me trattato: sistemi e strumenti 
innovativi di formazione, dall’Assessment Center al Development Center. 
Proprio perché oggi il sapere è riconoscibile come un vero capitale, fatto di beni 
non tangibili ma comunque in grado di produrre ricchezza e benessere, oltre che 
altro sapere, produce un cambiamento che ha effetti particolarmente positivi: 
sicuramente l’allontanamento da un capitalismo rigido, il declino delle ideologie 
totalitarie, il venire meno del timore dell’autorità, una nuova disponibilità e 
un’accresciuta tolleranza verso la diversità culturale ed etnica, una maggiore 
disponibilità di informazioni, possibilità di scambio culturale e comunicazione tra 
gli individui. 
Le imprese non competono più solo sul mercato dei prodotti e servizi, ma anche 
su quello del lavoro, per attrarre e mantenere i migliori talenti, per accrescere la 
loro conoscenza e il loro patrimonio di persone e idee. 
E’indispensabile pertanto saper identificare e gestire il capitale intellettuale perché 
la risorsa-uomo è la sola dotata di flessibilità, della capacità di adattamento e della 
creatività che rappresenta il presupposto base per il progresso del business 
dell’epoca post-moderna, basata essenzialmente sulla capacità di acquisire, 
comunicare e dinamizzare un patrimonio di conoscenza. 
Proprio perché “nella New Economy sono le idee, i concetti, le immagini, e non le 
cose, i componenti fondamentali del valore”
1
, gli uomini che compongono le 
organizzazioni non possono più essere considerati come semplici numeri, ma si 
rende indispensabile la valorizzazione della loro soggettività in quanto elemento 
di successo. 
Riacquistano quindi importanza i metodi di valutazione obiettiva delle risorse, 
l’acquisizione della conoscenza delle potenzialità che si posseggono o che si 
dovrebbero possedere attraverso strumenti e metodi anche di tipo psicologico, che 
stanno sempre più mostrando validità scientifica ed efficacia. 
Tutti coloro che lavorano all’interno delle aziende nell’ambito delle Risorse 
Umane si confrontano, sempre più frequentemente, con questioni cruciali relative 
                                                 
1
  Citazione di Jeremy Rifkin, tratta da “L'era dell'accesso. La rivoluzione della new 
economy”,Mondatori 2001. 
alla gestione delle carriere, alla identificazione del potenziale, alla retention e allo 
sviluppo dei talenti. 
In questo contesto la formazione costituisce un anello di congiunzione tra 
l’azienda e la forza lavoro in quanto tesa a valorizzare il personale e ad allinearne 
le competenze rispetto alle sfide poste dal contesto e nello scenario, in riferimento 
alla mission e alla strategia aziendale. 
Il paradigma essenziale di un nuovo modello di formazione professionale dipende 
dalla sua capacità di adattare le risposte alla individualità ed allo stile di 
apprendimento dei singoli utenti attraverso una diversificazione dei percorsi 
formativi.
2
 
In questo senso, l’Assessment rappresenta un sistema di valutazione e di 
misurazione del potenziale, delle competenze e delle performance degli individui, 
in genere in riferimento ad un contesto organizzativo e di ruolo specifico. 
Per la sua completezza e in ragione della validità che ha saputo dimostrare, offre 
numerose applicazioni operative che soddisfano le esigenze di trasparenza e di 
obiettività oggi richieste da molte realtà aziendali. 
Per queste ragioni la formazione delle persone non può più limitarsi 
all’apprendimento delle sole tecniche professionali, certo necessarie, ma non più 
sufficienti. Gli attori devono quindi essere in grado di diagnosticare i problemi e 
saper elaborare strategie efficaci, decidere in situazioni di cooperazione e di 
conflitto; ma soprattutto devono prendere coscienza del fatto che operano in 
situazioni organizzative dove la ricerca di una razionalità “assoluta” si scontra con 
processi operativi governati da logiche di tipo diverso.  
Ma le aziende sono pronte a tradurre tutto questo in realtà operativa, sul campo?  
Quelle che appaiono acquisizioni ormai condivise sul piano teorico, quanto lo 
sono nella pratica dei comportamenti aziendali? 
Nonostante il percorso da compiere appaia ancora lontano dall’essere completato, 
nel corso degli ultimi anni sembra essere cresciuta l’attenzione per la ricerca e lo 
sviluppo, in ambito formativo, di nuovi approcci, metodi, esperienze e soluzioni. 
Coerentemente con questa impostazione, le argomentazioni proposte in questo 
                                                 
2
 Tratto da P.G. Bresciani, D. Callini (a cura di), “Personalizzare e. individualizzare. Strumenti di 
lavoro per la formazione”, Franco Angeli,. Milano, 2004   
percorso di ricerca, tentano di individuare uno specifico ambito nel quale 
valutazione e formazione, teoria e pratica, si incontrino in un’ottica di sviluppo: 
l’Assessment ed il Development Center. 
La tesi si sviluppa attraverso un percorso che va a confermare, in crescendo, 
l’ipotesi di partenza, dalle teorie generali, alle più specifiche, alla pratica. 
Nel primo capitolo “Il capitale intellettuale”, ho inquadrato il contesto odierno 
del mercato del lavoro e del fabbisogno di risorse umane, evidenziando 
l’importanza che queste rivestono ai fini dello sviluppo delle organizzazioni. 
Ponendo l’accento sul concetto di competenze e sui principali oggetti di 
valutazione nelle aziende: posizioni, prestazioni, potenziale. 
Nel secondo capitolo “Percorsi innovativi di formazione”, ho fornito una 
panoramica del multiforme mondo della formazione, cercando di delineare un 
quadro delle differenti accezioni che essa assume in riferimento ai contesti di 
applicazione e alle classi di soggetti ai quali si rivolge, analizzando in modo 
particolare il campo della formazione professionale. 
Ho, quindi, illustrato il processo di programmazione della formazione attraverso 
un insieme di scale operative, identificate adottando un’articolazione per fasi. 
Inoltre ho cercato di evidenziare l’obiettivo di interventi in ambito formativo e le 
diverse metodologie che in seguito possono essere adottate per lo sviluppo delle 
competenze. 
Nel terzo capitolo “Dalla teoria alla pratica pratica professionale: l’Assessment 
Center”, ho delineato i passaggi storici essenziali attraverso cui la metodologia di 
Assessment si è evoluta, con riferimento ai presupposti teorici e culturali che ne 
favorirono la nascita e lo sviluppo. Ho quindi presentato e classificato le diverse 
tecniche comunemente utilizzate nella  realizzazione di questo modello di 
intervento ed il loro possibile impiego per scopi di selezione, orientamento, 
valutazione del potenziale e formazione / sviluppo. Ponendo particolare attenzione 
sulle fasi della sua progettazione ed in particolare sull’utilizzo dei risultati 
ottenuti. 
Nel quarto capitolo “Dall’Assessment Center al Development Center”, ho reso 
ragione del diffondersi di dispositivi che possono essere complessivamente 
collocati nell’ambito della definizione di Development Center, rappresentanti  una 
rielaborazione ed evoluzione relativamente recente dell’Assessment Center in una 
prospettiva di sviluppo personale. 
Nel quinto capitolo “Un caso aziendale: l’esperienza Alitalia”, descrivo il caso 
aziendale attraverso la mia personale esperienza di lavoro, e prima ancora di 
assessment selettivo e formativo,  in Alitalia. 
 Infine porto a conclusione il lavoro svolto, unendo la teoria alla pratica, 
attraverso conclusioni personali, particolari e generali, concretizzando lo scopo 
della tesi, ossia l’interesse per un argomento attuale, che riguarda tutti da vicino, 
ma in particolare noi giovani che ci affacciamo al mondo del lavoro, come è 
possibile migliorare la gestione delle risorse umane attraverso l’imprescindibile 
contributo formativo e le sue nuovissime forme d’attuazione ed intervento, perché 
le stesse diventino effettivamente quello che sono in potenzialità, cioè la variabile 
del successo aziendale  che permetterà all’organizzazione di essere vincente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAP. I “IL CAPITALE INTELLETTUALE” 
 
1.1 UNA CORNICE TEORICA 
 
L’attività di sviluppo delle persone che lavorano nelle organizzazioni è stata 
protagonista negli ultimi anni di significative trasformazioni che non si sono 
ancora esaurite e che stanno modificando paradigmi, modelli e strumenti cui gli 
specialisti di human resources si sono tradizionalmente affidati. 
Il cambiamento che investe lo human resources development sta riguardando 
imprese e organizzazioni di tutto il mondo, con un sicuro maggiore impatto per le 
organizzazioni più avvezze alla problematica dello sviluppo del personale e più 
caratterizzate da dimensione globale o internazionale. 
E’soprattutto in questa realtà, prevalentemente di matrice nordamericana ed 
europea, che sono avvenuti cambiamenti di contesto che hanno obbligato a 
rivedere principi e strumenti con cui si cura lo sviluppo delle risorse umane. 
I cambiamenti di contesto più significativi sono identificabili su tre fonti: 
• Cambiamenti nelle “regole del gioco” per la competitività delle imprese 
• Cambiamenti nelle caratteristiche delle organizzazioni 
• Cambiamenti nelle culture sociali e politiche dei Paesi ad economia 
avanzata 
Questi cambiamenti di contesto conducono anche ad una diversa “visione” delle 
persone nelle organizzazioni e ad un conseguente ripensamento dei sistemi di 
valutazione adottati, come verrà illustrato più avanti. 
La competitività delle imprese e delle organizzazioni che si confrontano con 
qualche forma di mercato (presenza di concorrenza e clienti da soddisfare) e, 
quindi, anche con performance di qualità, innovazione e velocità, risiede sempre 
di più nella qualità professionale delle persone che vi lavorano e nel patrimonio di 
know-how di cui riescono a disporre.
3
 
                                                 
3
  Questa convinzione, si basa su due importanti ordini di considerazioni: la prima 
considerazione è che altri fattori di competitività, come ad esempio la disponibilità finanziaria per 
investimenti o la proprietà di un brevetto di un prodotto innovativo, rimangono aspetti rilevanti ma 
non consentono di mantenere nel tempo una “differenza” con i concorrenti; il vantaggio 
A questo proposito, è interessante rilevare l’attenzione che sta ricevendo in molte 
imprese il modello della Balanced Scorecard
4
, modello di governo e controllo con 
il quale si suggerisce che i buoni risultati sul fronte economico-finanziario 
possono essere raggiunti attraverso buone performance nelle seguenti dimensioni: 
dimensione clienti, dimensione processi e, in ultima analisi, dimensione 
innovazione e apprendimento. 
E’quindi attraverso la qualità delle risorse umane, l’eccellenza delle competenze 
apprese, il patrimonio di know-how e professionalità acquisito, che l’impresa può 
ottenere performance competitive e sempre migliorabili. 
Le organizzazioni per far fronte alle sfide competitive e agli obiettivi di business, 
si sono trasformate o si stanno trasformando in organizzazioni più snelle, 
contemporaneamente più differenziate ed integrate, funzionanti per processi e a 
rete, meno a posizioni fisse, più a ruoli fluidi, più professionalizzate. 
Le organizzazioni diventano sempre più professionalizzate: la rappresentazione 
classica dell’organizzazione piramidale fatica oggi a spiegare come è fatta 
un’organizzazione, non solo perché il principio gerarchico deve fare i conti con gli 
“incroci”, le matrici, i team, i processi, ma anche perché la piramide prevede una 
base larga che, salendo, via via si restringe fino ad arrivare al vertice.  
Non solo nelle aziende high-tech o nel settore dei servizi avanzati, ma in tutti i 
comparati industriali e dei servizi il fenomeno che è avvenuto è stata la crescita 
quantitativa di ruoli da professional, cioè di ruoli caratterizzati da una discreta 
dose di autonomia professionale, che richiedono scolarità e competenza 
professionale e le cui performance sono confrontate con gli standard accettati 
nelle famiglie professionali di riferimento. 
                                                                                                                                      
competitivo può essere tenuto nel tempo solo da persone con livelli di competenza così alti da 
poter rigenerare di continuo elementi di vantaggio competitivo. Il secondo ordine di considerazioni 
attiene al “come” vengono prodotte performance aziendali eccellenti, e quindi al contributo che 
competenze, professionalità e know-how danno alla produzione di buoni risultati d’impresa: è 
ormai prassi delle aziende più avanzate pianificare, gestire e controllare i risultati aziendali non 
limitandosi alla dimensione economico-finanziaria, ma considerando anche la dimensione dei 
clienti (ad esempio il risultato di soddisfazione o di fidelizzazione), la dimensione dei processi (ad 
esempio i risultati di efficienza e di efficacia dei core processes) e, importante per il ragionamento 
che si intende seguire, anche la dimensione dell’innovazione e dell’apprendimento (ad esempio 
considerando i risultati di acquisizione, sviluppo e diffusione di competenze rilevanti per gli 
obiettivi di business). 
 
4
 Modello  proposto da Kaplan e Norton (1996) 
Oggetto delle attenzioni di sviluppo non possono essere soltanto i ruoli 
manageriali o i “talenti” ad alto potenziale (che sono i tradizionali fruitori 
dell’human resources development), ma anche da tutti i professional da cui si 
attendono competenze adeguate a garantire performance competitive. 
Valutare e sviluppare le competenze di un professional avrà allora il senso non 
solo di favorire l’ulteriore crescita professionale, ma soprattutto di garantirsi che 
anche da subito le sue competenze e le sue performance migliorino in modo da 
avere processi aziendali competitivi. 
A fronte di questi cambiamenti in atto nella sfera dello sviluppo risorse umane, in 
particolare per quanto riguarda la visione delle persone nelle organizzazioni si può 
affermare che si può guardare ad esse con approcci, ruoli e rilevanze diverse.  
 
I quattro approcci illustrati sono normalmente compresenti, si sono storicamente 
presentati nella sequenza proposta e l’ultimo approccio si è recentemente diffuso 
in molti settori e con riferimento ad ampi strati della popolazione organizzativa. 
La visione delle persone che lavorano in un’organizzazione come ”forza lavoro” è 
quella più antica, ma non per questo abbandonata.In questa prospettiva le persone 
sono viste come energia e come numeri: la forza lavoro è innanzitutto forza fisica, 
ma significa anche numero di persone che servono per realizzare una determinata 
attività e per produrre un determinato risultato. 
Oggi, l’applicazione più evidente di questo approccio è la valutazione dei costi e 
degli organici necessari per realizzare nel modo più efficiente possibile un’attività 
o un processo. 
In questa prospettiva, la qualità delle persone che lavorano nell’organizzazione è 
un aspetto di gran lunga meno rilevante, con l’eccezione delle poche persone che 
dirigono; ancor meno interessante, per questa prospettiva, è l’attenzione alla 
qualità personale e professionale del singolo. 
Il secondo aspetto ricordato propone di guardare alle persone come “esseri 
umani”. La semplificazione dell’espressione utilizzata sta a significare che alcune 
ben note dimensioni non efficientissime e non economicistiche hanno 
un’importanza straordinaria sulla motivazione delle persone al lavoro e 
sull’ottenimento dei risultati aziendali. Si fa qui riferimento, ad esempio, alle 
dimensioni del clima organizzativo, del rispetto della dignità umana, della qualità 
delle relazioni interpersonali, della gradevolezza ambientale, dell’attenzione 
all’individuo. 
Oggi, questa prospettiva la si può intrecciare, ad esempio, sia negli stili di 
leadership praticati da molti manager cresciuti alla scuola dello “stile 
partecipativo”, sia in programmi e iniziative aziendali che tendono a sviluppare 
identificazione, benessere e attenzione individuale. 
Quando le persone sono gestite nell’organizzazione come “forza lavoro” o come 
“esseri umani”, non si è ancora entrati nella sfera dello sviluppo delle risorse 
umane. 
E’soltanto con gli altri due approcci che vengono prese in considerazione quelle 
attività e quelle iniziative che passano sotto il nome di human resources 
development. 
La visione delle persone che lavorano in un’organizzazione come “risorse da 
valorizzare” si diffonde a partire dagli anni ’60-’70 e si basa su una serie di 
convinzioni. La prima e più importante sta nel significato stesso dell’espressione 
qui usata: le persone sono “risorse organizzative”, il cui impiego all’interno 
dell’organizzazione va valorizzato al massimo; è quindi fondamentale cominciare 
ad avere un’attenzione qualitativa alle caratteristiche delle persone, per capire 
come il loro contributo può essere valorizzato dentro l’organizzazione. 
La gestione delle risorse umane deve tener conto delle posizioni organizzative 
ricoperte e delle prestazioni che si forniscono, ma anche, in misura rilevante, delle 
potenzialità che le persone esprimono per la loro crescita nell’organizzazione. 
Anche perchè l’interdipendenza tra persone e organizzazione è molto alta: le 
organizzazioni mutano nel tempo, sono influenzabili dalle capacità e dalle 
potenzialità delle persone, il futuro va pensato prevedendo contemporaneamente 
lo sviluppo dell’organizzazione e delle persone. 
Da queste tre convinzioni si generano una serie di attività, di prassi e strumenti 
che sono oggi bagaglio di moltissime organizzazioni, sia grandi, sia di medie 
dimensioni. 
Innanzitutto nelle aziende nascono le funzioni di Sviluppo Risorse Umane e 
quindi si legittima anche a livello di strutture e ruoli organizzativi questo 
approccio. Nelle aziende ci si dota quindi di sistemi di valutazione professionali, 
si avviano programmi di formazione manageriale, si costruiscono più o meno 
fortunati sentieri di carriera, piani di successione, piani a medio termine per lo 
sviluppo dell’organizzazione e delle risorse umane. 
La strumentazione collegata a tale approccio si consolida nel corso degli anni ’80 
e nei primi anni ’90, di pari passo con un principio che risulta molto funzionale in 
un determinato periodo storico, ma che ne fa anche il suo limite: il principio di 
selettività. 
La visione delle persone come risorse da valorizzare fa quindi riferimento al 
management: i sistemi di valutazione, i programmi formativi, i piani di carriera 
vengono costruiti per la gestione e lo sviluppo del management. 
I sistemi di valutazione del potenziale servono allora proprio per riconoscere 
precocemente i talenti di cui curare in modo attento lo sviluppo professionale e di 
carriera.  
L’ultimo approccio proposto, quello che vede le persone come “motore del 
business”, è complementare al precedente e tiene conto di alcune evoluzioni di cui 
si è detto all’inizio.  
Il vantaggio competitivo è dato dall’eccellenza delle competenze espresse da tutti 
coloro che lavorano sui processi che producono performance competitive. 
In questo senso le persone, e in particolare le competenze che le persone 
esprimono, sono il motore che consente di essere competitivi nel proprio settore di 
business. 
La connessione tra competenze, risultati e competitività è molto alta, e quindi 
l’attenzione che si pone alla misurazione e allo sviluppo delle competenze diventa 
di vitale importanza. 
Inoltre, le organizzazioni sono molto più fluide, difficilmente prevedibili nel loro 
sviluppo futuro e popolate di professional. 
Ciò rende da una parte sempre più difficile, come negli altri campi della gestione 
aziendale, fare previsioni e programmi sul futuro di medio termine 
dell’evoluzione di strutture e posizioni; dall’altra, richiede di adottare logiche di 
sviluppo che tengano conto delle famiglie professionali e della numerosità 
crescente di persone che diventano oggetto e protagonisti dello stesso human 
resources development. 
La visione delle persone come motore del business è quindi complementare della 
visione delle persone come risorse da valorizzare, nel senso che entrambe 
confidano che l’organizzazione possa essere un luogo in cui sia possibile 
combinare gli obiettivi organizzativi con lo sviluppo delle persone, ma l’approccio 
delle persone come motore del business suggerisce anche che il collegamento tra 
competenze, risultati e competitività è strategico e che la misurazione e lo 
sviluppo delle competenze riguarda diffusamente tutti i manager e i professional 
dell’organizzazione.
5
 
Dunque, se fino ad oggi in termini di gestione e di patrimonio aziendale 
l’attenzione alle imprese è stata rivolta a fattori diversi dal capitale umano, 
privilegiando in particolare impianti, processi produttivi, clienti e finanza. Le 
risorse umane, benché formalmente dichiarate cardini della vitalità dell’impresa, 
sono di norma relegate in secondo piano. 
Ciò non stupisce se si considera che, tradizionalmente, al fattore umano è sempre 
stato applicato il principio della interscambiabilità, ovvero della possibilità di 
sostituire una risorsa umana con un’altra parimenti adatta a svolgere l’attività 
richiesta.La risorsa umana, in quanto componente parcellizzata della produzione 
di valore aggiunto, è considerata sostituibile qualunque sia il suo livello di bravura 
e specializzazione. 
                                                 
5
  V.Migliori, A.Rolandi, 2000, Development Center, Etas, Torino. 
L’economia d’impresa dunque, considera solo in casi rarissimi le risorse umane 
come un vero e proprio capitale.  Si parla infatti di goodwill, cioè di un maggior 
valore attribuito al patrimonio netto di un’impresa in base a diversi elementi: 
qualità e persistenza della clientela, visibilità del marchio, rete di vendita, 
particolare know-how posseduto da alcuni operatori e altre situazioni specifiche.  
In questi ultimi tempi si riscontra però che il valore delle imprese si sta 
progressivamente spostando dagli elementi patrimoniali tangibili a quelli 
intangibili. Ciò è particolarmente evidente nei settori avanzati e a rapida 
evoluzione, nonché in tutti i settori dei servizi. 
L’apertura e la trasformazione dei mercati impongono alle imprese 
ristrutturazioni, acquisizioni, fusioni, creazione di network, joint venture ecc.  
Tutto ciò ha inevitabilmente effetti anche sul lavoro: aumentano i rapporti 
flessibili, la mobilità, i problemi di eccedenze e di rotazioni del personale. In 
particolare lo scenario del lavoro in seguito all’aumentata competizione, è 
caratterizzato dalla scarsità dell’offerta, dalla riduzione progressiva dei rapporti 
subordinati e dall’insorgere della imprenditorialità professionale. Sicuramente 
stiamo vivendo una rivoluzione non direttamente percepibile e non cruenta ma 
comunque forte ed importante, soprattutto per quanto riguarda l’impiego ed il 
reimpiego delle risorse umane. A questo punto le imprese devono considerare le 
proprie risorse da altre angolazioni, focalizzandosi sul know-how posseduto e 
applicato dagli operatori aziendali, facendo emergere così un nuovo modo di 
rappresentare la ricchezza di un’impresa. 
 
Maslow 
(1954) 
McClelland/Dailey 
(1961) 
Vroom 
(1964) 
 
• bisogni fisiologici: che riguardano le 
necessità di fondamentali dell’individuo 
e sono la premessa necessaria in ogni 
altro desiderio 
 
• bisogni di sicurezza: cioè la possibilità 
di garantirsi una sicurezza fisica e 
psicologica duratura 
 
 
• bisogni di appartenenza: relativi al 
desiderio di crearsi una rete relazionale 
in cui si è riconosciuti e si riceve 
approvazione 
 
• bisogni di stima: riguardanti la 
reputazione, la collocazione sociale e 
l’immagine di sé che gli individui 
costruiscono 
 
 
• bisogni di autorealizzazione: la cui 
soddisfazione si manifesta 
nell’accettazione di se, nella spontaneità 
e nella capacità di creare relazioni 
umane profonde 
 
• il successo (achievement 
need): bisogno di affermarsi 
confrontandosi con parametri 
di eccellenza, di successo 
personale e di realizzazione 
di performance straordinarie. 
Il rapporto con l’altro è 
strumentale a ciò e le 
componenti affettive della 
relazione rappresentano un 
ostacolo. In termini 
organizzativi si esprime come 
bisogno di dimostrare 
competenze ed eccellenza 
professionale, che spinge 
l’individuo a porsi obbiettivi 
impegnativi e a lavorare con 
maggiore impegno quando si 
aspetta di ottenere dei 
riconoscimenti personali per 
lo sforzo.  
 
• il potere (power need):  
bisogno di influenzare l’altro, 
di indirizzarne il 
comportamento in funzione 
di una propria esigenza. 
Esprime la necessità di 
conferma della propria 
possibilità di dominio sociale. 
In termini organizzativi si 
esprime come bisogno di 
controllare il lavoro proprio e 
altrui, esercitando l’autorità 
sulle persone in modo 
visibile. 
 
 
• l’affiliazione (affilation 
need): bisogno di stabilire, 
mantenere o ripristanre un 
rapporto affettivo con 
un’altra persona. L’altro è 
valutato soprattutto quale 
potenziale occasione di 
gratificazione o frustrazione 
affettiva. In termini 
organizzativi induce
comportamenti volti alla 
creazione di relazioni sociali 
per evitare l’isolamento, e 
orienta le persone a instaurare 
legami di amicizia e 
confidenziali anche sul 
lavoro. 
 
 
• la valenza, cioè le preferenze personali 
rispetto a una ricompensa 
 
• le aspettative, cioè il legame tra 
intensità dello sforzo e beneficio 
ottenuto 
 
 
• la strumentalità, cioè la credenza che 
una volta completata la performance 
verrà anche assegnata una ricompensa 
 
1.2 PERSONE, MOTIVAZIONI E COMPETENZE 
 
1.2.1  Perché la motivazione? 
 
Per comprendere i motivi per cui le persone agiscono in un certo modo secondo 
spinte che guidano i loro comportamenti, bisogna individuare la loro 
motivazione, intesa come il processo dinamico che finalizza l’attività di una 
persona verso un obiettivo. La motivazione può essere analizzata secondo due 
criteri: in base ai contenuti cioè alle ragioni che spingono ad adottare un certo 
comportamento, e in base al processo, cioè la dinamica attraverso la quale si passa 
da un’insieme di bisogni a una linea di condotta.  
 
1.2.2  Una prospettiva più ampia: le competenze 
 
Identificare le persone in termini di competenze apre una prospettiva più ampia 
rispetto alla considerazione delle sole motivazioni. Queste ultime infatti possono 
essere ricomprese nelle competenze. Il termine competenza nel linguaggio 
comune ha un doppio significato: da un lato designa il diritto o il dovere di 
conoscere una certa situazione e di occuparsene, da un altro la capacità di 
occuparsene in maniera adeguata. Quindi, competenza come professionalità, ma 
anche come legittimazione a esercitarla su un determinato oggetto.
6
 
 
                                                 
6
  Plane 2003, p. 76 
Si può distinguere tra competenze professionali, che sono abilità tecniche 
contestualizzate, e competenze comportamentali, più trasversali e suscettibili di 
essere trasportate da una situazione a un’altra, di essere applicate a contesti 
professionali diversi. Per rilevare queste competenze MCClelland e Dailey (1972) 
misero a punto una tecnica definita BEI (Behavioural Event Interview) che si basa 
sulla ricostruzione e interpretazione analitica di situazioni di lavoro portate a 
termine con successo e di altre finite con un insuccesso. 
Le competenze professionali sono le più visibili e quindi apparentemente più 
facilmente identificabili e classificabili per la costruzione dello stock di 
competenze aziendali e quindi delle capacità organizzative. Le competenze 
professionali di una persona sono costituite da conoscenze, abilità, saperi, 
atteggiamenti, qualità, esperienza. Le competenze di questo tipo sono molto 
contestualizzate in un ambito organizzativo e professionale e comprendono: le 
conoscenze, il sapere empirico, le meta-conoscenze 
Boyatzis distingue due tipi di competenze: competenze di soglia, che sono 
caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo e competenze 
distintive che sono quelle caratteristiche che differenziano la prestazione e la 
portano a un livello superiore (si tornerà sull’argomento più avanti nel capitolo). 
Per l’efficacia dei comportamenti organizzativi è si parla ormai di intelligenza 
emotiva, che si manifesta attraverso due tipi di competenze: la prima è la 
competenza personale, intesa come consapevolezza, padronanza di se e 
motivazione, la seconda è la competenza sociale, intesa come modalità di 
gestione delle relazioni con gli altri, che dipende dall’empatia e dalle abilità 
sociali. In altri termini, l’intelligenza emotiva è l’abilità di comprendere, 
sperimentare e utilizzare le emozioni come fonte di energia umana, di 
informazioni, di relazioni e di influenza. In conclusione, l’insieme delle 
competenze di un individuo determina l’autonomia di cui può godere in diversi 
contesti organizzativi aumentando o diminuendo il suo valore e i margini di 
libertà rispetto al ruolo assegnato. Concludendo, le competenze sono il fulcro su 
cui poggiano le leve gestionali e le motivazioni forniscono l’energia per azionarle.