Sistemi di programmazione e controllo nelle organizzazioni basate su team autoregolati

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 ξ  Processi 
 ξ  Sistema di Coordinamento e controllo 
 ξ  Attività componenti (tasks) 
 ξ  Struttura di responsabilità, autorità e potere 
 ξ  Ruoli individuali 
 ξ  Regole di erogazione e di gestione del lavoro 
 ξ  Sistemi sociali e culturali. 
 
Il presente studio approfondirà l’analisi del secondo degli elementi riportati: il sistema di 
Coordinamento e controllo. 
 
In relazione al sistema di Coordinamento e Controllo l'obiettivo del presente lavoro è il seguente:  
 
verificare come siano mutate le necessità informative, i destinatari delle stesse e le 
modalità adottate dal controllo nelle organizzazioni in cui i gruppi operativi (le 
microstrutture) siano stati portati verso forme di autonomia gestionale e verso 
l'autoregolazione. 
 
A tal fine, dopo un breve accenno in questo capitolo alle diverse teorie del controllo presenti in 
letteratura, e dopo aver chiarito quali spunti sono stati presi da queste analisi, si procederà, nel 
secondo capitolo, a sintetizzare le caratteristiche organizzative emergenti nelle imprese orientate ai 
processi. 
 
Successivamente, verranno elencate le modalità di attuazione del sistema di controllo (Nunziata, 
1999) raggruppate in tre categorie (capitolo 3):  
 
 ξ  modalità normative; 
 ξ  modalità relazionali; 
 ξ  modalità performative. 
 
Infine, nel quarto capitolo, dopo un'analisi delle proposte di schemi rappresentativi del controllo 
disponibili in letteratura, si proporrà il metamodello dei sistemi di coordinamento e controllo dal 
quale si cercherà di appurare la reale inadeguatezza dei sistemi attuali agli schemi organizzativi 
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emergenti e si cercherà di ipotizzare le caratteristiche che dovrebbe presentare un sistema 
pienamente coerente con lo stadio evolutivo dell'azienda sotto il profilo organizzativo e del sistema 
sociale. 
 
Infine, si cercherà di dare una interpretazione al supposto "ritardo" evolutivo che i sistemi di 
coordinamento e controllo hanno rispetto alle forme organizzative che nascono e si diffondono sui 
mercati.
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1.1 CENNI SULLE TEORIE RELATIVE AI SISTEMI DI COORDINAMENTO E 
CONTROLLO 
 
Il termine “controllo” ha avuto, nell’ambito della letteratura  aziendale, connotazioni e significati 
assai diversi a seconda dell’approccio che è stato posto alla base dell’analisi. 
 
Tra gli approcci che potremmo definire tradizionali, le tre aree che si possono individuare sono la 
prospettiva strutturale, quella comportamentistica e quella direzionale. (Gallinaro 1990) 
 
 
L'approccio strutturale 
 
La prospettiva strutturale interpreta il controllo nelle organizzazioni complesse come un fenomeno 
strutturale determinato dal processo di divisione del lavoro. 
Coerentemente con gli assunti della teoria generale della burocrazia, che trova il suo massimo 
esponente in Max Weber, le organizzazioni sono impermeabili alle sollecitazioni del mondo esterno 
(Weber 1966). 
Weber associa la razionalità organizzativa all’esercizio del potere: attraverso esso l’individuo può 
influenzare il comportamento di una altro individuo o di un gruppo superando eventuali resistenze 
al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. 
La teoria della burocrazia pone l’enfasi sul cosiddetto “potere legittimo”, inteso come la capacità 
degli alti livelli gerarchici di influenzare il comportamento delle persone a loro subordinate nella 
struttura organizzativa. 
Come appare evidente, questo approccio valorizza l’importanza della gerarchia e della struttura 
formale, riducendo invece il lavoro impiegatizio ed operaio al mero ruolo di esecuzione di doveri 
“oggettivi”. 
 
Nel modello burocratico quindi, le ben definite posizioni di potere legittimo di comando ed i 
corrispondenti doveri oggettivi di obbedienza, consentono l’esercizio legale e razionale del potere 
cui si associa la massimizzazione dell’efficienza del controllo. 
 
Il coordinamento e l’integrazione tra i diversi compiti è incarico assegnato ai superiori immediati: 
in tal senso Thompson rileva come “la struttura gerarchica di un’organizzazione possa essere 
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interpretata come un meccanismo per la risoluzione dei conflitti; in questo schema ciascun grado 
della gerarchia si specializza nella risoluzione dei conflitti di grado inferiore”. (Thompson  1967) 
 
Questa prospettiva è stata successivamente rivista da Simon il quale ha individuato un “vincolo 
associativo”, ovvero una sorta di scambio in base al quale il dipendente, a fronte del salario, 
riconosce alla struttura gerarchica il potere di limitazione delle sue libertà individuali entro il 
contesto sociale aziendale (Simon 1967). 
Le regole e la struttura gerarchica costituiscono, in tal senso, il meccanismo di per sé sufficiente per 
garantire il coordinamento delle parti del sistema burocratico. 
Peraltro, questo approccio appare strettamente connesso ad una visione dell’azienda come sistema 
chiuso: la dinamica di mercato tende invece, come detto sopra, sempre più a rimuovere o 
quantomeno a sfumare i confini aziendali. 
 
Anche i tentativi di contestualizzare la teoria burocratica, come ad esempio quello di Simon – 
secondo il quale le organizzazioni sono insiemi coordinati di meccanismi di controllo che 
incorporano sistemi di influenza delle decisioni individuali i quali integrano e supportano il 
meccanismo burocratico – mantengono un ruolo primario di sistema integratore di base al 
meccanismo burocratico. 
 
La prospettiva comportamentista  
 
L’approccio comportamentista, pur in una vasta e differenziata gamma di posizioni, tende a 
valorizzare ed enfatizzare l'azione umana all’interno delle organizzazioni, sia come singoli che 
come gruppi. 
L’attenzione si sposta dall’autorità attribuita in base alle posizioni ricoperte a quella assegnata nel 
gruppo al leader. 
La leadership è intesa come il processo che permette di guidare e controllare altri uomini tramite 
processi di comunicazione al fine del raggiungimento di un obiettivo. 
Uno stile di leadership basato sul coinvolgimento tende a conseguire l’interiorizzazione del fine 
comune tramite la partecipazione al momento della decisione. 
Tuttavia, occorre ricordare che questa tipologia di approccio non esclude l’organizzazione 
burocratica e formale. Essa continua ad essere il sistema di attribuzione dei livelli di potere ma 
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viene considerata solo come soluzione estrema per la composizione dei conflitti che naturalmente si 
generano nell’interazione umana. 
Controllo pertanto diventa termine non disgiunto dal consenso. Come nota Gallinaro: “Le forme di 
controllo manageriale sulle decisioni-azioni sono, dunque, più ampie di quelle previste dall’uso del 
principio di autorità legittima. Le tecniche dell’addestramento, dello sviluppo del senso di 
identificazione, nonché delle comunicazioni interpersonali, a più livelli sono un elemento di 
supporto del nuovo orientamento della direzione aziendale.” (Gallinaro 1990)  
 
La prospettiva direzionale 
 
La prospettiva direzionale, che fa capo soprattutto alla scuola di Harward ed al suo più noto 
esponente Anthony, intende il processo di controllo direzionale come quello per mezzo del quale 
un’organizzazione si assicura che le risorse siano acquisite ed usate con efficienza nella 
realizzazione degli obiettivi organizzativi (efficacia). (Anthony, 1967) 
 
La strutturazione dei Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo secondo Anthony 
presenta una successione di atti e procedure piuttosto formali e deve tendere a far coincidere gli 
obiettivi personali del middle-management con quelli dell’alta direzione. 
Peraltro, la complessità delle situazioni che questi manager si trovano ad affrontare è tale che non 
sarebbe possibile codificare i comportamenti entro procedure prestabilite. 
In tal senso il ruolo dei sistemi di pianificazione, programmazione e controllo è quello di fornire un 
metodo di gestione a questi dirigenti che consiste essenzialmente nella limitazione della 
discrezionalità decisionale a quanto rientra nei limiti degli obiettivi assegnati dall’alta direzione ai 
centri di responsabilità. 
 
La scuola direzionale ha tuttavia, seguendo l'evoluzione dei mercati, più di recente rivisto in parte la 
propria impostazione ed ha introdotto alcune variabili prima trascurate. A tal proposito lo stesso 
Anthony scrive: "Nel 1965, la funzione "controllo manageriale/management control" non era 
generalmente, a differenza di oggi, considerata un'attività a sé stante. (…) Sebbene questo non abbia 
modificato le linee generali dello schema concettuale, ha consentito l'approfondimento di taluni 
punti e l'aggiunta di altri ed ha permesso di sottolineare l'importanza di un aspetto che era solamente 
sfumato nel primo libro: cioè che le generalizzazioni sulla funzione di controllo manageriale 
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dovrebbero tener conto delle differenze che esistono nell'ambiente delle organizzazioni.". (Porter, 
1988). 
La nuova elaborazione di Anthony verrà riportata in seguito (paragrafo 4.1) nell'ambito della breve 
rassegna dei modelli teorici di riferimento che hanno in qualche modo identificato la necessità di 
differenziazione dei flussi informativi di cui si dirà nei prossimi capitoli. 
 
La prospettiva legata a mercati, burocrazie e clan 
 
Un contributo da segnalare è quello di Williamson secondo il quale le organizzazioni esistono in 
quanto riescono a mediare le transazioni in modo più efficiente del mercato: garantiscono cioè la 
minimizzazione dei costi di transazione. (Williamson 1975) 
 
Sotto il profilo del controllo organizzativo, il passaggio al sistema dei prezzi di trasferimento 
permette di dare una valutazione esatta dei risultati conseguiti dalle sue parti e di attribuire pertanto 
opportune ricompense. 
 
L’impossibilità di valorizzare i contributi individuali è la debolezza principale del sistema di 
controllo della burocrazia.  
Questo fallimento del sistema di controllo dell’organizzazione burocratica si estende al sistema di 
supervisione dei capi intermedi sui subordinati. 
 
Conclusioni 
 
Occorre sottolineare come in tutte le impostazioni sia presente una serie di spunti interessanti e 
condivisibili. 
Tuttavia, preme evidenziare come l'aspetto dell'integrazione sia quello che più di altri sembra 
coerente con l'approccio organizzativo che porta a ritenere le nuove forme organizzative come le 
più adatte alla competizione sui mercati. 
 
Nel prossimo paragrafo si evidenzierà l'aspetto dell'integrazione come parte costitutiva di un 
sistema di controllo che diventa sempre più "realizzazione di una strategia" e sempre meno consiste 
nella redazione di situazioni meramente contabili.