Sistemi di Controllo di Gestione e Configurazioni Organizzative: analisi di 2 campioni di imprese bergamasche a distanza di 8 anni

Introduzione 
 
3 
 
INTRODUZIONE 
 
 
Lo studio del legame esistente tra la struttura organizzativa e il sistema di controllo di 
gestione adottato dalle imprese rappresenta un filone di ricerca molto dibattuto a livello 
teorico. Le imprese sono protagoniste di un processo evolutivo che, secondo il modello 
proposto da Miller e Friesen, prevede una suddivisione del ciclo di vita in cinque fasi: 
nascita, crescita, maturità, rinascita e declino, durante le quali si assiste ad un parallelo 
mutamento dello stile di gestione (a seconda del tipo di approccio verso le risorse e le 
nuove opportunità, del grado di delega decisionale, ai fattori inerenti la valutazione e 
l’incentivazione delle risorse umane, ecc.) e degli strumenti di controllo (contabilità 
industriale, presenza di un sistema di budgeting, analisi degli scostamenti secondo la 
prospettiva della balanced scorecard, ecc.). L’obiettivo della ricerca è proprio quello di 
indagare la relazione tra  la configurazione organizzativa e la complessità del sistema di 
controllo di gestione delle imprese durante il loro processo evolutivo. Ai fini dello 
studio mi sono avvalso di due banche dati relative ad imprese del settore secondario, 
operanti nella provincia di Bergamo, una delle aree più industrializzate d’Italia. 
La prima indagine è stata condotta nel 2000 dalle Ingg. S. Gualdi e S. Paruta; le due 
tesiste svilupparono il tema delle relazioni intercorrenti tra sistemi di controllo di 
gestione e configurazioni organizzative sulla scorta di 501 imprese che risposero al 
questionario da loro erogato. 
La seconda indagine è stata svolta nel corso del 2008 dagli Ingg. M. Parigi e V. 
Invernici; i quali studiarono l’esistenza di un legame tra la crescita delle imprese, 
l’azione imprenditoriale e lo stile di gestione, sulla base di 383 imprese.   
I due questionari presentano una struttura simile che, dopo una parte relativa 
all’anagrafica, risulta costituita da domande relative alla stima della fase del ciclo di 
vita, del ruolo detenuto dall’imprenditore e dalla direzione generale nella gestione 
dell’azienda, sui temi riguardanti la contabilità industriale e le variabili appartenenti 
all’area del controllo di gestione. 
I risultati raccolti dall’analisi dei questionari forniscono due fotografie del contesto 
industriale bergamasco a 8 anni di differenza l’una dall’altra e, in quanto rispettano gli 
stessi vincoli geografici e settoriali, permettono di elaborare un modello in grado di
Introduzione 
4 
 
 
spiegare la relazione tra ciclo di vita delle aziende, struttura organizzativa e stile di 
gestione. Particolare attenzione viene dedicata alle 61 aziende che hanno partecipato ad 
entrambe le indagini e che possono essere utilizzate come dimostrazione pratica di 
quanto enunciato. 
Il presente elaborato si articola in 5 capitoli: il primo rappresenta un’introduzione 
teorica sulle variabili relative a struttura organizzativa e controllo di gestione, nel 
secondo vengono introdotti i principali modelli di Corporate Life Cycle, il terzo è 
dedicato alla presentazione dei due campioni e all’analisi statistica dei dati, il quarto si 
concentra sullo svolgimento dell’indagine e la rilevazione di caratteristiche distintive, 
nell’ultimo capitolo viene analizzata l’evoluzione delle 61 aziende negli 8 anni di 
riferimento e sono ricercate le cause dei dati riscontrati.
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
 
5 
 
 
 
 
 
CAPITOLO 1 
 
Configurazioni organizzative e 
metodi di controllo di gestione
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
6 
 
 
1.1   CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE 
 
 
1.1.1.  INTRODUZIONE 
 
Il termine organizzazione può assumere molte valenze che possono essere ricondotte a 
due significati principali: organizzazione come istituzione sociale alla quale partecipano 
più individui con ruoli e compiti differenziati e come atto dell’organizzare. 
Istituzione sociale in quanto i membri di un’organizzazione devono condividere scopi 
generali e possedere ruoli, compiti ed adempimenti più o meno circostanziati; inoltre tra 
le diverse categorie appartenenti all’organizzazione esistono rapporti di natura 
gerarchica, ma anche di condivisione e collaborazione; esistono requisiti e procedure 
che regolano l’accesso a determinati ruoli; vi sono infine sanzioni e procedure in caso di 
violazione delle norme.   
Veniamo al secondo significato: l’organizzazione come atto dell’organizzare. In questo 
senso l’organizzazione consiste nel decidere come si suddivide il lavoro, come si 
garantisce il coordinamento tra le varie attività e tra le persone che le svolgono in 
autonomia. 
 
Le tre prospettive di analisi 
 
Nello sviluppo organizzativo il problema centrale della specializzazione e del 
coordinamento sono stati studiati secondo tre prospettive: 
 Manageriale; 
 Sociologica; 
 Politica. 
La prospettiva manageriale, legata alle scelte degli imprenditori, dei dirigenti di azienda 
tende a considerare l’organizzazione come un sistema composto da parti che 
interagiscono, cioè le unità organizzative (dipartimenti, uffici, enti, filiali, ecc.). 
L’attenzione si concentra sugli aspetti formali e oggettivi, quali ad esempio le mansioni 
attribuite agli individui, la delega dei poteri decisionali, le funzioni svolte dalle unità
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
 
7 
 
organizzative, i criteri per raggruppare le posizioni diverse sotto un’unica responsabilità 
gerarchica e i meccanismi di coordinamento tra individui e unità.  
La prospettiva manageriale presenta due implicazioni: 
 La progettazione organizzativa, cioè la definizione degli aspetti formali, 
strutturali e sistemici dell’organizzazione; in sostanza si tratta di forgiare gli 
strumenti organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi aziendali: 
 L’approccio contingente e normativo, si tratta cioè di individuare criteri che, a 
seconda delle situazioni, delle variabili tecnologiche e settoriali, degli obiettivi 
che si vogliono raggiungere indichino al management l’assetto organizzativo 
migliore e le soluzioni più efficaci. 
 
La prospettiva sociologica si concentra sui singoli individui: essa è tesa ad esplorare e 
interpretare il comportamento delle persone nei contesti organizzativi, le motivazioni 
che le animano, i vincoli posti al loro agire e alle loro aspirazioni. L’organizzazione è 
vista come un ambiente sociale nel quale le persone si realizzano e il loro rendimento è 
proporzionale al sentirsi parte integrante dell’azienda. E’ compito del vertice aziendale 
o dell’ufficio risorse umane facilitare la collaborazione ed incentivare una sana 
competizione tra le varie unità costituenti l’organizzazione. 
 
Vi è infine la prospettiva politica che è volta ad indagare come le organizzazioni 
regolano i rapporti sociali, canalizzano i conflitti e consentono al vertice aziendale di 
esercitare il potere. Le caratteristiche delle organizzazioni vengono cioè valutate in 
relazione alla loro capacità di generare consenso e di esercitare il potere.   
 
Le tre questioni organizzative 
 
Un’altra prospettiva utile per l’analisi e la classificazione della struttura organizzativa è 
rappresentata dalle tre questioni organizzative: 
 La questione tecnologica; 
 La questione burocratica; 
 La questione decisionale. 
La questione tecnologica affronta la relazione complessa tra le tecnologie e le variabili 
organizzative come la specializzazione e il contenuto individuale, la motivazione e il
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
8 
 
 
consenso degli attori. La tecnologia, infatti, permette da una parte di affiancare il lavoro 
umano rendendolo più ripetitivo e meccanico limitando il numero di mansioni che un 
addetto deve operare e dell’altra consente di controllarlo meglio e di eliminare margini 
di discrezionalità. Quindi l’innovazione tecnologica volta ad automatizzare i processi 
aziendali presenta pesanti implicazioni aumentando, in generale, la specializzazione 
orizzontale e verticale del lavoro. 
La questione burocratica affronta il rapporto tra i comportamenti degli individui e le 
norme che li regolano; l’apparato burocratico definisce la struttura organizzativa per 
l’esercizio dell’autorità formale ed è necessario nelle grandi organizzazioni in quanto 
l’autorità ha bisogno di una macchina organizzativa in cui alcuni poteri vengono 
delegati seguendo una gerarchia. Il complesso burocratico è, quindi, un insieme di 
norme generali che dettano i comportamenti e le decisioni. 
La questione decisionale affronta il modo in cui le organizzazioni arrivano a prendere le 
decisioni critiche, quelle che non possono essere incorporate nelle regole della macchina 
burocratica; inoltre, ha il compito di esplorare come gli individui, che hanno l’autorità 
di decidere, interagiscono tra loro e arrivano a compiere le scelte. 
 
1.1.2. SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO 
 
L’origine del problema organizzativo sta nella necessità di suddividere il lavoro tra 
persone differenti al fine di migliorare l’efficienza. 
La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione degli operatori, i quali si 
concentrano solo su alcune attività tralasciandone altre. Inoltre, maggiore è la 
specializzazione, maggiore è la spinta a ricercare le modalità più efficaci per garantire il 
coordinamento tra individui e aggregati di individui. 
Specializzazione e coordinamento sono dunque due fenomeni che procedono di pari 
passo che assumono importanza e criticità al crescere delle dimensioni 
dell’organizzazione. Nelle imprese di grandi dimensioni i problemi organizzativi sono 
maggiori e le soluzioni più complesse, la crescita richiede maggiore specializzazione e 
introduce problemi di coordinamento. 
Organizzazione e crescita sono dunque due fenomeni collegati: la crescita pone 
problemi organizzativi nuovi e, d’altra parte, senza un’organizzazione efficiente
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
 
9 
 
crescere è impossibile. Le imprese, in generale, tendono a crescere di dimensione; 
mentre le imprese piccole hanno organizzazioni semplici, poco specializzate, con 
meccanismi di coordinamento informali, le imprese più grandi hanno organizzazioni più 
complesse con una maggiore specializzazione del lavoro, ruoli e mansioni differenziati, 
meccanismi di coordinamento sofisticati e la tendenza ad articolarsi in unità 
organizzative. Le unità organizzative sono strutture relativamente autonome che 
raggruppano individui che svolgono attività collegate e che rispondono ad un unico 
capo.  In sintesi, la crescita implica maggiore complessità organizzativa. 
 
Specializzazione orizzontale e verticale 
 
Il ciclo di vita delle aziende è affiancato da trasformazioni organizzative significative; al 
crescere della dimensione si manifesta la tendenza alla frantumazione dei processi in 
attività più semplici e collegate tra loro, svolte da operatori differenti. Con la crescita 
l’imprenditore deve rivedere il modo in cui è organizzato il lavoro e il metodo di 
attribuzione dei compiti e delle mansioni a ciascun operatore. 
Il processo di specializzazione avviene in due stadi: 
In primo luogo si realizza la separazione tra la progettazione del lavoro e la sua 
realizzazione, questo aspetto della divisione del lavoro prende il nome di 
specializzazione verticale; essa trova il suo fondamento nell’approccio taylorista che si 
propone di semplificare e razionalizzate le attività. Tale separazione ne implica un’altra, 
quella tra esecuzione e controllo, l’ambiente sociale di lavoro si separa in due gruppi: 
coloro che eseguono il lavoro e coloro che controllano l’operato degli esecutori. Si ha 
elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia decisionale, 
tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare 
aumentare l’autonomia. 
Il secondo stadio del processo di specializzazione porta a distribuire il lavoro 
attribuendo poche semplici attività, tra loro omogenee, a ciascuno degli operatori e 
prende il nome di specializzazione orizzontale, la quale porta con sé il proliferare delle 
posizioni.
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
10 
 
 
In base a quanto detto possono così esserci: 
 posizioni ad alta specializzazione orizzontale e verticale (mansioni operative 
ristrette); 
 posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale 
(mansioni operative allargate, lavoro di supervisione); 
 posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale 
(lavoro professionale); 
 posizioni a bassa specializzazione orizzontale e verticale (mansioni manageriali, 
lavoro direttivo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
Vantaggi e svantaggi della specializzazione 
 
La specializzazione orizzontale permette un forte aumento della produttività grazie a: 
 Maggiori economie di apprendimento, la limitatezza e la ripetitività dei compiti 
favoriscono i processi di apprendimento; gli operatori cumulano un maggiore 
volume per le loro singole operazioni e attraverso il maggiore volume maturano 
esperienza e migliorano la propria abilità; 
 Minori costi di attrezzaggio, i lavoratori specializzati non perdono tempo nel 
passaggio da un’operazione all’altra minimizzando i costi di set-up; 
Mansioni 
operative 
ristrette 
Lavoro 
professionale 
Lavoro 
direttivo 
Lavoro di 
supervisione 
Specializzazione orizzontale 
Specializzazione verticale 
Figura 1-1: Tipologie di mansioni in relazione alla specializzazione del lavoro
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
 
11 
 
 Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione, la specializzazione 
rende possibile il miglioramento dei metodi di lavoro, la standardizzazione dei 
processi e pone le premesse per l’automazione; 
 Minor costo del lavoro, la specializzazione orizzontale richiede minori capacità, 
competenze e necessità di addestramento, dunque manodopera meno qualificata 
e meno costosa. 
Occorre tenere presenti anche alcuni effetti negativi della specializzazione del lavoro, ad 
esempio l’eccessiva frantumazione dei compiti può portare a un lavoratore la cui 
mansione è così limitata e ripetitiva da indurre demotivazione e alienazione. 
 
I meccanismi di coordinamento 
 
Al crescere della specializzazione il problema del coordinamento diviene più 
importante. Esistono cinque meccanismi di base, individuati da Mintzberg (1983), con 
cui può avvenire il coordinamento: 
 L’adattamento reciproco, il coordinamento è del tutto informale, gli operatori si 
accordano direttamente e informalmente ogni volta che emerge un problema; 
è un meccanismo di coordinamento ex post, poiché interviene dopo che il 
problema si è presentato e non richiede particolari sforzi di progettazione. E’ 
largamente prevalente nelle organizzazioni poco complesse e dove il lavoro è 
poco specializzato; 
 
 La supervisione diretta, una persona assume formalmente il ruolo di capo e, 
dunque, la responsabilità del lavoro degli altri, decidendo cosa essi devono fare 
e controllando gli esiti del loro lavoro; 
 
 La standardizzazione dei processi, comporta una ristrutturazione organizzativa 
dell’azienda creando reparti specializzati, ovvero aree nelle quali i lavoratori 
svolgono in modo ripetitivo un insieme ristretto di attività; il lavoro viene 
suddiviso, progettato e normato a priori, il coordinamento è garantito e il singolo 
operatore deve solo seguire le procedure e le istruzioni. Essa previene i problemi 
e cerca di evitarli, stabilisce processi e procedure standard e quindi incontra seri 
limiti di applicazione nei contesti particolarmente turbolenti, nei quali è difficile 
o impossibile prevedere in anticipo le condizioni operative del lavoro;
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
12 
 
 
 
 La standardizzazione dei risultati, consiste in un’attenta programmazione delle 
attività e della produzione al fine di rispondere per tempo alle diverse esigenze 
dei clienti; il processo di budgeting e pianificazione diviene un potente 
meccanismo di coordinamento, ai responsabili di ogni reparto viene specificato 
il risultato che devono produrre senza specificare come. Questa forma di 
coordinamento lascia maggiore libertà di azione agli operatori e controllo ed 
esecuzione non sono più necessariamente separati, dunque il livello di 
specializzazione tende a essere più contenuto; 
 
 La standardizzazione delle competenze, consiste nell’assicurarsi che gli 
operatori siano in grado di svolgere i compiti assegnati e di interagire tra loro 
sulla base di competenze che hanno acquisito in precedenza; la formazione del 
personale, costituita dall’istruzione scolastica e/o dall’esperienza, è lo strumento 
essenziale affinché tale meccanismo di coordinamento sia attuabile. 
 
Mentre la standardizzazione dei processi e, in parte, quella dei risultati mirano a ridurre 
il  fabbisogno di adattamento reciproco e di supervisione diretta, la standardizzazione 
delle competenze mira a rendere l’adattamento e la supervisione più efficaci, meno 
dispersivi o meno onerosi. 
 
I costi della specializzazione e del coordinamento 
 
Specializzazione e coordinamento implicano anche dei costi: 
 Costi di esecuzione, l’andamento di tali costi è decrescente fino a una soglia di 
alienazione oltre la quale non si conseguono ulteriori riduzioni di costo e anzi si 
manifestano perdite di efficienza; 
 Costi di coordinamento, ogni meccanismo di coordinamento comporta una 
crescita dei costi al crescere della specializzazione orizzontale; l’adattamento 
reciproco comporta l’interruzione frequente dell’attività con conseguente 
diminuzione della produttività, la supervisione diretta implica l’inserimento 
delle figure dei capi a diversi livelli dando vita ad una struttura gerarchica 
piramidale che può originare costi, conflitti e lentezza nella comunicazione tra le 
varie unità organizzative;
Capitolo 1 – Configurazioni organizzative 
 
13 
 
Tenendo conto di queste due tipologie di costo è possibile determinare il livello di 
specializzazione orizzontale ottimale, con il quale si hanno costi totali di processo 
minori. 
 
1.1.3. LA STRUTTURA DELL’ORGANIZZAZIONE 
 
La progettazione della struttura di un’organizzazione consiste nella creazione di unità 
organizzative e nella definizione di meccanismi di collegamento tra esse. Così come la 
divisione del lavoro nasce dall’esigenza di semplificare e rendere più efficienti le 
attività, allo stesso modo la creazione di unità organizzative si rende necessaria a fronte 
della crescita di complessità dell’impresa, che spesso è la conseguenza sia delle 
maggiori dimensioni, sia di un contesto esterno più complesso. 
Raggruppare mansioni e posizioni all’interno di un’unica unità organizzativa ha 
l’obiettivo di facilitarne il coordinamento e il controllo, ogni unità, inoltre, da una 
persona che è responsabile delle attività svolte, ha il ruolo di coordinare e organizzare il 
lavoro e ha autorità formale. Ne consegue che una delle scelte fondamentali della 
progettazione organizzativa riguarda la determinazione del numero di persone che 
dipendono da un capo (span of control) e il numero di livelli gerarchici presenti 
nell’organizzazione (lunghezza della catena gerarchica). Queste due variabili sono 
inversamente proporzionali tra loro, dunque nella progettazione di un’organizzazione 
bisogna bilanciarle in modo che l’ampiezza del controllo non sia troppo estesa per 
assicurare la governabilità, e la linea gerarchica non diventi troppo lunga al fine di 
limitare i costi di struttura e i tempi decisionali. 
Complessivamente, la struttura gerarchica è descritta in modo sintetico 
dall’organigramma, cioè la rappresentazione grafica delle diverse unità organizzative e 
delle linee gerarchiche esistenti tra queste. 
Un principio strettamente legato alla struttura gerarchica di un’organizzazione è quello 
di unicità del comando, secondo il quale in una buona organizzazione ogni individuo e 
ogni unità deve ricevere ordini da un solo responsabile gerarchico. Da questo principio 
prende origine l’idea della struttura organizzativa in forma piramidale, con linee 
gerarchiche univoche e ben definite.