Sistemi di analisi e gestione della soddisfazione e della fedeltà del cliente

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La soddisfazione del cliente è solo il punto di partenza per la costruzione di una 
relazione stabile basata non sulle singole transazioni quanto più in generale sul 
perseguimento di reciproci vantaggi. Il marketing relazionale, inteso come 
complesso di attività atte a stabilire, mantenere e sviluppare rapporti con la 
clientela diviene indispensabile per rendere il cliente meno sensibile alle 
lusinghe dei concorrenti. Sono molti i modi con cui l’azienda può guadagnare e 
contraccambiare la fedeltà del consumatore, ma soprattutto deve ascoltarlo. 
L’impresa deve dimostrare un comportamento costantemente proattivo rispetto 
ai cambiamenti in atto valorizzando il rapporto con i segmenti di domanda 
obiettivo, al fine di superare le loro stesse aspettative e di alimentare per questa 
via la fiducia su cui il rapporto si fonda.  
La gestione delle varie attività legate alla conservazione della clientela vengono 
coordinate, in alcune aziende, da una nuova figura di manager: il responsabile 
del servizio. 
Come la customer satisfaction anche la fedeltà del cliente va misurata e 
monitorata di continuo; un utile strumento per l’archiviazione delle 
informazioni ottenute dai consumatori sono i Customer Information Files, che 
costituiscono la base di partenza per attività di direct marketing. 
I benefici della customer loyalty sono notevoli sia per l’impresa che per il 
cliente, non solo in termini economici, ma anche per altri aspetti più 
difficilmente monetizzabili. 
Il mio lavoro di tesi ha puntato a verificare l’applicazione di principi e tecniche 
descritte nel settore turistico e in particolare nell’industria alberghiera. La 
focalizzazione sul cliente come asset aziendale da gestire e conservare si sta 
diffondendo anche in questo settore dell’economia, tuttavia sussistono ancora 
notevoli resistenze. L’obiettivo degli operatori deve essere quello di passare da 
un sistema sostanzialmente di tipo artigianale, con un basso valore aggiunto, a 
un sistema di moderna industria dell’ospitalità, caratterizzato dalla creazione del 
valore per i clienti e che sappia investire sulla formazione professionale. In 
Italia, dove prevalgono strutture di piccole medie dimensioni questi concetti 
sono portati avanti soprattutto dalle catene e dai gruppi alberghieri. 
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In particolare la mia analisi si è concentrata sul gruppo francese Accor. Uno 
stage di alcuni mesi presso l’Hotel Sofitel di Venezia mi ha permesso di 
osservare di persona l’implementazione delle varie tecniche di soddisfazione e 
fidelizzazione del cliente e le modalità di utilizzo dei risultati. 
 
 
 
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CAPITOLO 1: LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 
 
La rilevanza della customer satisfaction ai fini della sopravvivenza e del 
successo aziendale è ormai diffusamente riconosciuta, tuttavia non si è ancora 
tradotta in un adeguato apprezzamento delle valenze innovative che 
caratterizzano una filosofia gestionale effettivamente orientata alla 
soddisfazione. 
Nella misura in cui si traduce in una visione condivisa da tutto il sistema, 
infatti, la soddisfazione del cliente fornisce un grande contributo nel favorire 
l’interazione diretta con la domanda, ma soprattutto costituisce un vero e 
proprio linguaggio organizzativo attraverso cui: 
9 si manifesta la forza coesiva dell’impresa; 
9 si integrano i clienti nei processi di funzionamento aziendali; 
9 si stabilizzano relazioni fra le varie componenti dell’azienda; 
9 si attiva una visione comune incentrata sull’accrescimento del valore 
(attuale e potenziale) del capitale economico e del patrimonio di 
conoscenza dell’impresa, attraverso lo sviluppo delle risorse intangibili 
basate sulle relazioni interne ed esterne. 
 
Per raggiungere questo traguardo è necessario che le organizzazioni compiano 
un “salto” culturale e metodologico attivando tutta una serie di regole atte a 
ridurre i conflitti tra i vari portatori di interesse e ad attivare processi di 
apprendimento aziendali. 
 
1.1 IL CONSUMATORE COME BENE 
 
Da tempo le aziende leader del mercato riconoscono che il loro capitale va 
molto al di là degli elementi del bilancio d’esercizio ed è composto da 
dipendenti preparati e motivati, sistemi informativi e di informazione, contratti 
e accordi con i fornitori e le imprese distributrici, ma soprattutto, in cima 
all’elenco degli assets, dagli stessi clienti. 
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Sono proprio loro la principale risorsa invisibile, portatori di conoscenze e 
aspettative, bene capitale da tutelare e sviluppare, non solo per difendersi 
meglio dalle manovre concorrenziali, ma anche per conseguire migliori risultati 
economici e finanziari. 
Implementare un orientamento al cliente in questo senso significa per l’azienda 
disporre processi, risorse, misure della performance e strutture organizzative in 
modo da trattare la clientela come un investimento. 
La capacità dell’impresa di generare e trasferire alla propria clientela prodotti e 
servizi caratterizzati da un apprezzato e riconosciuto contenuto di valore, eleva 
la percezione di soddisfazione, che a sua volta si traduce in una maggiore 
disponibilità della clientela stessa a rafforzare su basi più durature la relazione 
di scambio con l’azienda. 
E’ importante soddisfare i clienti per generare fiducia, e quindi fedeltà, nuova 
conoscenza, superiori risultati economici e concorrenziali. Un cliente 
soddisfatto risulta non solo propenso al riacquisto, ma anche predisposto a 
raccomandare ad altri potenziali clienti l’impresa e i suoi prodotti. Ciò accresce 
la notorietà, la reputazione e l’immagine aziendale, producendo ulteriore 
fiducia. 
Si fa un gran parlare oggi di soddisfazione, miglioramento della qualità del 
servizio e dei modi per ottenerlo, ma il numero di imprese veramente orientate 
al cliente resta ancora basso. 
Adottare una customer orientation è più di un semplice processo di ascolto dei 
consumatori, e richiede il perseguimento di tre diversi obiettivi: 
1. ottenere informazioni dai clienti per capire i loro bisogni e valori, come 
sono serviti dai prodotti esistenti e cosa vogliono per il futuro; 
2. usare quelle informazioni quando si prendono decisioni, diffonderle in tutta 
l’organizzazione per trasformare le esigenze dei clienti in effettive azioni di 
mercato; 
3. implementare i cambiamenti con nuovi e originali prodotti/servizi. 
Questi tre goals devono essere costantemente rivisti in un processo di continuo 
apprendimento. 
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Convergenza verso la customer satisfaction 
 
La soddisfazione del cliente può essere definita come la sensazione che 
questi ha di vedere realizzate o superate le sue aspettative. 
In questi ultimi anni una serie di fenomeni sociali ed economici hanno portato 
le aziende ad andare oltre il servizio eccellente e di qualità e ad orientarsi 
decisamente verso la customer satisfaction. 
Il progressivo aumento della pressione concorrenziale, dovuto alla diffusività delle nuove 
tecnologie, alla flessibilità dei processi produttivi e alla globalizzazione dei mercati, ha 
determinato l’ampliamento dei territori competitivi, dal punto di vista sia geografico sia 
strategico. I confini tra i settori si sono via via affievoliti e sono aumentate le 
interrelazioni. Questa concorrenza allargata spinge le imprese a impiegare nuovi 
strumenti di marketing oltre a quelli tradizionali e a puntare sul concetto di fedeltà. 
L’evoluzione della domanda comporta un aumento della variabilità individuale 
e intergruppo. I consumatori hanno esigenze sempre più sofisticate, cresce la 
domanda di personalizzazione, la tendenza all’individualismo. Nascono nuovi 
bisogni, dettati da processi e modifiche sociali, il valore semantico dei 
beni/servizi prevale sul valore d’uso. Inoltre i clienti tendono a rivolgersi a 
un unico fornitore per la soddisfazione di un insieme integrato di 
esigenze. Si avverte quindi l’esigenza di controllare e mantenere 
sistematicamente la soddisfazione della domanda servita, poiché 
l’insufficiente appagamento di un determinato bisogno si riflette 
negativamente sul rapporto con tutto il sistema d’offerta. 
Infine la capacità dell’impresa di accrescere, rispetto ai concorrenti, il livello di 
customer satisfaction, ha notevole influenza sulla fedeltà alla marca, sia 
sull’immagine dell’azienda e sulle relazioni con la clientela stessa. 
 
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L’orientamento al cliente  
 
Johnson (1998) descrive 4 fasi per l’orientamento al cliente: 
1. Customer Strategy and Focus. L’impresa deve bilanciare gli obiettivi del 
servizio al cliente con quelli finanziari, economici e di soddisfazione dei 
dipendenti. E’ questa la fase in cui vengono assunte le decisioni strategiche 
di marketing, come per esempio a quali segmenti di mercato rivolgersi. 
2. Customer Satisfaction Measurement: si utilizzano tecniche qualitative e 
quantitative per capire qual è il livello di gradimento della clientela e quali 
attributi del prodotto/servizio hanno un maggiore impatto. 
3. Analysis and Priority Setting: i risultati ottenuti devono essere elaborati per 
stabilire quali sono gli aspetti più importanti da studiare. 
4. Implementation: le priorità stabilite nella fase terza vanno attivate, 
focalizzandosi di più sulla qualità dove si è visto che è la qualità l’aspetto 
più importante per i clienti o sul valore nei processi in cui è questo elemento 
a essere maggiormente considerato. 
 
 
1.2 SODDISFARE LA CLIENTELA CREANDO VALORE 
 
Esistono due strategie principali per soddisfare i clienti: ricercare 
vantaggi di costo o differenziare la propria offerta. 
Mentre la prima è facilmente imitabile dai concorrenti, grazie anche alla rapida 
diffusione delle informazioni e delle tecnologie, una strategia di benefit 
leadership risulta più difficile da copiare e meno vulnerabile. 
L’obiettivo delle imprese che si concentrano sulla leadership nei costi è 
acquisire un vantaggio di costo all’interno del settore o del segmento in cui 
operano e ciò implica generalmente la collocazione sul mercato di una singola 
linea di prodotti con caratteristiche limitate o standardizzate. Un tempo la 
leadership nei costi si basava sul ruolo chiave di una singola variabile: benefici 
delle economie di scala o della curva di esperienza perseguiti attraverso 
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l’acquisizione aggressiva di una quota di mercato. I deludenti risultati, in 
termini di competitività, delle imprese che hanno utilizzato questi strumenti 
hanno evidenziato la necessità di andare oltre e di analizzare le singole attività e 
i fattori che influenzano la determinazione dei costi. 
Le fonti del vantaggio di costo sono numerose e la generalizzazione è difficile. 
Le durature riduzioni di costi si ottengono soprattutto accumulando molte 
centinaia di piccoli specifici cambiamenti a livello di apparecchiature, 
progettazioni e procedure operative e amministrative che riguardano l’impresa 
nel suo complesso. 
Nel caso della seconda strategia, invece, ciascuna azienda ha di fronte una 
gamma di opportunità di diversificazione peculiare e differente rispetto ai 
concorrenti, che non si basa solo sulle caratteristiche tecniche del prodotto e del 
mercato di destinazione. Il vantaggio di differenziazione è incentrato 
sull’incremento del valore dell’offerta percepito dal cliente e ottenibile 
conciliando le aspettative e le preferenze dei segmenti target con le capacità 
dell’impresa di creare unicità. Attraverso l’analisi della catena del valore e la 
valutazione sistematica dell’importanza che rivestono le diverse attività nel 
determinare la differenziazione si possono distinguere le fonti di vantaggio dal 
lato della domanda e da quello dell’offerta. 
Incrociando queste due politiche (costi bassi o benefit leadership) con un’altra 
variabile chiave, l’ampiezza dei target di riferimento, si ottengono altre 2 
strategie possibili: focalizzazione sul costo e differenziazione focalizzata. 
Si tratta in totale di 4 diversi approcci nel creare vantaggio competitivo, che 
non si escludono reciprocamente, ma prevedono una certa sovrapponibilità. 
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Chi sono i clienti ? 
 
Per “clienti“ s’intende qui tutti i soggetti, interni ed esterni all’impresa, 
che entrano in rapporto con essa sia come fornitori di risorse, consensi e 
contributi, sia come fruitori di una qualche forma di beneficio (bisogni 
soddisfatti, vantaggi economici e/o sociali ricevuti). 
L’ampiezza della definizione consente di considerare clienti tutti gli 
stakeholders dell’impresa, ovvero quei gruppi o individui che sono portatori di 
interessi verso di essa e che ne influenzano il raggiungimento degli scopi. 
La coesione di questi diversi soggetti intorno alle iniziative strategiche 
dell’azienda dipende dal “valore” che tali iniziative sono in grado di produrre in 
relazione ai diversi clienti-chiave. 
Insieme ai clienti esterni in senso stretto (finali, intermedi), vanno considerati 
anche i clienti interni, portatori di competenze professionali e manageriali 
(personale, managers), gli altri attori del sistema competitivo (fornitori, 
concorrenti diretti, produttori di beni-servizi sostitutivi, potenziali nuovi 
entranti) gli interlocutori sociali e gli azionisti. 
Nel breve periodo tra gli stakeholders potrebbero sorgere delle rivalità, nel 
senso che il miglioramento delle esigenze dell’uno potrebbe andare a scapito 
dei bisogni di un altro. Nel medio-lungo periodo, invece, è possibile e 
necessario salvaguardare simultaneamente i legittimi interessi di ognuno, 
attraverso un allineamento tra le parti. 
In altri termini, le aspettative dei diversi clienti possono essere stabilmente 
soddisfatte soltanto se l’impresa crea un sistema di offerta che permetta a tutti 
di ottenere uno spread positivo tra benefici e costi percepiti. 
L’orientamento alla customer satisfaction è fondamentale per governare la 
crescente complessità del processo di creazione del valore; esso infatti si 
configura come un linguaggio che consente di: 
9  integrare i consumatori in processi di funzionamento aziendale creando 
così un’interazione più diretta dell’impresa con la domanda e le sue 
esigenze; 
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9 stabilizzare le relazioni tra le varie componenti dell’organizzazione come 
forza connettiva, insieme di norme condivise, punto di riferimento dei 
processi decisionali. 
 
 
La creazione del valore per i clienti esterni in senso stretto 
 
Secondo Cantone (1996) l’impresa soddisfa le aspettative del cliente 
quando questi attribuisce al sistema d’offerta un “valore d’uso percepito”(VUP) 
corrispondente o superiore al “valore atteso”(VA). 
Per valore d’uso percepito s’intende la differenza tra benefici (Bp) e costi (Cp) 
percepiti dal cliente a seguito dell’acquisizione-utilizzo del sistema d’offerta, 
che per le aziende di servizi comprende i servizi base e quelli ausiliari. 
VUP = Bp-Cp 
 
Oppure 
VUP = Bp/Cp 
I costi percepiti sono dati dall’insieme di sacrifici che il cliente sostiene per 
entrare nella disponibilità del sistema d’offerta, quindi non sono solo i costi 
monetari (Cm), ma anche tutti i costi opportunità (Co) per i tempi d’attesa, lo 
sforzo fisico, i disservizi connessi. 
Cp = Cm+Co 
Il valore atteso invece è determinato dalla differenza tra benefici (Ba) e costi 
(Ca) che il cliente si attende. 
VA = Ba-Ca 
Oppure 
VA = Ba/Ca 
 
La relazione tra valore d’uso percepito e valore atteso si lega al livello di 
soddisfazione (S) del cliente in questo modo : 
S = VUP-VA  
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Oppure 
S = VUP/VA 
Secondo Cantone dunque il cliente può ritenersi soddisfatto solo quando S>0 
oppure S>1 e in questo caso si parla di soddisfazione assoluta. 
Qualora il sistema d’offerta dell’impresa produca uno spread positivo e più 
elevato rispetto a quello generato dai sistemi d’offerta alternativi erogati dalle 
imprese concorrenti l’impresa acquisisce un vantaggio competitivo. 
Per massimizzare il valore d’uso percepito l’impresa può attuare delle strategie 
customer value-based finalizzate ad aumentare i benefici percepiti dai clienti 
(ad esempio con miglioramenti del prodotto/servizio che consentano di 
soddisfare al meglio i bisogni) o a ridurre i costi percepiti dai clienti (denaro, 
tempo, disservizi, sforzo fisico sforzo psicologico, ecc. ) o a combinare in modo 
adeguato entrambe le opzioni. 
Attraverso invece l’azione di marketing, in particolare attraverso la 
comunicazione di mercato, si può influenzare il valore atteso cercando di 
acquisire un posizionamento differenziale nelle percezioni di mercato e 
evitando che si formino aspettative troppo elevate e non compatibili con il 
sistema d’offerta e di produzione –erogazione dell’impresa. 
L’analisi della distribuzione delle preferenze (valori attesi) che il mercato 
attribuisce ai sistemi d’offerta alternativi e, a erogazione avvenuta, la 
misurazione della soddisfazione dei clienti, che tali sistemi producono, possono 
evidenziare la necessità di una ridefinizione del valore nelle aspettative del 
mercato. 
In questo caso si può procedere in diversi modi a seconda della situazione: 
9 se, nel percepito del mercato, il valore atteso si trova a un livello 
nella scala di preferenza dei clienti che rende il sistema d’offerta 
poco attrattivo rispetto ai concorrenti, è bene influenzare il processo 
attraverso cui si formano le decisioni di acquisto e fare in modo che 
le aspettative tendano verso il sistema d’offerta dell’impresa; 
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9 se, a seguito del processo di erogazione si genera insoddisfazione dei 
clienti, l’azione deve puntare a colmare il gap tra le aspettative di 
valore dei clienti (VA) e il valore che effettivamente ricevono; 
9 se, infine, la soddisfazione generata è inferiore a quella realizzata da 
sistemi d’offerta di imprese concorrenti, le iniziative devono essere 
rivolte a ridurre il gap competitivo rispetto ai concorrenti. 
Secondo Rust (1997), invece, il valore percepito dal cliente dopo l’acquisto di 
un prodotto/servizio risulta essere fortemente influenzato da due componenti: 
l’utilità data dalla qualità del bene e la disutilità derivante dal prezzo o costo 
che deve sostenere. In pratica si può affermare che: 
 
Valore = Utilità della qualità – Disutilità del prezzo 
La relazione tra qualità e utilità è diretta (all’aumentare della prima cresce pure 
la seconda), mentre è inversa tra prezzo e utilità; la funzione di utilità varia da 
persona a persona e ciò aiuta a spiegare perché i soggetti prendono decisioni 
differenti. 
 
  
In particolare la curva della relazione tra disutilità e prezzo risulta più inclinata 
per un individuo povero rispetto a quella di un soggetto ricco. Infatti di fronte a 
Quality
Utility
              Figura 1: l’utilità della qualità (Fonte: Rust)
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una stessa variazione di prezzo, cui corrisponda una maggiore qualità, la 
persona facoltosa percepisce un leggero incremento di disutilità, mentre chi è 
povero vede aumentare di molto il suo livello di disutilità. 
Un altro aspetto considerato è il grado di incertezza relativa al servizio che si 
vuole consumare. Se un soggetto lo ha precedentemente sperimentato dispone 
già di alcune informazioni riguardo al risultato che otterrà, e si trova dunque in 
una posizione più avvantaggiata rispetto a chi invece si avvicina per la prima 
volta. 
Non è solo l’esperienza, tuttavia, a influenzare le aspettative, bisogna anche 
considerare l’immagine dell’azienda, la pubblicità, il passaparola, ecc. 
 
 
La creazione di valore per i clienti interni  
 
L’assunto base della creazione del valore, ossia la massimizzazione 
della differenza netta tra benefici e costi percepiti si applica anche ai clienti 
interni, portatori di competenze professionali e manageriali. I benefici in questo 
caso sono sia di natura monetaria (retribuzioni e altri benefits economici) sia di 
natura non monetaria (opportunità di crescita professionale, status, opportunità 
di vivere in un ambiente dinamico innovativo, internazionale, ecc.). Anche per i 
costi si può parlare di costi monetari (minor livello di retribuzione, costi per 
raggiungere il luogo di lavoro, minori opportunità di miglioramenti retributivi, 
ecc.) e di costi opportunità (connessi all’inadeguatezza del lavoro, alla mancata 
o ritardata crescita professionale al più basso livello di immagine allo sforzo 
fisico derivante dall’ambiente e dal tipo di lavoro, allo stress psicologico, ecc.). 
Anche qui le imprese possono agire sia sul miglioramento dei benefici percepiti  
che sulla riduzione dei costi, o su una combinazione favorevole di entrambe. 
Molto spesso sono le componenti di natura non monetaria, a influenzare in 
misura maggiore le percezioni dei clienti interni, anche perché il denaro 
costituisce un motivatore temporaneo non durevole. 
 
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Uno studio ha rivelato che i fattori più importanti per il personale sono 10: 
1. svolgere un lavoro interessante 
2. ottenere condizioni di lavoro adeguate alle proprie conoscenze e capacità 
3. ricevere una giusta retribuzione 
4. sicurezza sul posto di lavoro 
5. essere guidati da una direzione competente 
6. operare in un clima positivo 
7. giustizia e correttezza 
8. feedback sui risultati del lavoro 
9. opportunità di crescita professionale sia in materia di capacità che di 
responsabilità 
10.  adeguate opportunità di carriera basate sui meriti. 
La prontezza dei dipendenti nel soddisfare le esigenze della clientela dipende da 
quanto bene essi sono guidati e organizzati. Per questo è necessario innanzitutto 
selezionare con cura le persone, utilizzando anche in questa fase le indicazioni 
dei clienti, poi illustrare l’orientamento dell’azienda, la sua missione, i suoi 
valori. 
Nella fase di scelta dei candidati è opportuno valutare non solo le conoscenze e 
le capacità attuali della persona, ma anche il suo potenziale futuro. Proprio per 
rispondere all’esigenza di ottenere un profilo completo dei soggetti, i processi 
di selezione tendono sempre più a comprendere varie prove. Accanto al 
colloquio tradizionale e a eventuali test, sono presenti prove di brainstorming, 
role-playing, colloqui di gruppo tra i candidati.  
Le leve più adatte per contribuire all’aumento del valore per gli stakeholders 
interni sono comunque la formazione e l’addestramento, trasmettere le skills 
applicabili direttamente alla mansione e quelle utilizzabili in futuro. 
La formazione in particolare non è un’esigenza una tantum, al momento 
dell’assunzione. Per evitare che il personale perda il contatto con gli standard di 
base del servizio e per insegnare come rispondere alle mutate esigenze, è 
necessario predisporre periodici riaddestramenti e aggiornamenti.