2
le leve strategiche e operative per individuarlo e modificarlo, saranno quindi il fulcro su cui si
articoleranno le varie parti del presente documento.
Un ulteriore supporto all’analisi sarà fornito dal tool di posizionamento G.P.S. (...) facente
utilizzo di logiche di tipo fuzzy, appartenente ad un più ampio processo di marcro-definizione
del prodotto, denominato F.L.O.W.(fuzzy logic outlook wizard).
Alla fine del documento saranno quindi emerse considerazioni sulla raggiungibilità degli
obiettivi e sulle criticità di 159 in relazione agli obiettivi stessi, attraverso un processo di
studio avente come oggetto le più significative leve di marketing mix.
3
Cap. 1
IL PROCESSO DI MARKETING
MANAGEMENT
4
“Il marketing è un processo sociale e manageriale attraverso il quale individui, gruppi e
organizzazioni ottengono ciò che desiderano attraverso la creazione, l’offerta e lo scambio
di prodotti di valore con altri soggetti” (Kotler, 1991).
1.1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Tutte le aziende necessitano di strategie per andare incontro ai cambiamenti del mercato, e
un’unica, migliore strategia comune a tutte le aziende non esiste. Ognuna deve trovare quella
più adatta, data la sua situazione, le opportunità, le risorse e gli obiettivi. Ci si concentrerà in
questo capitolo nelle fasi dello strategic market planning:
· il piano strategico e le sue implicazioni nelle attività di marketing;
· il processo di marketing
· la traduzione del piano in azioni.
1.2 IL RUOLO DEL MARKETING NELLA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
Sussiste una considerevole sovrapposizione tra la strategia globale di un’azienda e la strategia
di marketing. Il marketing si rivolge ai bisogni dei consumatori ed all’abilità
dell’organizzazione nel soddisfarli; questi fattori guidano la mission dell’azienda e gli
obiettivi. Gran parte della pianificazione strategica ha a che fare con le variabili di marketing-
quota, sviluppo e crescita del mercato- e a volte è difficoltoso separare la pianificazione
strategica da quella di marketing, per cui alcune aziende indicano la propria pianificazione
strategica come “pianificazione strategica di marketing”.
Diverse sono le declinazioni in cui il marketing gioca un ruolo chiave nella pianificazione
strategica dell’azienda. In primis esso propone una linea guida, inoltre fornisce input ai
pianificatori aiutandoli ad identificare attrattive opportunità di mercato e stimando la
potenzialità dell’azienda nell’ottenere un vantaggio competitivo derivante dal loro
sfruttamento. Infine, internamente alle business unit, il marketing permette di progettare
strategie per centrare obiettivi più circoscritti.
Incrementare gli obiettivi di vendita in realtà non rappresenta l’unico della strategia di
marketing, può anche essere costruttivo mantenere i volumi esistenti, ma in modo più
5
efficace: per esempio sfruttando un minore marketing budget. In sintesi, si può dire che il
marketing ha il compito di accertare il potenziale di ogni business unit, stabilire gli obiettivi in
modo coerente con detto potenziale, ed infine raggiungerli.
1.3 IL PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT
Le dinamiche più generali che si sviluppano nelle transazioni possono essere modellizzate nel
seguente modo: un loop tra l’azienda ed il mercato costituito da vari flussi (figura 1 - 1).
Se si considera il flusso secondo il suo verso, in particolare quello dall’azienda al mercato, si
osserva che essa fornisce al mercato beni/servizi e si interessa di comunicare informazioni su
questi e su se stessa; in cambio (secondo il verso opposto) riceve liquidità e informazioni sul
mercato.
Se invece il ciclo viene diviso in due parti, una più interna ed una più esterna, emergono due
flussi di diversa natura: quello interno tratta entità tangibili, quello esterno uno scambio di
informazioni: l’azienda carpisce dal mercato le informazioni che le servono per operare, e
attraverso la sua attività, essa si fa conoscere.
È proprio il loop più esterno che può essere ottimizzato dalle attività di marketing, se
sviluppate in modo corretto e strutturato a supporto del processo di pianificazione strategica.
La pianificazione strategica consiste nello stabilire gli obiettivi e nel pianificare il portafoglio
di attività dell’impresa, sia quelle già in atto, sia quelle da intraprendere, in vista del
conseguimento delle finalità nel lungo termine. Il responsabile di ogni settore di attività
dell’azienda ha il compito di fornire ai pianificatori strategici dati e idee circa il possibile
futuro del settore in questione, nonché predisporre un piano dettagliato per il conseguimento
degli obiettivi, commisurati con le risorse disponibili. Il marketing gioca quindi un ruolo
importante, poiché fornisce le informazioni e gli input per la pianificazione strategica. Da
questo livello in poi, la pianificazione strategica rappresenta il primo passo del piano di
marketing e definisce il ruolo del marketing nell’organizzazione. Il piano di marketing
costituisce lo strumento centrale per la gestione ed il coordinamento delle attività di marketing
e parallellizza le sue azioni con quelle della pianificazione strategica.
6
figura 1 - 1
I rapporti tra le funzioni di marketing ed il servizio preposto alla pianificazione strategica
vengono illustrati in figura 1 - 2.
1. Informazioni di
marketing e
proposte
3. Piani di
marketing
5. Implementazione
dei piani
2. Analisi in termini di
pianificazione
strategica
4. Approvazione di
obiettivi e risorse
aziendali
6. Valutazione dei
risultati
controllo
Direzione
Marketing
Direzione
Pianificazione
Strategica
figura 1 - 2
Mercato
Industria
Comunicazione
Informazione
Beni / Servizi
Denaro
7
Ciascuna funzione di marketing fornisce un input in termini di informazioni e proposte (step
1) al servizio di pianificazione strategica, il quale procede ad effettuare un’analisi e una
valutazione (step 2). Il servizio in questione stabilisce quindi le finalità da generali da
assegnare alle singole unità (step 3). La funzione di marketing formula quindi i propri piani
(step 4) procedendo poi alla loro realizzazione (step 5). I risultati sono valutati dal servizio di
pianificazione strategica (step 6) ed il processo riprende il suo svolgimento secondo il
medesimo ciclo. In questo processo emerge come ogni unità aziendale si basi sul marketing
come sistema fondamentale, in quanto primo passo della pianificazione, dal momento che
occorre individuare i traguardi di vendita e le risorse necessarie per il loro raggiungimento. il
ruolo delle altre funzioni aziendali è quello di assicurare che i piani di marketing approvati
ricevano il necessario sostegno in termini di risorse finanziarie, produttive e umane.
figura 1 - 3
Analisi ambiente
esterno
Valutazione opportunità
obiettivi
Sviluppo strategie
di marketing e di
posizionamento
Strumenti tattici di
marketing mix (4 P)
Vendite
Creazione Valore
controllo
Obiettivi di vendita
Mercato obiettivo
8
Il processo di marketing management consiste nell’analizzare le opportunità di mercato, nel
ricercare e selezionare i mercati obiettivo, nello sviluppare le le strategie di marketing e nel
pianificare le azioni che dovranno infine essere realizzate e controllate.
Si evidenzia in figura 1 - 3 lo sviluppo logico di questo processo.
1.4 LE FASI DEL PROCESSO
Si passa ora alla descrizione di tutte le fasi in cui il processo di marketing management è
declinato
1
, tenendo presente che tale struttura non è rigida, ma spesso utilizzata in varianti
differenti a seconda della situazione aziendale o del mercato.
La prima fase di un piano di marketing si collega direttamente con la pianificazione strategica
dell’impresa. Riguarda l’esame dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, l’analisi
dell’ambiente, l’analisi della concorrenza e la definizione degli obiettivi e delle strategie del
marketing. Nella prima fase è di rilevante importanza esaminare la posizione di mercato di
ciascun prodotto dell’impresa, il che sarà oggetto di approfondimento nel presente lavoro di
tesi. Questa analisi, che prende anche il nome di posizionamento strategico, mira a stabilire le
prospettive di lungo termine di un prodotto rispetto al mercato relativo e la posizione
competitiva di un’impresa rispetto alle altre operanti nel mercato.
Successivamente il piano di marketing affronta specificamente quanto riguarda il prodotto o
la linea di prodotti o la marca. Le varia fasi del piano di marketing sono le seguenti.
ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO. Occorre anzitutto caratterizzare il mercato. Le
fasi successive riguardano la identificazione delle nuove opportunità, la loro valutazione e la
loro selezione. In ogni situazione di mercato esistono minacce ma anche opportunità. Le
prime sono costituite dalle conseguenze negative di una tendenza o di uno specifico fatto: se
l’impresa non adotta azioni di marketing, tali conseguenze possono determinare un calo nella
domanda o un aumento nella vulnerabilità alle azioni della concorrenza e così via.
VALUTAZIONE E SELEZIONE DELLE OPPORTUNITÀ. Dopo aver individuato le
opportunità è necessario stabilire quali sono compatibili con gli obiettivi dell’impresa. Alcune
opportunità possono essere attraenti, ma non rientrare negli obiettivi dell’impresa e debbono
pertanto essere accantonate. Una seconda selezione è fatta confrontando le opportunità con le
risorse disponibili. Se l’impresa non dispone dei fattori necessari per avere successo o non
intende acquisirli l’opportunità deve essere lasciata cadere.
1
fonte: liberamente tratto da Giorgio Pellicelli, Il marketing, II ed.
9
OBIETTIVI DI VENDITA E MERCATO OBIETTIVO. Tale fase si serve della misura e
previsione della domanda. Se, ad esempio, il marketing è alle prese con l’introduzione di un
nuovo prodotto dovrà anzitutto stimare le dimensione attuale del mercato e quella verosimile
futura. Dovrà individuare i prodotti e servizi in concorrenza, stimare le vendite attuali di tali
prodotti e servizi e stabilire se il mercato sia sufficientemente ampio da creare redditività per
un nuovo prodotto o servizio. Importante è anche prevedere il futuro sviluppo del mercato. Se
il ritmo di crescita è alto, la possibilità di successo per un nuovo prodotto sono maggiori
rispetto ad una situazione di rallentamento nella crescita o di stagnazione o addirittura di
contrazione. Lo sviluppo può dipendere da varie tendenze dell’ambiente: cambiamento nello
stile di vita, ciclo economico, demografia.
SVILUPPO STRATEGIE DI MARKETING E DI POSIZIONAMENTO. A questo punto
intervengono strategie, che traducono gli obiettivi attraverso l’individuazione dei diversi
gruppi di compratori che abitano il mercato obiettivo (segmentazione), la scelta di uno di
questi (targeting) e la posizione assumere rispetto ai rivali nella percezione del potenziale
compratore (positioning). Tale processo sarà approfondito nel caso aziendale oggetto di tesi.
STRUMENTI TATTICI DI MARKETING MIX. Il passo successivo consiste nel definire
strategie specifiche circa i principali elementi di marketing mix. Prodotto⁄servizio. Partendo
dall’esame delle esigenze del compratore e dai benefici che egli o ella cerca, l’impresa studia
e realizza un prodotto o un servizio. Occorre sottolineare che per prodotto non si intende
soltanto un insieme di caratteristiche materiali, ma anche un complesso di attese da parte del
compratore. Poiché in genere ogni prodotto ha un ciclo di vita che si conclude con la maturità
e il declino, ogni impresa deve disporre di un portafoglio prodotti tale da consentire si
sostituire tempestivamente i prodotti vecchi con i prodotti nuovi.
Prezzi. L’impresa ha come obiettivo il profitto. Tale profitto è la somma dei margini positivi
realizzati dalle vendite dei prodotti e dei servizi. Se quanto l’impresa vende è molto simile a
ciò che è offerto dalla concorrenza, determinare il prezzo non è difficile. Se invece si tratta di
un prodotto nuovo oppure di un prodotto con prestazioni che lo differenziano dalla
concorrenza, è necessario prendere decisioni circa il “premium price”. Tre punti di
riferimento sono fondamentali: domanda, costi e concorrenza. Quale peso dare a ciascuno di
questi?
Distribuzione. Non basta avere un buon prodotto e offrirlo a un prezzo competitivo. Occorre
metterlo a disposizione del potenziale compratore nei luoghi e nei tempi più adatti alle sue
esigenze. Molte imprese hanno nella distribuzione il loro punto di forza. Le principali
decisioni da prendere riguardano i rapporti con gli intermediari, il grado di copertura del
10
mercato (numero di punti di vendita che dispongono del prodotto), i livelli di scorta, il numero
di magazzini, i mezzi di trasporto e quanto più genericamente va sotto il termine di logistica.
Promozione. Il potenziale compratore deve essere informato dell’esistenza delle
caratteristiche del prodotto e deve essere convinto ad acquistarlo. Le due forme principali di
promozione sono la pubblicità e il personale delle vendite. Esistono anche altre tecniche come
la promozione delle vendite e le pubbliche relazioni. Anche in questo caso si tratta di decidere
in che misura utilizzare l’una o l’altra forma.
È da notare che uno stesso obiettivo di marketing può essere raggiunto combinando in modo
diverso le quattro variabili. Se una impresa che vende prodotti di qualità elevata a prezzi pure
elevati decide di concentrare le risorse su un piccolo segmento di potenziali compratori con
reddito alto, può conquistare una buona posizione con più di una strategia. 1) Può spendere
molto in promozione e creare così una forte immagine di prodotto. I consumatori saranno
disposti a pagare prezzi più alti perché il possesso del prodotto consentirà loro di distinguersi.
2) Lo stesso risultato può essere ottenuto agendo attraverso la variabile della distribuzione.
L’impresa può utilizzare canali selezionati e fornire assistenza di qualità. 3) Anche il prezzo
può essere adeguatamente manovrato. Se il prodotto è di qualità elevata, fissando un prezzo
più alto di quello dei concorrenti si ottiene il risultato anche in questo caso di creare
distinzione.
Altre 3P. Per i prodotti che hanno un forte contenuto di intangibilità (servizi) l’impresa
dispone di altri elementi del marketing mix: processo produttivo, risorse umane a contatto con
il cliente e ambiente fisico. Nelle economie contemporanee, sempre più orientate al servizio
come vantaggio competitivo, hanno importanza determinante.
CONTROLLO E VALUTAZIONE DEI RISULTATI. Dopo aver individuato i segmenti
di mercato nei quali si intende operare e dopo aver definito il marketing mix, è necessario
verificare costantemente se la gestione di quest’ultimo segue i piani stabiliti. Questa fase
prende il nome di controllo. Si svolge con tecniche varie, ma che nella sostanza consistono nel
metter a confronto i risultati consuntivi con quelli obiettivo. La strategia di marketing nelle
imprese deve portare per definizione al conseguimento di un profitto. Occorre dunque
valutare se gli obiettivi sono stati raggiunti e in quale misura.
11
Cap. 2
IL POSIZIONAMENTO
12
2.1 INTRODUZIONE
Il presente capitolo ha la finalità di rappresentare un’introduzione concettuale sul
posizionamento ed il contesto cui è inserito. Definito come l’idea attraverso cui il mercato
colloca una marca o un prodotto nel contesto competitivo, e fortemente correlato al concetto
di immagine, il posizionamento ha assunto recentemente un importante ruolo di linea guida
nell’implementazione delle azioni strategiche dei marchi, ed allo stesso tempo di indicatore
del ruolo che essi giocano nel mercato. La struttura del capitolo descriverà quindi i diversi
ambiti che il posizionamento coinvolge: la marca prima di tutto, con particolare riferimento al
valore che il mercato è disposto a conferire ai contenuti intangibili che essa conserva; la
segmentazione ed il targeting, ovvero le scelte di marketing strategico che definiscono i
requisiti per un corretto posizionamento; fino ad arrivare alle strategie competitive che a
livello “corporate” pongono le linee guida per il posizionamento. Questo contesto sarà anche
l’occasione per presentare più approfonditamente l’evoluzione del concetto stesso del
posizionamento, che ha portato all’accezione moderna proposta da Ries e Trout.
2.2 L’IMPORTANZA DELLA MARCA
La marca è un soggetto privo di fisicità e dotato di un’esistenza puramente virtuale, eppure è
oggi in grado di ricoprire un ruolo molto importante. Le prime marche sono nate nella
seconda metà dell’Ottocento, ma è stato dagli anni Ottanta del Novecento che la maggioranza
delle imprese ha compreso come, oltre al prodotto, fosse fondamentale riuscire ad
valorizzarne il ruolo, in quanto elemento capace di porre le basi per costruire un legame con
consumatori sempre più esigenti ed infedeli. È possibile pertanto sostenere che essa è oggi
uno degli asset più importanti di cui un’impresa dispone.
I contenuti valoriali della marca permettono di stabilire dei punti di riferimento, utili
all’orientamento del consumatore, in una realtà in cui anche i prodotti di maggior successo
possono essere velocemente riprodotti dalla concorrenza. Una marca dall’identità forte e
caratterizzante, ha quindi anche un ruolo di difesa: pone le basi affinché questo diventi quasi
impossibile.
13
2.2.1. IL CONCETTO DI BRAND EQUITY
E’ ormai una costante, nella cultura manageriale, annoverare la marca tra gli asset più
importanti di cui l’impresa dispone. Ogni brand ha un valore economico finanziario di
mercato detto brand equity che rappresenta la sommatoria di tutte le azioni a valore aggiunto
positivo e negativo implementate nel tempo che coinvolgono il brand; va da sè che tale valore
deve a sua volta essere salvaguardato e incrementato per mantenere l’azienda in una posizione
di crescita economico finanziaria positiva.
Se un tempo il valore della marca coincideva con il suo patrimonio materiale (impianti,
fabbriche, tecnologie produttive, ecc.), sempre più oggi la brand equity si misura in base al
suo capitale intangibile (know how, valori, fedeltà, ecc.) e alla capacità del brand di generare
un proprio immaginario forte e distintivo. In altre parole, il brand (capitale intangibile)
permette al management di sfruttare il capitale aziendale (capitale tangibile) per ottenere un
margine superiore.
Il valore di mercato di una azienda cresce all’aumentare della forza dei propri brand, al
contrario tale valore scende velocemente non appena la forza di questi viene meno.
Osservando che il più delle volte ciò accade in seguito ad una mancanza di differenziazione,
si capisce un concetto chiave: il mercato penalizza le aziende operano una diluizione del
valore dei propri brand.
Brand equity è un concetto che va quindi più in profondità rispetto all’immagine o al
posizionamento di marca: è la quantificazione del valore che i consumatori attribuiscono alla
marca.
La valorizzazione di tale risorsa immateriale risulta complessa, in quanto afferisce a
molteplici determinanti che, pur variando nelle specifiche situazioni, è tuttavia possibile
ricavare in base alla percezione da parte degli acquirenti e ai risultati di mercato ottenuti dalla
marca. Fra di essi Fiat Auto ha scelto
2
:
1. la consapevolezza della marca
2. la qualità percepita
3. le capacità innovative della marca
4. la soddisfazione della clientela
5. la brand personality
6. la quota di mercato.
2
Tratto dalla rete Intranet di Fiat Auto S.p.A.: cww.fiat.com all’interno della “Biblioteca DMC” alla
voce “Politiche e Strategie” del Brand Fiat; in particolare si veda il documento “I valori della marca”
relativi ai valori del marchio Fiat in particolare nel mercato italiano
14
Ogni azione di marketing, come la gran parte delle decisioni aziendali, produce effetti
riduttivi o migliorativi della brand equity.
Si tratta quindi di individuare una serie di misure appropriate degli indicatori individuati, di
verificare i probabili effetti di ogni azione su ciascun indicatore e di misurare
sistematicamente le variazioni che si verificano presso i clienti attuali e potenziali.
Indirettamente, più bassi sono i valori registrati dalle diverse unità di misura e più bassa è la
brand equity.
Va ricordato comunque, in particolare per l’immagine, l’elevato peso del passato sui valori
rilevati. I parametri scelti da Fiat Auto sono:
ƒ consapevolezza, notorietà spontanea, familiarità, stima nei confronti della marca
(indicatore fornito da Car Park Study);
ƒ qualità percepita espressa dall’indice di difettosità (Quality Audit);
ƒ capacità innovativa della marca (Car Park Study);
ƒ soddisfazione generale che riflette anche i parametri di prodotto/servizio su cui si fonda
il valore percepito (NCBS);
ƒ la Brand Personality espressa dall’impatto delle decisioni di marketing sui tratti salienti
della personalità della marca;
ƒ la quota di mercato.
Come si deve affermare e gestire la brand equity?
Innanzitutto assumendo un’ottica di lungo periodo; in secondo luogo creando e
salvaguardando un’immagine coerente con le attese che hanno verso il brand dei clienti. In
quanto difficile da creare e mantenere, la brand equity è patrimonio di tutta l’azienda: è quindi
compito di ciascuno difendere e rafforzare la promessa che la marca rappresenta, poiché
costruire brand forti facilita il compito di conquistare, mantenere ed ampliare una clientela
fedele in modo finanziariamente efficiente.
15
2.2.2. LA CATENA DEL VALORE AGGIUNTO DEL BRAND
Precisato il valore di brand equity, è fondamentale la sua gestione nel tempo attraverso
processi di valutazione, pianificazione e gestione della catena del suo valore aggiunto.
Come visto, l’analisi è affidata a molteplici strumenti: ad esempio indici di notorietà,
famigliarità, opinione generale; mentre la gestione di tale catena del valore si attua attraverso
strumenti di pianificazione e controllo, come i piani di marketing ed i piani strategici
3
.
La catena del valore aggiunto passa attraverso i seguenti stadi:
ƒ La voice of the customer: definiscono il mercato di riferimento per il prodotto ed i
servizi che si vogliono offrire. L’analisi dei bisogni specifici del cliente rappresenta il
momento iniziale di ogni attività di marketing. Allo stesso tempo la soddisfazione
continua dei medesimi rappresenta il momento di arrivo del processo di rafforzamento
del brand.
ƒ La value proposition: l’azienda si impegna, tramite una proposizione di obiettivi, a
fronte di determinanti bisogni di gruppi di consumatori, alla soddisfazione dei bisogni
medesimi.
ƒ L’offerta coerente: la promessa si concretizza nell’offerta di prodotti e/o servizi. Tale
offerta deve, da un lato, concretizzarsi coerentemente con la promessa al cliente,
dall’altro, presidiare nel tempo le aspettative del mercato.
ƒ Il valore differenziale: la brand equity, determinata da elementi tangibili ed intangibili
che il cliente da un lato riceve (equipaggiamenti, consumi, qualità, prestazioni, stile,
servizi, abitabilità…) e dall’altro concede ( prezzo, valore residuo, costi di
finanziamento, costi di gestione…).
ƒ La customer satisfaction: deriva dalla commercializzazione di un determinato
prodotto/servizio ed è una condizione necessaria, ma non sufficiente, per conquistare la
fiducia e la fedeltà del cliente. Questi due elementi si ottengono, infatti, attraverso una
completa esperienza di acquisto, servizio pre-post-vendita, possesso e riacquisto
4
.
ƒ La fidelizzazione: da un’esperienza di soddisfazione di lungo periodo si creano le
condizioni per la fidelizzazione del cliente, cioè una sintonia tra il brand, da un lato, e le
aspettative, l’opinione ed il comportamento del cliente, dall’altro lato, tale per cui il
cliente continuerà ad acquistare il medesimo brand, anche ad un prezzo, al netto degli
sconti, maggiore rispetto ai concorrenti.
3
a questo proposito si fa riferimento a ca. 1, par. 1.1: “La pianificazione strategica”
4
più avanti sarà presentata una modellizzazione di questo processo
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
