Rilevazione e gestione dei costi della qualità in una azienda alimentare: il caso Alfa s.p.a.

Parlare di innovazione in riferimento alle piccole imprese significa 
innanzitutto, a parere di chi scrive, parlare di innovazione organizzativa. 
Innovazione organizzativa che si sostanzia, in senso shumpeteriano, nella 
distruzione di schemi concettuali e regole di condotta poco rigorosi e scientifici 
e nella creazione di nuovi paradigmi culturali e precise procedure operative. 
La gestione aziendale basata su dati e fatti registrati è uno dei principi cardine 
del Total Quality Management. Riuscire a misurare i fenomeni e gli accadimenti 
dell’impresa permette di avere dominio su di essi e di controllarne evoluzione e 
linee di tendenza. 
Il fenomeno qualità è solo un aspetto di questo approccio moderno ed 
efficace ai problemi di gestione, ma proprio dalla qualità si è deciso di partire in 
questo lavoro per dimostrare come sia possibile introdurre elementi di 
cambiamento anche nelle realtà organizzative più piccole, in cui si è soliti 
ragionare sulla base di sensazioni empiriche e di teoremi non dimostrati. 
Riuscire a provare che anche una piccola impresa come la ALFA sia in grado 
di intraprendere la via del miglioramento qualitativo attraverso la 
predisposizione delle basi per la realizzazione di un sistema di rilevazione e 
controllo dei costi della qualità sarà l’obiettivo di questo lavoro. 
 
Il lavoro, articolato in tre capitoli, si sostanzia innanzitutto nell’analisi della 
letteratura di riferimento sul tema dei costi della qualità (Capitolo1.), in secondo 
luogo nella presentazione dell’azienda in cui si è svolto lo studio e delle 
modalità di svolgimento dello stesso (Capitolo 2.), infine nella rilevazione dei 
costi della qualità di una linea produttiva scelta come pilota (Capitolo 3.). 
  
 
 
 
CAPITOLO 1 
 
I COSTI DELLA QUALITÀ 
NELLE TEORIE SUL QUALITY MANAGEMENT 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
2 
1.1. PRECISAZIONI DI CARATTERE METODOLOGICO 
 
Il problema della misurazione di una grandezza economica diviene rilevante 
ogni volta che si presenti la necessità o la volontà di controllare e gestire un 
fenomeno d’impresa, qualunque esso sia. 
La misurazione del fenomeno qualità non si concretizza necessariamente in 
una misurazione di tipo monetario, tuttavia la traduzione in termini monetari 
degli sforzi fatti da un’impresa per gestire e migliorare la qualità della propria 
offerta permette di portare il problema all’attenzione della dirigenza, abituata a 
ragionare proprio con grandezze monetarie. 
Monitorare il fenomeno della qualità e riuscire a controllarne l’evoluzione 
significa dunque poter disporre di informazioni chiare sulle tendenze passate e 
sull’andamento attuale, nonché sulla stima di quello futuro, dei costi ad essa 
correlati; significa evidenziare quali siano le determinanti dei costi stessi e quali 
leve possano essere attivate per dominarle. 
Prima di iniziare il vero e proprio lavoro di rilevazione sul campo si pone il 
problema di come inquadrare il dibattito sui costi della qualità all’interno del 
più ampio sistema concettuale riguardante le teorie di gestione della qualità. 
Risultando impensabile rappresentare in maniera esaustiva e in un quadro 
unitario i numerosi ed articolati schemi teorici di riferimento, queste brevi 
considerazioni preliminari vengono introdotte con l’obiettivo di presentare gli 
studi sui costi della qualità che si sono susseguiti nel tempo, cercando di 
evidenziarne l’impalcatura concettuale e le logiche di fondo che li hanno 
alimentati. In tal modo sarà più agevole capire perché, e con quali finalità, si sia 
deciso di utilizzare certe metodologie di classificazione dei costi della qualità, 
piuttosto che altre e come queste ultime siano state adattate alle esigenze della 
realtà oggetto di analisi. 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
3 
1.2. I DIVERSI APPROCCI AL PROBLEMA DELLA GESTIONE DELLA QUALITÀ 
 
La costruzione di un sistema teorico avente ad oggetto le modalità di gestione 
della qualità e dei suoi costi non può prescindere dalla preventiva definizione 
del concetto stesso di qualità. L’adozione di una determinata concezione di 
qualità determina infatti l’ampiezza e l’articolazione del modello. 
L’approccio di Crosby - il quale definisce la qualità semplicemente come 
“conformità alle specifiche
1
” - è sicuramente meno complesso di quello di molti 
altri autori, i quali estendono la definizione di qualità facendovi rientrare 
termini che evidenziano un marcato orientamento al cliente. 
La qualità è infatti: 
• per Deming il “grado prevedibile di uniformità e affidabilità a basso costo 
e adatto al mercato”
2
; 
• per Feigenbaum il “complesso di caratteristiche commerciali, di 
progettazione, di produzione, di manutenzione che consentono a un 
prodotto/servizio di soddisfare le aspettative del cliente”
3
; 
• per Juran “adeguatezza all’uso”
4
; 
• per Ishikawa “la soddisfazione delle esigenze dei clienti”
5
; 
• infine per la Normativa europea UNI ISO 8402 “la Qualità è l’insieme 
delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che 
conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o 
implicite”. 
                                          
1
 P. B. Crosby, Quality without tears. The art of the hassle-free management, McGraw-Hill, New York 1984. 
2
 W. E. Deming, L’impresa di qualità, Petrini, Torino 1989. 
3
 A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, 3rd edition, McGraw-Hill, New York 1991. 
4
 J. M. Juran, Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York 1988. 
5
 K. Ishikawa, Che cos’è la qualità, Il Sole 24 ore libri, Milano 1992. 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
4 
Taguchi identifica invece il concetto della (non) qualità di un prodotto con 
“... la perdita che il prodotto causa alla società dall’istante in cui esso lascia la 
fabbrica...”
6
, prospettando una modalità di approccio al problema 
completamente differente e molto innovativa rispetto agli approcci tradizionali. 
Il diverso modo di intendere la qualità ha determinato, nel corso degli anni, 
l’affermarsi di vari orientamenti e tecniche manageriali. 
Di qualità si inizia a parlare negli Stati Uniti già dagli anni ‘10-’20 con i 
lavori di Randford
7
, Shewart
8
 e Irish
9
; questi primi contributi pongono le basi 
delle teorie sul controllo della qualità. Segue un periodo di scarsa applicazione 
alla realtà d’impresa delle tecniche di controllo che dura circa vent’anni. Negli 
anni ‘40 e ‘50 gli studi sul controllo di qualità si focalizzano sulle possibilità di 
applicazione della metodologia statistica (“Tavole di ispezione dei campioni” di 
Dodge, 1941); in questa fase l’attenzione è tipicamente rivolta al processo 
produttivo con una scarsa visibilità delle esigenze del cliente finale. Nasce nel 
1946 l’American Society for Quality Control (ASQC)
10 
che diviene l’istituzione 
di riferimento in tema di controllo della qualità. Dagli anni ‘50 in poi 
l’attenzione si sposta sulla qualità del prodotto; diventano rilevanti i concetti di 
affidabilità e di manutenibilità, entrambi variamente declinati dagli studiosi 
dell’epoca
11
. Lo slogan degli anni ‘60 è Total Quality Control (TQC); le 
ricerche sul controllo di qualità si arricchiscono di contenuti e strumenti 
                                          
6
 G. Taguchi, Introduzione alle tecniche per la qualità, Franco Angeli, Milano 1991. 
7
 G. S. Randford, “The Control of Quality”, in Industrial Management, vol. 54, 1917. G. S. Randford, The 
Control of Quality of Manufacturing, The Ronald Press Company, New York 1922. 
8
 W. A. Shewart, The Economic Control of Quality of Manufactured Product, Van Nostrand Company, Princeton 
1931 (opera elaborata già nel 1924). 
9
 W. E. Irish, “How They Took the Five Steps to Successful Inspection”, in FactoryManagement and 
Maintenace, 1925. 
10
 Oggi ASQ. 
11
 E’ di questo periodo l’autorevole lavoro di J. M. Juran, Juran’s Quality Control Hnadbook, cit. pag. 3. 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
5 
manageriali, grazie anche ai lavori di Feigenbaum
12
, Juran, Crosby
13
 e Deming
14
 
(quest’ultimo, secondo Saita
15
, “creava, ancora negli anni ‘50, le basi dello 
sviluppo giapponese sulla qualità”). La grande attenzione alle esigenze del 
cliente risulta invece la caratteristica di maggiore portata innovativa proposta 
dai sostenitori del Quality Assurance (anni ‘70-’80). 
In Giappone il Company Wide Quality Control (CWQC) si differenzia dagli 
approcci statunitensi per alcune caratteristiche rilevanti, tipiche della cultura 
orientale, che ne determinano il successo e che mancano nelle formulazioni 
degli studiosi americani. Saita
16
 ne elenca sei: 
• un “approccio nazionale al problema della Qualità”; 
• il “ruolo fondamentale della formazione e dell’addestramento”; 
• i “rapporti fra management, impiegati e tecnici”; 
• “i circoli di qualità (QCC - Quality Control Circle)”; 
• la “funzione della direzione qualità”; 
• “i metodi Taguchi”. 
In definitiva, ciò che realmente differenzia l’approccio occidentale alla 
qualità rispetto alla visione tipicamente giapponese risiede nel differente modo 
di affrontare il problema. L’orientamento al profitto di breve periodo, tipico 
della cultura occidentale, spinge l’impresa ad ottenere immediati risparmi di 
costo, col rischio di perdere di vista obiettivi di maggiore rilevanza strategica. 
L’ipotesi in base alla quale i miglioramenti incrementali della qualità si 
tradurrebbero, nel lungo periodo, in consistenti risparmi di costo e, di 
conseguenza, in incrementi del profitto altrettanto rilevanti, scaturisce invece 
                                          
12
 A. V. Feigenbaum, cit. pag. 3. 
13
 P. B. Crosby, Quality Is Free, McGraw-Hill, New York 1979. 
14
 W. E. Deming, Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, Csmbridge 1982. 
15
 M. Saita, Economia della Qualità: strategia e costi, ISEDI, Torino 1991. 
16
 Per una trattazione più articolata dell’argomento si rimanda a: M. Saita, cit. 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
6 
dalla predilezione della cultura d’impresa giapponese per i risultati di lungo 
periodo. 
Con riferimento alla realtà italiana va ricordato il contributo di Bordoni
17
 
relativo all’applicazione della statistica nei collaudi; tra il ‘50 e il ‘60 vari sono i 
lavori inerenti il controllo statistico di qualità, ma solo nel 1965 appare 
un’opera sul controllo totale della qualità scritta da Garbin e Ivrea dal titolo 
“Controllo di qualità”; le problematiche dei costi della qualità iniziano ad 
emergere solo negli anni ‘70 con Saita
18
 e con Coda
19
 (da segnalare anche i 
contributi di Zappa
20
, Amodeo
21
 e Napoleone Rossi
22
). 
                                          
17
 V. Bordoni, “L’applicazione del calcolo delle probabilità a un’importante categoria di collaudi”, in 
L’Elettrotecnica, ottobre 1918. 
18
 M. Saita, I costi di qualità nelle imprese industriali, Isedi, Milano 1971. M. Saita, “I costi di qualità: 
un’impostazione metodologica”, in Qualità, aprile 1972. 
19
 V. Coda, I costi standard nella programmazione e nel controllo della gestione, Giuffrè, Milano 1970. V. 
Coda, L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino 1988. 
20
 G. Zappa, Economia dell’azienda di consumo, Giufrrè, Milano 1962. 
21
 D. Amodeo, Le gestioni industriali produttrici di beni, UTET, Torino 1956. 
22
 Napoleone Rossi, Organizzazione aziendale e decisioni imprenditoriali, UTET, Torino 1968. 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
7 
La tabella che segue riassume i principali orientamenti e le più usate tecniche 
manageriali sviluppatisi nel corso degli anni, di cui si è brevemente trattato 
sopra. 
 
 
Tabella 1.1. Tendenze evolutive degli approcci ai problemi di gestione della 
qualità 
 
Periodo Orientamenti e tecniche manageriali 
anni 40-50 Attenzione alla qualità del processo. 
Controllo statistico della qualità. 
anni 50 Attenzione alla qualità del prodotto; affidabilità e manutenibilità. 
Progettazione robusta; Design For Assembly; Design For Manufacturing. 
anni 60 
Stati Uniti 
orientamento 
al breve 
termine 
La qualità assume un contenuto direzionale: determinazione degli obiettivi; 
responsabilizzazione del personale; controllo dei risultati. 
TQM, Total Quality Management: controllo totale della qualità. 
anni 70-80 Centralità del cliente 
QA, Quality Assurance: assicurazione della qualità. 
Catena del valore; Just In Time; Business Process Reengineering. 
anni 80-90 
Giappone 
orientamento 
al lungo 
termine 
Centralità delle risorse umane; attenzione all’ambiente. 
CWQC, Company Wide Quality Control: controllo di qualità esteso all’intera 
impresa. 
Life cycle analysis; ecoefficienza. 
 
 
Nel seguito della trattazione si presentano i lavori di: Crosby, Juran, 
Feigenbaum, Plunkett e Dale, Saita e Taguchi. I modelli elaborati da questi 
studiosi sono divenuti punto di riferimento nell’ambito delle tematiche relative 
alla valutazione e alla gestione dei costi della qualità. 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
8 
1.3. LA QUALITÀ A COSTO ZERO DI CROSBY 
 
‘Qualità = conformità alle specifiche’; questa è la definizione su cui si basa il 
modello per la gestione dei costi della qualità elaborato da Crosby. Le non 
conformità di un prodotto/servizio generano inevitabilmente dei costi; la 
riduzione di questi costi permette di aumentare i profitti. In altre parole ogni 
dollaro risparmiato in termini di costi della qualità si traduce automaticamente 
in maggiore margine di profitto: è “utile al lordo delle tasse”
23
. 
Lo scopo del calcolo del costo della qualità (CDQ) dovrebbe essere quello di 
portare il problema all’attenzione del management; Crosby sostiene infatti che 
“La qualità non costa niente, ma nessuno lo saprà mai se non esiste un sistema 
di valutazione concordato”
24
. Una pratica efficace di presentazione di un report 
CDQ consiste nel collegare il costo della qualità ad una base significativa (il 
fatturato; i costi di distribuzione, rilevanti nel settore alimentare; il costo del 
venduto; i costi di produzione; i costi di gestione, per assicurazioni, banche, 
alberghi e simili). 
Solo quando si giunge a conoscere con sufficiente precisione il valore del 
costo della qualità diventa possibile definire degli obiettivi di miglioramento 
finalizzati alla riduzione dello stesso; ‘con sufficiente precisione’, perché al 
primo tentativo si riuscirà a rilevare soltanto 1/3 del costo reale. E’ importante 
infatti che in questa fase preliminare ci si concentri sugli obiettivi della raccolta, 
più che sul tentativo di stabilire la cifra esatta dei costi. Non riuscire a valutare 
nel complesso il costo della qualità non vuol dire tuttavia sacrificare 
l’affidabilità dell’operazione di raccolta e classificazione; a tal fine, secondo 
Crosby “tutti i calcoli devono essere eseguiti dalla contabilità”. 
                                          
23
 P. B. Crosby, La qualità non costa, McGrawHill, New York 1986. 
24
 P. B. Crosby, cit. 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
9 
Una buona approssimazione del costo reale risulta essere di maggiore utilità 
rispetto ad una analisi dettagliata di dati poco rilevanti. 
Partendo da questo assunto Crosby stila una breve lista dei costi che, in prima 
battuta, dovrebbero essere considerati nel calcolo del CDQ, esortando a non 
cercare ulteriori dettagli fino a quando non risulti effettivamente necessaria una 
maggiore sofisticazione del modello. 
Per completezza della trattazione si riporta integralmente la lista tratta dal 
volume “La qualità non costa”
25
. 
                                          
25
 P. B. Crosby, cit. pag. 6. 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
10 
Tabella 1.2. Le categorie di costo della qualità definite da Crosby 
 
I costi della prevenzione I costi della valutazione I costi dei guasti 
I costi della prevenzione sono i 
costi di tutte le attività 
intraprese per evitare problemi 
relativi a progettazione e 
sviluppo, acquisto, manodopera 
e a tutti gli altri aspetti legati 
alla nascita e alla creazione di 
un prodotto o di un servizio. 
Sono comprese anche tutte le 
azioni di prevenzione e di 
valutazione messe in atto 
durante il ciclo di vita del 
prodotto. 
Si tratta dei costi relativi alle 
ispezioni, ai collaudi e agli 
altri tipi di valutazione 
programmata effettuati per 
stabilire se i prodotti - 
hardware, software o servizi 
- sono conformi ai requisiti 
che comprendono le 
specifiche fornite dal 
marketing e dal cliente, 
nonché i documenti e le 
informazioni di carattere 
tecnico relativi alle 
procedure e ai processi. 
Tutti i documenti che 
descrivono la conformità del 
prodotto o del servizio sono 
pertinenti. 
I costi dei guasti si 
riferiscono ai prodotti che 
non sono conformi alle 
specifiche o che non 
svolgono le funzioni 
richieste e comprendono gli 
aspetti della valutazione, 
della riparazione e dei 
rapporti con il cliente, 
collegati a tali guasti. Sono 
compresi anche tutti i 
materiali e la manodopera 
occorrenti. A volte è 
necessario comprendere 
anche una cifra per coprire la 
perdita di credibilità nei 
confronti del cliente. 
Verifiche del progetto 
Omologazione dei prodotti 
Controllo dei disegni 
Direttive tecniche sulla qualità 
Il programma “La verifica” 
Valutazione dei fornitori 
Seminari sulla qualità per 
fornitori 
Verifica delle specifiche 
Studi di fattibilità dei processi 
Controllo degli strumenti 
Addestramento operativo 
Direttive generali sulla qualità 
Programmazione della fase di 
accettazione 
Il programma Zero Difetti 
Verifiche della qualità 
Manutenzione preventiva 
Ispezione e collaudo dei 
prototipi 
Analisi di conformità alle 
specifiche di produzione 
Controllo dei fornitori 
Ispezione e collaudo alla 
ricezione 
Accettazione del prodotto 
Accettazione del reparto 
Controllo di processo 
Ispezione dell’imballaggio 
Valutazione e divulgazione 
di dati sulla situazione 
Rapporti con i clienti 
Riprogettazione 
Modifiche tecniche 
Variazioni degli ordini 
d’acquisto 
Costi delle azioni correttive 
Rilavorazione 
Scarto 
Garanzia dei prodotti 
Manutenzione in garanzia 
Responsabilità legale per il 
prodotto 
 
Fonte: elaborazione da P. B. Crosby, La qualità non costa, McGrawHill, 1986 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
11 
La semplicità del modello presentato costituisce un importante elemento di 
incentivazione all’adozione dei principi di gestione del costo della qualità; 
inoltre le chiare indicazioni di taglio operativo fornite da Crosby sono di rapida 
e immediata applicabilità alla realtà d’impresa. La metodologia proposta risulta 
dunque particolarmente utile per la realizzazione ex novo di un sistema di 
gestione del CDQ, essendo oltremodo efficace nel favorire il raggiungimento 
degli obiettivi prefissati. 
Discutibile, alla luce dell’analisi della letteratura sul tema, risulterebbe 
l’ipotesi in base alla quale obiettivo di un programma di miglioramento della 
qualità dovrebbe essere la riduzione del CDQ. Alcuni professionisti della 
qualità risultano infatti favorevoli ad un incremento dei costi della qualità (in 
particolare ad un incremento dei costi della prevenzione). A sostegno della loro 
tesi portano questa giustificazione: in un ottica di lungo periodo i costi sostenuti 
per migliorare la qualità si tradurranno in proficui investimenti in grado di 
fornire un considerevole incremento dei profitti. 
Gianni Emidi - Rilevazione e gestione dei costi della qualità in un’azienda alimentare: il caso ALFA S.p.A. 
12 
1.4. FEIGENBAUM 
 
La qualità è per Feigenbaum il “complesso di caratteristiche commerciali, di 
progettazione, di produzione, di manutenzione che consentono a un 
prodotto/servizio di soddisfare le aspettative del cliente”
26
. 
Un prodotto soddisfacente e un servizio di qualità si accompagnano 
necessariamente ad un costo del prodotto soddisfacente e ad un costo del 
servizio di qualità. 
Anche Feigenbaum tratta brevemente le cause storiche dello sviluppo di 
strumenti e metodi per la rilevazione e il controllo dei costi della qualità. 
Secondo l’autore uno dei maggiori ostacoli all’adozione di rigidi programmi 
per la qualità fu la nozione sbagliata in base alla quale il raggiungimento di una 
migliore qualità richiedeva costi più alti. 
Una qualità insoddisfacente significava una non soddisfacente utilizzazione 
delle risorse: sprechi di materiali, sprechi di forza lavoro, sprechi di tempo 
macchina e, conseguentemente, costi più alti. Al contrario, una qualità 
soddisfacente significava un migliore utilizzo delle risorse e di conseguenza 
costi più bassi. 
La non disponibilità di dati significativi determinò l’affermarsi di questi errati 
concetti sulla relazione tra qualità e costo. In verità, nei primi anni, si credeva 
che la qualità non potesse essere praticamente misurata in termini di costo. In 
parte perché la contabilità dei costi, seguendo la guida della tradizionale 
disciplina economica, non aveva tentato di quantificare la qualità e di 
conseguenza, il costo della qualità non poteva adattarsi facilmente alle strutture 
contabili più vecchie; in parte perché alcuni di quelli che proponevano il 
controllo di qualità, non desideravano incoraggiarne la misurazione poiché 
                                          
26
 A. V. Feigenbaum, cit. pag. 3. 
Capitolo 1 - I costi della qualità nelle teorie sul quality management 
13 
temevano che tale identificazione avrebbe potuto condurre a drastiche riduzioni 
di questi costi e conseguentemente a riduzioni negli stessi programmi per la 
qualità. 
Oggi, non solo si riconosce la misurabilità dei costi della qualità, ma anche 
che questi costi sono centrali per la gestione e la progettazione di un moderno 
controllo totale della qualità così come per la pianificazione della strategia di 
business, delle aziende e degli stabilimenti. I costi della qualità forniscono il 
comune denominatore economico attraverso il quale i dirigenti degli 
stabilimenti e dell’impresa e i professionisti del controllo qualità possono 
comunicare in modo chiaro ed efficace. I costi della qualità sono anche la base 
attraverso la quale gli investimenti nei programmi per la qualità possono essere 
valutati in termini di riduzione del costo, aumento del profitto e in termini di 
altri benefici che gli impianti e le imprese ottengono da questi programmi. In 
sostanza, i costi della qualità sono il fondamento per la gestione economica dei 
sistemi qualità. 
 
Quale è lo scopo della valutazione dei costi della qualità? 
Oggi il costo della qualità può essere comparato, per importanza, ai costi del 
lavoro, ai costi di progettazione e ai costi di vendita; viene inoltre preventivato 
dai dipartimenti, usato nelle principali decisioni di investimento di capitale e 
costituisce parte delle determinazioni del business significativo per le imprese 
moderne che cercano di mantenere e migliorare la loro posizione competitiva. 
I produttori hanno usato in maniera preponderante i dati di costo della qualità 
e hanno fatto grossi passi avanti nella loro misurazione classificandoli per 
impianto e per stabilimento.