Riflessi dell'evoluzione dei modelli di networking nelle organizzazioni

 posta elettronica, al lavoro simultaneo di più persone su un 
documento).  
Le diverse tecnologie per le reti aziendali, disponibili oggi sul 
mercato per le imprese, se non sono integrate da valide 
soluzioni organizzative e da uno studio che partendo dalla 
fattibilità giunge fino alla fase d’implementazione e test, 
possono talvolta non fornire risultati apprezzabili.  
Internet, Intranet, Extranet e le soluzioni Wireless, hanno 
delle enormi potenzialità e ciò é dimostrato dal numero 
sempre crescente d’imprese, non solo medio grandi, che le 
stanno adottando a sostegno delle diverse funzioni aziendali. 
Una semplice LAN ossia una rete di computer e periferiche 
interconnesse, che condividono le risorse sistemate 
all’interno di una determinata area, che consente di 
scambiare i dati da una postazione di lavoro ad un’altra è un 
sistema che soffre d’evidenti limitazioni.  
Di queste la più evidente è la mancanza di una 
collaborazione attiva tra i membri di un gruppo di lavoro, 
propria invece delle tecnologie Internet, Intranet ed Extranet, 
che  permettono  una  più  efficace gestione fra gli utenti delle  
risorse  aziendali,  eliminando  molti   dei   vincoli   logistici   e 
garantendo una migliore organizzazione dell’impresa stessa. 
Uno dei maggiori problemi presenti oggi nelle realtà aziendali 
è rappresentato appunto, dalla mancanza di un efficiente 
scambio  di  conoscenze  e  competenze  tra  i  vari livelli che 
compongono la struttura. 
 
 E’ inevitabile che questo problema sfoci in una scarsa 
ottimizzazione delle risorse, che alla lunga, può tradursi in un 
calo della produttività o, comunque, in un non adeguato 
sfruttamento delle proprie potenzialità dovuto ad una non 
eccellente organizzazione delle strutture e dei processi 
dell’azienda stessa. 
Fino a poco tempo fa, chi avesse avuto bisogno di particolari 
informazioni o dati o semplicemente di uno scambio di idee 
tra colleghi, sarebbe stato obbligato a spostarsi fisicamente, 
fissare un appuntamento, indire una riunione. 
Un enorme spreco di tempo ed energie, sottratto ad attività 
più redditizie.  
Lo scambio di conoscenze tra i membri di un’azienda, grazie 
alle nuove tecnologie informatiche richiede, quindi, tempi 
molto più brevi per un risultato di gran lunga migliore rispetto 
al passato.  
Uno degli effetti più importanti derivante dall’adozione dei 
nuovi modelli di networking è rappresentato dalla possibilità 
di gestire tutta una serie di processi interaziendali con 
partner, clienti e fornitori. 
La tecnologia alla base di un’Intranet e di un’Extranet così 
come  la  libertà  offerta  dalle WLAN, abbatte  i convenzionali  
muri dell’ufficio, permettendo un migliore sfruttamento delle 
potenzialità aziendali, grazie ad esempio alla comunicazione 
che diviene diretta e veloce ed alla possibilità di una 
maggiore flessibilità e snellezza organizzativa. 
 La sfida che tutte le imprese devono affrontare oggi è la 
capacità di stare al passo con i mutamenti che avvengono in 
ogni campo e coinvolgono l’attività aziendale.  
Le aziende che hanno scelto di usare Internet, Intranet, 
Extranet o una WLAN, in grado di agevolare lo scambio e la 
condivisione d’informazioni tra i propri dipendenti, 
dispongono di una marcia in più rispetto ai propri concorrenti 
ancora alle prese con strumenti per così dire tradizionali. 
E’  compito  quindi di un’organizzazione  far  sì che l’utilizzo 
di questi strumenti che la tecnologia mette a disposizione 
diventino un vantaggio competitivo dell’organizzazione.  
La capacità dell’azienda d’aggiornarsi ed adeguare la sua 
struttura ai cambiamenti unita alla cultura delle persone 
costituiscono di conseguenza la chiave del successo. 
Per creare una nuova cultura aziendale, non basta però il 
solo utilizzo di una rete, che sfrutti le nuove tecnologie 
informatiche, ma è necessario infondere ai dipendenti la 
motivazione a far propri i nuovi strumenti a disposizione. 
L’obiettivo di questo lavoro di ricerca è vagliare le diverse 
soluzioni che la tecnologia informatica rende disponibili alle 
imprese; quindi attraverso un’approfondita analisi si 
prenderanno  in  considerazione  le  caratteristiche  salienti,  i  
vantaggi e gli svantaggi che l’eventuale impiego reca 
all’organizzazione.  
Questa tesi inoltre mira a verificare quali sono gli utilizzi di 
certi strumenti tecnologici come Internet, Intranet, Extranet ed  
 
 i sistemi Wireless nelle funzioni aziendali ed i risultati ottenuti, 
rivolgendo uno sguardo in particolare ai principali mutamenti, 
che essi provocano nella struttura organizzativa dell’impresa. 
L’analisi procederà poi con lo studio di casi aziendali di 
successo e con l’esame degli utilizzi non realizzati e possibili, 
che le nuove tecnologie mettono a servizio delle aziende. 
Il presente lavoro risulta quindi così strutturato:  
Il primo capitolo, prende in esame la struttura organizzativa 
aziendale, illustrandone le tipologie principali e come le 
strategie ed altri fattori influiscono sulla scelta effettiva della 
struttura stessa.  
Il secondo capitolo concerne l’ICT
1
 e come gli investimenti 
posti in essere in questo campo si ripercuotono sulla catena 
del valore e con quali risultati per l’azienda. 
Il terzo capitolo tratta Internet “la madre di tutte le reti” 
definendone tratti salienti, principali applicazioni realizzate e i 
cambiamenti, che il suo utilizzo ha portato nella struttura 
organizzativa aziendale e nel modo di concepire l’attività 
imprenditoriale, il tutto illustrando casi di successo e 
d’insuccesso e commentando le applicazioni possibili di 
questa tecnologia non ancora adeguatamente sfruttate. 
Il quarto capitolo ed il quinto capitolo prendono in esame due 
tipologie particolari di tecnologie per le reti: Intranet ed 
Extranet,  elencando per ciascuna le caratteristiche principali,  
gli ambiti d’applicazione e come si ripercuotono sulla struttura 
organizzativa, i vantaggi e gli svantaggi derivanti dal loro 
                                                 
1  ICT:  Information Communication Technology 
 utilizzo in azienda approfondito mediante l’esame di alcuni 
casi aziendali. 
Il quinto e conclusivo capitolo di questa tesi illustra le nuove 
frontiere tecnologiche delle reti, illustrando come tecnologie 
quali Bluetooth e Wi-Fi
2
 hanno portato profondi cambiamenti 
alle strutture organizzative ed al modo di concepire il 
workgroup
3
, spiegando attraverso un esame di ciascuna di 
esse: le possibili applicazioni aziendali odierne e quelle che 
saranno disponibili nei prossimi anni, i costi ed i benefici e 
naturalmente i rischi ed i pericoli che il loro utilizzo comporta 
per un’impresa. 
                                                 
2  WI-FI: Wireless Fidelity 
3  Workgroup: Gruppo di lavoro 
 CAPITOLO 1 
“La struttura organizzativa aziendale” 
 
 
1.1  Introduzione 
 
Nel linguaggio comune la struttura di un’organizzazione si 
può definire come un insieme di strumenti di varia natura 
deliberatamente scelti per conferire ordine e coesione ai 
molteplici processi attraverso i quali l’organizzazione 
medesima svolge i compiti funzionali al conseguimento degli 
obiettivi stabiliti. 
Sintetizzando la struttura organizzativa è il mezzo attraverso 
il quale si suddividono compiti, poteri e responsabilità tra i 
membri dell’organizzazione, creando i presupposti affinché 
ogni componente possa fornire il proprio contributo nei tempi 
e nelle modalità richieste dalla natura dei compiti e dalle 
esigenze di coordinamento tra le varie prestazioni, 
permettendo quindi che il sistema organizzativo possa 
conseguire i propri fini. 
Un’ulteriore importante funzione che la struttura deve 
adempiere consiste nell’assicurare che i soggetti si adeguino 
alle caratteristiche dell’organizzazione, adottando 
comportamenti quanto più possibile aderenti ai modelli 
ritenuti validi per il buon funzionamento del sistema 
aziendale.   
 
 
 La progettazione di una struttura che risponda in pieno ai 
bisogni di coordinamento e controllo espresse da una 
determinata organizzazione è quasi impossibile, sia per la 
molteplicità, la mutabilità e la varietà dei fattori in gioco, sia 
per le connessioni fra gli stessi. 
Nonostante ciò la struttura di base di un’organizzazione deve 
rispondere ad un disegno relativamente stabile di divisione 
del lavoro complessivo, in maniera tale da rendere contigue 
quelle posizioni e quelle unità organizzative che, per i compiti 
loro assegnati, mostrano maggiori esigenze di 
comunicazione in termini di frequenza e di contenuto. 
In via definitiva la realizzazione di un disegno strutturale, 
prende forma grazie alle esigenze strategiche, che 
definiscono il rapporto con l’ambiente esterno del sistema 
aziendale e, in parte, per effetto d’elementi e processi 
presenti nel sistema medesimo che sfuggono al controllo dei 
vertici dell’impresa. 
 
 
 1.2  Come le strategie influiscono sulla struttura 
organizzativa 
 
La strategia è un fattore importante che influisce sulla 
progettazione organizzativa. 
In definitiva, comunque, la struttura organizzativa è il risultato 
di   numerose    circostanze,   come   gli   eventi   politici ed 
economici, la tecnologia, la cultura organizzativa, il numero, 
la natura e l’ampiezza delle attività da svolgere, decisioni che 
si riflettono sulle dimensioni aziendali, e quindi sulla 
definizione dei confini organizzativi, nonché sul grado di 
diversificazione sia produttiva che geografica.  
La maggiore enfasi che però si pone sull’efficienza e il 
controllo crea un concetto di strategia limitato solo ad alcuni 
anche se fondamentali aspetti del più complesso ruolo 
dell’azienda nell’ambiente.  
L’organizzazione è in definitiva progettata per “adattarsi” ai 
fattori contingenti. 
In un ambiente stabile, ad esempio, l’organizzazione può 
avere una struttura tradizionale che enfatizzi il controllo 
verticale, l’efficienza, la specializzazione, le procedure 
standardizzate e il processo decisionale accentrato.  
Dall’altro lato un ambiente in rapido cambiamento può 
richiedere una struttura più flessibile, con un forte 
coordinamento e una forte collaborazione orizzontale 
attraverso gruppi o altri meccanismi.  
 In termini di dimensione e ciclo di vita, le organizzazioni 
giovani e piccole sono generalmente informali e hanno un 
basso grado di divisione del lavoro, poche regole e 
regolamenti e sistemi di budgeting e risultati ad hoc.  
Grandi organizzazioni come l’IBM, invece, hanno un alto 
grado di divisione del lavoro, numerose regole e regolamenti, 
e procedure e  sistemi  di  budgeting, controllo, ricompensa e 
innovazione standardizzati.  
La struttura deve altresì adattarsi alla tecnologia che 
caratterizza il flusso produttivo dell’organizzazione.  
Ad esempio, con una tecnologia di produzione di massa, 
come quella di una tradizionale linea d’assemblaggio per 
auto, l’organizzazione funziona al meglio enfatizzando 
l’efficienza, la formalizzazione, la specializzazione, il 
processo decisionale accentrato e lo stretto controllo. 
Un’attività basata su Internet, al contrario, può aver bisogno 
di essere molto informale e flessibile.  
Un’ultima circostanza che influisce sulla progettazione 
organizzativa è la cultura aziendale.  
Una cultura organizzativa che valorizza il lavoro di gruppo, la 
collaborazione, la creatività e la comunicazione aperta fra 
dipendenti e manager, ad esempio, non funzionerebbe 
bene con una struttura verticale, rigida e con severe norme e 
regole.  
Una responsabilità dei manager è quella di progettare 
organizzazioni che si adattino ai fattori contingenti della 
strategia, dell’ambiente, delle dimensioni e del ciclo di vita, 
della tecnologia e della cultura, in modo che politiche e 
 strategie rispondano allo scopo di fornire linee guida a breve 
e medio termine, per poter realizzare la visione aziendale a 
lungo termine. 
Trovare il giusto fit porta all’efficacia organizzativa 
(considerata   come  un   valido   strumento  per   misurare  la 
capacità di un’azienda di reagire a scelte non ottimali o a 
cambiamenti esterni repentini), mentre un equilibrio scarso 
può portare al declino o persino alla morte 
dell’organizzazione. 
 
 
 1.3  La struttura plurifunzionale 
 
Dopo aver spiegato cosa s’intende in prima approssimazione 
con il termine struttura organizzativa e come le strategie e le 
politiche aziendali influiscono su di essa, iniziamo ad 
individuare le varie tipologie che può assumere. 
La struttura plurifunzionale nata alla fine del secolo scorso, a 
fronte dell’esigenza di adeguare le strutture amministrative ai 
nuovi problemi di gestione da parte di molte società di settori 
industriali e commerciali che si erano sviluppate, trova ancora 
oggi larga applicazione. 
In essa le attività similari confluiscono in distinti 
raggruppamenti (dipartimenti funzionali) affidati ai managers 
che dipendono dalla direzione centrale o generale.  
I dipartimenti possono presentare strutture più o meno 
articolate, in senso orizzontale e verticale, secondo 
l’ampiezza del relativo organico, i tipi di controllo, i criteri di 
divisione adottati per operare la scomposizione del lavoro nei 
successivi livelli. 
La direzione risponde della prestazione generale della 
organizzazione. 
Ad essa spetta il compito di definire le linee di sviluppo 
dell’impresa nel suo complesso (decisioni strategiche) e di 
gestirla come un tutto unitario creando il coordinamento tra le 
varie aree funzionali. 
La direzione generale svolge anche altre attività come 
l’allocazione delle risorse tra le funzioni, secondo criteri di 
 razionalità, nonché il controllo e la valutazione dell’operato 
delle medesime. 
I direttori dei dipartimenti funzionali s’occupano della gestione 
ordinaria nei rispettivi campi di competenza e controllano le 
varie unità operative da esse dipendenti. 
I managers funzionali compongono un comitato di alta 
direzione al quale possono essere assegnate funzioni di 
coordinamento fra i vari settori. 
Nel momento in cui le dimensioni aziendali diventano 
notevoli, è ovvio il ricorso al meccanismo della 
standardizzazione dei risultati, vale a dire della 
programmazione ed in particolare al budget e 
correlativamente al riconoscimento alle posizioni direttive 
funzionali, della necessaria autonomia decisionale. 
I punti di forza di questa struttura, sono senza dubbio da 
individuare nei raggruppamenti d’attività aziendali simili 
affidati alle responsabilità di managers anch’essi con forti 
connotazioni specialistiche, soluzione che produce sia dal 
punto    di   vista    del    miglioramento   dell’efficienza    nella 
esecuzione dei compiti, sia in termini d’economicità per la 
possibilità di sfruttare le economie di scala. 
Tale struttura permette anche il contenimento delle spese 
generali. 
Le possibilità di comunicare che s’offrono a persone con 
analoga base professionale facilita il trasferimento di 
conoscenze, crea occasioni di scambio d’opinioni ed 
aumenta il patrimonio di competenze specialistiche a 
disposizione dell’azienda. 
 I vantaggi offerti dalla struttura plurifunzionale, sono 
pienamente conseguibili a patto che si verifichino alcune 
circostanze e più in dettaglio: limitata dinamicità aziendale, 
piccole dimensioni, un solo prodotto (o linea di prodotti), un 
unico mercato. 
Le condizioni di stabilità si riflettono sulla ripetitività dei 
compiti e quindi sul miglioramento dell’efficienza tecnica ed 
economica. 
Bisogna ricordare come l’aumento delle dimensioni aziendali 
ed in particolare la diversificazione in termini di 
prodotti/mercati, complicano sia il lavoro dei managers 
funzionali che quello dell’alta direzione. 
L’incremento della complessità a livello delle aree funzionali 
si ripercuote sull’attività dell’alta direzione a causa delle 
accresciute esigenze di coordinamento da soddisfare dovute 
alla pluralità di flussi di lavoro.  
Emergono problemi come intralci o resistenze nel passaggio  
da una funzione all’altra, nella valutazione dei costi di 
produzione e del contributo che ogni prodotto fornisce al 
risultato economico complessivo.  
Per ovviare a tali problematiche si può procedere con una 
ripartizione delle risorse in funzione di definiti output o d’aree 
geografiche; in questo modo si crea una nuova struttura che 
prende il nome di multidivisionale.