Ridisegnare il vantaggio competitivo: la Lean Production ed i Sistemi Informativi

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INTRODUZIONE 
 
 
 
La linea guida seguita durante lo svolgimento della tesi, è rappresentata dal 
tentativo costante di integrare tra loro i concetti appresi durante il percorso di 
studi accademico. In questo assunto verranno quindi trattate tematiche provenienti 
da diverse materie, riguardanti non solo filosofie e strumenti industriali di 
gestione della produzione, ma anche l’applicazione dei sistemi informativi alla 
realtà aziendale, e la cui relazione sarà il vantaggio competitivo che queste 
generano. 
La tesi affronta il tema della competitività delle aziende che hanno deciso di 
seguire un'implementazione dei concetti del pensiero snello, supportati al meglio 
dall'utilizzo di adeguati sistemi informativi. 
Nella prima parte verranno esplicitati i principi generali di Lean Production, di 
Just In Time e di Kaizen, e degli strumenti che li compongono. Successivamente 
verranno introdotti cenni sui sistemi informativi, su costi e benefici derivanti 
dall’implementazione e sulle tenaci riluttanze  causate dai limiti culturali esistenti. 
Questo lavoro permetterà una migliore comprensione della principale tematica 
trattata, la quale mira a dare una visione più chiara del rapporto tra produzione 
Lean e sistemi informativi e  di come riescano a creare vantaggio competitivo, 
apportando effetti positivi alle performance aziendali. Tale discussione non potrà 
di certo soddisfare in modo esaustivo  tutti gli aspetti connessi alla produzione 
Lean e all’utilizzo dei sistemi informativi o dare una risposta univoca sulla loro 
efficacia, ma cercherà di fornire una adeguata comprensione delle interazioni e di 
conseguenza, aiutare a capire come può, nel mercato odierno così mutevole, 
un’impresa essere competitiva.
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1- IL V ANTAGGIO COMPETITIVO E LA FILOSOFIA 
SNELLA  
 
Per chi fa impresa oggi, è necessario sin da subito maturare la consapevolezza che 
il raggiungimento di una posizione competitiva è solo il primo obiettivo a cui 
mirare, il lungo percorso che ne seguirà risulterà sempre condizionato 
dall’estrema variabilità dell’ambiente esterno. Un’impresa, per potere conseguire 
profitti tramite una propria strategia, può scegliere un settore di mercato che offra 
tassi di redditività superiori ad altri (strategia di corporate) oppure acquisire una 
posizione competitiva migliore di quella di altri competitors (strategia di 
business). Tuttavia, in un contesto in cui i settori in grado di assicurare un’elevata 
redditività sono limitati dalla crescente intensità della concorrenza, la vera chiave 
per il successo di un’impresa sarà sempre più spesso l’acquisizione di una  
posizione competitiva attraverso la realizzazione di un vantaggio competitivo. 
Michael Porter, negli anni ’80 ha dato una nuova definizione al vantaggio 
competitivo, rivoluzionando gli approcci strategici con cui le imprese cercano di 
generarlo.  "Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che 
un'azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati 
superiori alla spesa sostenuta dall'impresa per crearlo”. (Porter – 1985)
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L’analisi dei bisogni delle persone e delle organizzazioni costituisce le 
fondamenta del marketing strategico ed è una fase necessaria per la formulazione 
di una  strategia che renda l'azienda competitiva. 
L'obiettivo strategico è la creazione del valore, lo strumento è il raggiungimento 
del vantaggio competitivo, al quale si arriva tramite una delle tre strategie di base: 
 Leadership di costo: l’impresa si propone di divenire il produttore che, 
nell'ambito del settore in cui compete, riesce ad operare con i costi più 
                                                 
1 Porter Michael (1985),“Competitive advantage: creating and sustaining 
superior performance”,  New York: The Free Press
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bassi. La maggiore redditività potrà essere ottenuta mantenendo i prezzi 
ai livelli degli altri competitors, sia aumentando direttamente i profitti, sia 
praticando un prezzo più basso dei competitors per accrescere la quota di 
mercato.  
 Differenziazione: attraverso questa strategia, l'impresa cerca di superare  
gli altri competitors del settore in relazione a determinate caratteristiche 
di prodotto, quelle che soddisfano i bisogni dei clienti. Il consumatore 
sarà allora disposto a pagare un prezzo più elevato pur di ottenere un 
prodotto di esclusivo valore.  
 Focalizzazione: l'obiettivo è la ricerca di uno o pochi segmenti di 
mercato, una nicchia di potenziali clienti focalizzati su bisogni specifici a 
cui le aziende cercano di dare soluzioni mirate. I principali motivi che 
conducono l'azienda ad attuare questo tipo di strategia sono la minore 
intensità di concorrenza e l'elevata redditività che caratterizza spesso 
questi segmenti. 
 
Le strategie di base sono perseguite introducendo miglioramenti nelle attività che 
l’impresa svolge. Ogni singola attività contribuisce alla creazione di valore, 
supportando il vantaggio competitivo dell’impresa attraverso quella che Porter 
chiama “catena del valore”: le imprese possono essere rappresentate come un 
insieme di attività concatenate e la loro organizzazione e interazione crea valore e 
quindi vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo può risiedere infatti in 
ciascuna delle attività che l’impresa svolge, dalla progettazione alla produzione, 
alla vendita, all’assistenza alla clientela. La catena del valore disaggrega le attività 
strategicamente rilevanti per comprendere l’andamento dei costi e le fonti di 
differenziazione possibili. Il vantaggio competitivo si ottiene quando un’impresa 
svolge le attività strategicamente rilevanti in maniera più economica o più 
efficiente della concorrenza.  
Per la costruzione di una catena del valore che sia effettivamente utile all’azienda 
sono necessari  i seguenti step: 
 identificare le attività generatrici di valore e scomporle al massimo livello
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di dettaglio possibile; 
 individuare i collegamenti sia diretti che trasversali tra le attività primarie 
e quelle di supporto;  
 individuare le relazioni tra la catena del valore interna e le catene del 
valore dei fornitori e dei clienti; 
 analizzare i costi e l’impatto sul margine di ogni singola attività; 
 definire il tipo di vantaggio competitivo sul quale si decide di puntare. 
Un'azienda può creare vantaggi dalla catena del valore  riducendo il costo delle 
singole attività e/o riconfigurando la catena del valore stessa, ad esempio con 
nuovi processi di produzione, nuovi canali distributivi odiversi metodi di vendita. 
Una volta che la catena di valore è stata definita, è possibile generare vantaggio 
competitivo effettuando un'analisi dei costi e controllando dei driver correlati alla 
catena (economie di scala, posizione geografica, fattori istituzionali, 
apprendimento, sono sono alcuni di quelli dettati da Porter) meglio di come fanno 
i  competitors. E' importante notare che un vantaggio di costo può essere creato 
non solo riducendo i costi delle attività primarie, ma anche riducendo i costi delle 
attività di supporto: è il caso, sempre più frequente, delle aziende che hanno 
realizzato un vantaggio di costo tramite l'uso ottimale dei sistemi informativi. 
La creazione di realtà di successo in un contesto così competitivo come quello 
odierno non è mai casuale e sempre più discende da politiche manageriali ben 
ponderate. 
Oggigiorno il panorama delle modalità competitive si presenta assai variegato: 
tale diversità dimostra l’assenza di una formula universale vincente, omologabile 
ad ogni tipologia di business e replicabile all’infinito. Al contrario, il successo 
sembra essere una prerogativa di quelle imprese che riescono a farsi strada su 
sentieri non ancora battuti, valorizzando le proprie peculiarità non imitabili dai 
rivali. 
Sempre più aziende ricercano il vantaggio tramite l'applicazione di tecniche 
produttive e manageriali definite "snelle", sviluppatesi, non a caso, in Giappone. Il 
sistema gestionale di matrice giapponese denominato, appunto, "lean production" 
(produzione snella) dallo studioso americano del MIT, Womack, trae le sue origini
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dalla cultura giapponese che ha creato un clima di business diverso da quello di 
ogni altra economia avanzata. Gerlach, con un espressione che, meglio di altre, 
rappresenta la natura relazionale della società e del sistema imprenditoriale 
nipponico, ha definito il l'economia giapponese come "Alliance Capitalism", 
letteralmente Capitalismo delle Alleanze. Per molti anni i sistemi giapponesi di 
Just in Time sono stati analizzati da studiosi di tutto il mondo, impressionati per i 
risultati in termini di qualità, affidabilità ed efficienza. 
Sono passati ormai più di quindici anni dall'inizio della crisi economica 
giapponese e malgrado la recessione, il Giappone mantiene il terzo maggiore PIL 
del mondo, dopo quello di Stati Uniti e Cina (5.867.154  di dollari nel 2011  
secondo al lista della banca mondiale) , che da solo rappresenta i due terzi 
dell'intero PIL asiatico. Nel 2011 , dopo tre trimestri negativi, l'economia 
giapponese è uscita dalla recessione nel periodo tra luglio e settembre, realizzando 
la migliore performance tra i Paesi avanzati, con una crescita del Pil reale 
del'1,5% sui tre mesi precedenti e del 6% su base annua: nonostante vari venti 
contrari, molti analisti ritengono che anche nel 2012 il Pil giapponese possa 
crescere più velocemente non solo di quello europeo, ma anche di quello degli 
Stati Uniti. Il dato del terzo trimestre è stato trainato dalla ricomposizione della 
catena produttiva nell'industria automobilistica, dove è maggiormente adottata la  
Lean production, e che ha consentito una accelerazione del 6,2% delle 
esportazioni totali
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.   
Le tecniche e le filosofie gestionali proprie della lean production rappresentano 
dunque il maggior vantaggio competitivo dell'odierno sistema industriale 
giapponese.  
 
 
 
                                                 
2 Carrer Stefano  (15 novembre 2011) “Rimbalza il Pil del Giappone”, articolo 
disponibile sul sito http://www.ilsole24ore.com/art/notizie/2011-11-
15/rimbalza-giappone-063811.shtml?uuid=Aa57qcLE