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modello Ł stata raggiunta tramite un analisi approfondita della letteratura sul Champion,
sull imprenditorialit , sulla leadership e sui proc essi d influenza. Il contributo apportato
da questo lavoro consiste nello sviluppo di un modello che permetta un individuazione
della figura del Champion ex-ante la sua attivit di supporto e promozione a lle nuove
idee.
Nella presente tesi, dopo aver dato una definizione di Champion e averne analizzato
l evoluzione nel corso del tempo, viene presentato, nel capitolo 3, il modello di
identificazione proposto. I capitoli 4, 5 e 6 vengono dedicati ad una descrizione
approfondita di ciascuno dei tre elementi che costituiscono il modello di individuazione:
le caratteristiche personali del Champion, lo stile di leadership che questo adotta ed
infine le tattiche di influenza che utilizza.
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2. Il Champion
2.1 Il contributo di Schon
Il ruolo del Champion fu identificato per la prima volta nel 1963 (Schon, 1963) in un
articolo sulle innovazioni radicali in campo militare e l fu definito come:
Una persona disponibile a mettere sØ stesso a rischio per supportare un idea dal
successo incerto. E pronto a fallire. Ma Ł anche capace di usare qualsiasi mezzo di
convincimento informale e di pressione sugli altri al fine di avere successo. 1 (Schon,
1963: 84)
Secondo Schon, quando si parla di innovazioni radicali, la presenza di un Champion Ł
necessaria poichØ una nuova idea o trova un Champion oppure muore 2 (Schon, 1963:
84). La figura del Champion Ł ritenuta indispensabile in questo tipo di processo
innovativo in quanto serve a far oltrepassare l indifferenza e la resistenza che si viene a
creare all interno dell organizzazione nei confront i della nuova idea. Identificando
quest ultima come propria, il Champion la promuove con un enfasi che va ben oltre a
quanto richiesto dalla sua posizione esibendo dete rminazione e coraggio di levatura
eroica 3 (Schon, 1963: 85) mettendo in gioco in tal modo non solo il suo prestigio, ma
anche la sua posizione all interno dell organizzazi one.
1
[ ] a man willing to put himself on the line for an idea of doubtful success. He is willing to fail. But
he is capable of using any and every means of informal sales and pressure in order to succeed.
2
[ ] the new idea either finds a champion or dies
3
[ ] display persistence and courage of heroic qua lity
6
La resistenza al cambiamento all interno di un orga nizzazione non Ł solo normale, ma
per certi versi desiderabile. Se non ci fosse resistenza al cambiamento l organizzazione
potrebbe intraprendere troppi progetti di ricerca contemporaneamente e li potrebbe
cambiare non appena questi non rispettassero le aspettative rendendo cos ogni sforzo
innovativo vano e provocando perdite economiche. Ogni organizzazione deve
promuovere gli sforzi innovativi e cercare l innovazione, altrimenti rischia di perdere il
proprio vantaggio competitivo. Si viene cos a creare una dicotomia all interno
dell organizzazione; una ambivalenza giustificata (Schon, 1963) tra quello che Ł il vero
pensiero riguardo alle nuove idee proposte e cioŁ che bisogna evitarle, e quanto
dichiarato pubblicamente, vale a dire che si tratta di proposte ben accette. Tale
dicotomia si aggrava quanto piø queste idee sembrano condurre a innovazioni che
richiedono investimenti piø alti e hanno maggiore grado di rischio di insuccesso.
Il problema che rende necessario l intervento di un Champion affinchØ una nuova idea
non muoia risiede, quindi, nella mancanza, da parte dell organizzazione, di riconoscere
ufficialmente la resistenza al cambiamento e non, come si potrebbe pensare, nella
resistenza stessa al cambiamento che Ł per l appunto normale se non desiderabile. Le
tipiche dichiarazioni ufficiali delle organizzazioni spesso nascondono questa legittima
resistenza al cambiamento trasformandola in questo modo in una resistenza clandestina
all interno dell organizzazione la cui legittimit non viene mai posta in discussione data
la sua natura. Cos facendo la resistenza non pu p iø essere controllata e mantenuta ad
un livello desiderabile. Quando la legittima resistenza al cambiamento diventa
clandestina, secondo Schon, Ł capace di bloccare sul nascere la maggior parte delle
nuove idee lasciando perplessi i potenziali innovatori che si trovano di fronte ad un forte
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discrepanza tra i fatti e le parole all interno dell organizzazione. Uno dei metodi,
individuati dall autore, messi in atto per far desistere i possibili innovatori dal portare
avanti le loro idee Ł quello dei moduli per le nuove idee . Questi moduli devono essere
compilati dagli innovatori con un tale livello di dettaglio e precisione che non Ł
pensabile avere nelle prime fasi di sviluppo di una nuova idea. Questo strumento di
selezione richiede, quindi, implicitamente che l idea sia gi stata in parte sviluppata
prima che l organizzazione dia il supporto per un suo ulteriore sviluppo.
Il Champion, per essere in grado di superare questa resistenza al cambiamento
clandestina, deve godere, all interno dell organizz azione, di potere e prestigio notevoli;
in caso contrario non avrebbe la libert necessaria per svolgere il suo ruolo. Il
Champion deve conoscere e sapere come usare il sistema di relazioni informali
all interno dell organizzazione, inoltre i suoi int eressi devono trascendere quelli
specialistici (ad esempio tecnologici, produttivi, finanziari e di marketing) che sono
comunque necessari allo sviluppo dell idea. Il Champion Ł una figura necessaria
all interno delle organizzazioni innovative poichØ il suo il bisogno viene creato dalle
organizzazioni stesse che involontariamente sviluppano al loro interno una forte
resistenza clandestina al cambiamento. Nonostante questa necessit , normalmente la
figura del Champion viene riconosciuta e supportata all interno dell organizzazione solo
a processo innovativo in corso o addirittura ultimato. Infatti, la sua identificazione Ł resa
difficile dal fatto che il ruolo del Champion viene spesso assunto informalmente e
inconsciamente e per questo egli tende ad utilizzare prevalentemente tattiche di
influenza informali per far supportare le sue idee. Il top management, per avere un
vantaggio competitivo maggiore, dovrebbe cercare di identificare qualcuno che possa
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ricoprire il ruolo del Champion all interno dell or ganizzazione quanto prima, e questo,
secondo Schon, pu essere fatto in due modi: o vien e introdotta dall esterno una
persona con le caratteristiche del Champion oppure una persona all interno dell azienda
deve essere riconosciuta come possibile Champion e venire supportata nelle sue
iniziative.
2.2 L evoluzione del concetto di Champion
Le caratteristiche fondamentali e, quindi, la definizione della figura di Champion
rispetto all articolo iniziale di Schon non sono cambiate di molto nel tempo, ma ci sono
alcuni importanti contributi che vale la pena analizzare.
2.2.1 Il contributo di Chakrabarti: il ruolo del Champion nel processo
decisionale collettivo
Nel 1974 Chakrabarti presenta una definizione di Champion molto simile a quella di
Schon: anch egli riconosce la necessit di qualcuno che giochi il ruolo di Champion
all interno dell organizzazione in quanto Un nuovo prodotto Ł come un bambino. Non
si pu solo portarlo al mondo e poi aspettarsi che cresca e diventi un successo. Ha
bisogno di una madre (l entusiasmo) che lo ami e lo continui a far andare avanti quando
le cose si fanno difficili. [ ] Se manca anche solo una di queste figure il bambino pu
ancora crescere sano, ma le probabilit di sopravvi venza sono molto minori. 4 (Quinn et
al., 1963: 51). Quindi anche da Chakrabarti il Champion Ł visto come l individuo
chiave che supporta un idea innovativa che altrimenti non troverebbe spazio all interno
4
A new product is like a baby. You can t just brin g it into the world and expect it to grow up and be a
success. It needs a mother (enthusiasm) to love and keep it when things are tough. [ ] Without any of
these the baby may still turn out all right, but the chances of survival are a lot lower.
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dell organizzazione. Inoltre l autore nota che la f igura del Champion viene ricoperta da
una persona per sua scelta personale e iniziativa, seppur inconsapevole, ed Ł quindi per
questo motivo che si presenta come un ruolo caratterizzato dall assenza di sistematicit
e routine. La novit dell articolo di Chakrabarti r ispetto all articolo originale risiede nel
fatto che egli, facendo un ipotesi su come il Champion influenzi positivamente lo
sviluppo di un idea, descrive con precisione le qualit auspicabili che dovrebbe avere
una persona adatta a ricoprire il ruolo di Champion.
Chakrabarti, basandosi su uno studio precedente di Rogers et al. (1971), ipotizza che,
all interno di un organizzazione, il processo decis ionale riguardante lo sviluppo di una
nuova idea sia di tipo collettivo e che in esso siano coinvolti individui chiave delle varie
divisioni quali marketing, finanza, ricerca e sviluppo e produzione. Un processo
decisionale collettivo di questo tipo consta di cinque fasi sequenziali: stimolazione,
iniziazione, legittimazione, decisione, esecuzione. Per ognuna di queste fasi ci sono
degli individui che giocano dei ruoli chiave ed hanno caratteristiche tipiche.
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