Introduzione 2
Il lavoro verrà articolato nel seguente modo:
Nel primo capitolo analizzeremo il problema degli obiettivi nel settore privato,
ne metteremo in evidenza le principali caratteristiche e, in seguito ad un’attenta e
approfondita analisi e valutazione della tecnica del Benchmarking, proporremo tale
strumento come metodo alternativo alle più tradizionali tecniche di fissazione degli
obiettivi, quali l’Analisi competitiva e la Direzione Per Obiettivi (DPO).
Tali metodi si sono infatti rivelati spesso insufficienti o poco adatti a compiere una
simile operazione, specialmente da quando il frenetico ritmo di evoluzione del
mercato e i repentini cambiamenti dell’ambiente hanno reso la programmazione
strategica (ma anche quella tattica), particolarmente laboriosa e poco “predittiva”
delle possibili condizioni future.
Si avverte dunque l’esigenza, anche all’interno dell’impresa, di disporre di nuovi ed
efficaci metodi che permettano la fissazione di obiettivi “più certi”ed efficienti.
Nel secondo capitolo, ci concentreremo maggiormente sui problemi del
settore pubblico e in particolare sul problema degli obiettivi.
Tale problematica si presenta in maniera più complessa e articolata nella
pubblica amministrazione che non nel settore privato. Scelta e fissazione degli
obiettivi, mancanza di una chiara definizione dei poteri e delle mansioni di ogni
soggetto all’interno del Sistema, interessi in conflitto tra governo e
amministrazione e tra pubblica amministrazione e collettività, sono soltanto
alcuni dei principali aspetti che tale questione assume nel pubblico; tali
problematici elementi, risultando spesso concatenati tra loro, rendono
particolarmente difficile la ricerca di una soluzione.
Analizzeremo, dunque SE, e COME, il Benchmarking può essere adottato
dalla pubblica amministrazione per rispondere a questa e ad altre delle sue
molteplici esigenze e necessità.
Introduzione 3
Se nel settore privato, infatti, il benchmarking non sembra poter essere
utilizzato “universalmente”, nel settore pubblico i limiti di applicabilità si
rivelano ancora maggiori, specialmente nell’ambito dei servizi.
E’ dunque possibile “reinventare” la pubblica amministrazione con il
Benchmarking?
Al fine di rispondere a questo importante e centrale quesito, nel terzo
capitolo riporteremo le esperienze di Paesi come l’Australia, l’Inghilterra e
l’America, le cui amministrazioni si sono servite di questo strumento per
rispondere e risolvere alcune delle loro più rilevanti esigenze e difficoltà.
A conclusione di questa lunga e complessa analisi sulle possibilità offerte
dal Benchmarking di migliorare le prestazioni della pubblica amministrazione,
affronteremo tale problema in modo operativo concentrandoci, nell’ultimo
capitolo, su una particolare attività del settore pubblico italiano: lo “Sportello
Unico per le Attività Produttive”.
Tale ufficio, di recente istituzione, presenta caratteristiche e peculiarità
che lo candidano a diventare un prototipo e un possibile precursore di quel
cambiamento che dovrebbe coinvolgere tutta la pubblica amministrazione; tali
caratteristiche lo rendono altresì particolarmente adatto ad essere il primo
“utilizzatore” del Benchmarking.
Al fine di determinare le sue effettive possibilità di miglioramento, ci
concentreremo in particolare su un elemento.
La legge fissa, per tale Ufficio, degli standard temporali per la concessione delle
autorizzazioni che, a nostro avviso, sono facilmente raggiungibili e che
andrebbero dunque rivisti e ponderati più attentamente.
Per valutare, dunque, l’effettiva efficienza di tali standard e le concrete
possibilità di abbassarli, opereremo, seguendo i principi dettati dalla tecnica del
Benchmarking, un paragone tra i tempi impiegati da alcuni comuni presi a
Introduzione 4
campione per la conclusione delle pratiche presentate ai loro Sportelli Unici e
quelli fissati dalla legge come massimi.
I risultati di tale operazione verranno riportati alla fine del capitolo e
anche le conclusioni, cui siamo pervenuti nel corso di questo lungo e articolato
lavoro, verranno illustrate nel corso e alla fine dello stesso.
CAPITOLO PRIMO
COME
FISSARE
OBIETTIVI
ALTI
E
REALISTICI:
IL
RUOLO
DEL
BENCHMARKING.
.
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1.0.1 Introduzione.
Definire un obiettivo da raggiungere è un’operazione di notevole
importanza e complessità, qualunque sia il soggetto che la compie - sia esso un
singolo individuo, un’impresa privata o un ente pubblico.
Determinare la finalità cui tendere, che costituisce la premessa di ogni
azione razionale, non è così semplice come potrebbe sembrare.
La definizione di un obiettivo, specialmente se si tratta di obiettivi intermedi,
richiede di dare risposta a una serie di questioni difficili e complicate.
Dedicheremo, dunque, la prima parte del presente capitolo ad una breve
trattazione di questo argomento e, prendendo in esame il settore privato,
cercheremo di analizzare le fasi principali in cui può essere scomposto il
problema della fissazione degli obiettivi.
Tra tali fasi, quella che sembra presentare le difficoltà maggiori riguarda
l’articolazione dell’obiettivo “ultimo”, il macro obiettivo, in una serie di obiettivi
intermedi che siano non solo coerenti e funzionali al raggiungimento del primo
ma soprattutto realistici e misurabili.
Conseguente a questo primo problema (di notevole importanza per la
nostra trattazione), c’è quello di trovare uno strumento che permetta di risolverlo
e che quindi renda l’identificazione di tali obiettivi possibile.
I metodi utilizzati dalle aziende negli ambiti in cui operano, si sono
rivelati spesso insufficienti o poco adatti a compiere una simile operazione,
specialmente da quando il frenetico ritmo di evoluzione del mercato e i repentini
cambiamenti dell’ambiente hanno reso la programmazione strategica (ma anche
quella tattica), particolarmente laboriosa e poco “predittiva” delle possibili
condizioni future.
Nasce dunque l’esigenza, all’interno dell’impresa, ma anche dell’ente
pubblico o di qualsiasi altra organizzazione, di avere obiettivi “più certi”, ossia
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realistici, quantitativi e misurabili e di disporre soprattutto di metodi efficaci che
ne permettano la fissazione.
Il Benchmarking, una tecnica aziendale nuova e in Italia ancora poco
conosciuta, potrebbe essere una valida risposta a tale necessità, tanto più che le
sue caratteristiche e potenzialità sembrano promettere, a chi ne faccia uso,
notevoli vantaggi e benefici.
In questo capitolo, verrà dunque trattato il BENCHMARKING COME METODO PER
FISSARE OBIETTIVI REALISTICI E MISURABILI. Dopo un’attenta analisi del modo in cui
esso opera, delle potenzialità che offre e dei vantaggi e limiti che presenta, verrà
effettuato un confronto tra questo strumento e alcune delle più tradizionali
tecniche di definizione degli obiettivi
1
.
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Anche se, in realtà, non si può parlare di metodi che abbiano specificatamente ed unicamente tale
finalità.
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1.1 LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI: UN
PROBLEMA COMPLESSO.
Gli obiettivi sono “mete, scopi o risultati che ci si propone di ottenere”.
Stabilire dunque un obiettivo prioritario, prima di passare alla fase
operativa, costituisce per un’impresa un’azione di importanza strategica, anche se
di non facile realizzazione.
Nell’identificazione degli obiettivi “giusti”, si deve infatti tener conto di
molti elementi differenti e spesso problematici e analizzarli secondo una logica
successione di fasi.
Il problema potrebbe essere ricondotto essenzialmente a tre significativi
passaggi (che coincidono, poi, con le tre fasi principali del processo di
definizione degli obiettivi):
- Scegliere gli obiettivi da darsi.
- Fissarli in modo preciso e verificabile.
- Individuare i percorsi per raggiungerli.
Focus principale della nostra trattazione sarà il problema relativo alla
fissazione realistica e puntuale, da parte di un’impresa, di obiettivi intermedi;
tuttavia, nell’occuparci di questo aspetto, non possiamo non tenere conto delle
fasi che lo precedono e seguono.
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1.1.1 Una fase preliminare: l’acquisizione delle informazioni.
Le informazioni costituiscono la base fondamentale e primaria di qualsiasi
attività si voglia intraprendere, dalla più semplice alla più complessa.
Per un’impresa, qualunque sia la sua missione, diventa dunque
fondamentale avere a disposizione le indicazioni necessarie per decidere ed agire
in maniera efficiente ed efficace.
Tali informazioni possono essere reperite internamente o esternamente
all’impresa: le fo nti da cui attingere possono essere di varia natura e anche le
metodologie di rilevazione
dei dati possono essere di diverso genere. La scelta tra
queste dipende, quindi, dalle caratteristiche del soggetto che le richiede e dal fine
per cui tali informazioni vengono ricercate o sono necessarie.
Non è dunque semplice stabilire a priori e senza le necessarie
informazioni, quali obiettivi un’impresa possa o debba perseguire.
1.1.2 Quali gli obiettivi di un’impresa?
Per entrare subito nella “complessità” dell’argomento, i problemi che ci
porremo, a questo proposito, sono essenzialmente tre:
- Si può parlare, per un’impresa, di un unico macro obiettivo?
- Se ciò non è possibile, quali possono essere gli obiettivi perseguiti da
un’impresa?
- Possono ritenersi, tali obiettivi, validi per tutte le imprese ?
Solitamente, un’impresa, non persegue un solo obiettivo.
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L’esistenza di teorie discordanti
2
sui principali obiettivi delle imprese,
evidenzia infatti che, in realtà, è molto difficile individuare un’insieme di
obiettivi e di “modelli” di governo dell’impresa da ritenersi sempre validi.
L’impresa non adotta regole univoche e universali nel suo operato e,
anche se fosse possibile individuare alcune caratteristiche dominanti dell’agire
imprenditoriale, il loro ordine di priorità sarebbe senza dubbio diverso da
soggetto a soggetto e addirittura, per lo stesso soggetto, da un momento all’altro
del tempo.
Capita inoltre che, all’interno di una stessa impresa, invece della
massimizzazione di un unico obiettivo organizzativo complessivo, vengano
spesso perseguiti molti interessi individuali tra loro conflittuali.
Ma quali sono questi obiettivi, e come scegliere tra loro?
Drucker
3
fa un elenco abbastanza lungo e dettagliato dei possibili obiettivi
di un’impresa: redditività, posizione di mercato, produttività e innovazione sono
solo alcuni di questi, ma la scelta tra gli obiettivi da perseguire effettivamente,
dipenderà essenzialmente da alcune condizioni particolari, peculiari di ogni
azienda, come: la figura dell’imprenditore (proprietario o non), il tipo di rapporto
intercorrente tra l’impresa e l’ambiente esterno, lo stadio di vita dell’impresa
4
.
Spetterà pertanto al management, in seguito alla valutazione delle
principali caratteristiche ed esigenze dell’azienda che gestisce, trovare la giusta
soluzione ed eventualmente l’equilibrio tra obiettivi in conflitto tra loro ma
ugualmente validi.
Obiettivi, dunque, diversi per l’impresa e tra le imprese.
2
Autori come Myers, Barwise, Marsh e Wensley, sostengono, ad esempio, che obiettivo principale
dell’impresa sia la massimizzazione del valore; altri sostengono sia la massimizzazione del profitto, altri
ancora la quota di mercato …, non si può dunque parlare di un obiettivo unico.
3
Cfr. Drucker P. F., The practice of Management, Heinemann, London, 1955.
4
Cfr. Sciarelli S., Strategia del valore e potere di mercato nell’orientamento dei comportamenti
imprenditoriali. Sta in : Scritti in onore di Carlo Masini, Tomo Secondo, EGEA, Milano, 1993.
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1.1.3 Gli obiettivi intermedi.
Nell’impossibilità di determinare un macro-obiettivo che sia
univocamente valido per tutte le aziende, assumeremo che la “nostra” impresa,
dopo una prima fase di acquisizione delle informazioni, abbia fissato come suo
obiettivo principale quello della massimizzazione del profitto. Deve ora
articolare tale finalità in una serie di obiettivi intermedi che risultino
quantificabili, raggiungibili e che portino ad un effettivo miglioramento.
L’esigenza di individuare obiettivi con tali caratteristiche, nasce dal fatto
che, se tali non fossero, l’azienda rischierebbe di perseguire obiettivi un po’
troppo astratti e che alla fine potrebbero rivelarsi troppo “bassi” (quindi
inefficienti) o troppo ambiziosi e quindi irraggiungibili con le risorse a
disposizione.
Come fissare, allora, i “giusti” obiettivi?
Gli strumenti a disposizione del management sono tanti, ma la maggior
parte di questi si è spesso rivelata inadeguata a svolgere tale operazione.
Metodi come la Direzione Per Obiettivi (DPO) o l’analisi competitiva, che
verranno analizzati nel dettaglio successivamente, hanno presentato numerosi
limiti e il loro utilizzo viene oggi vagliato e valutato più criticamente rispetto al
passato.
Il problema sta essenzialmente nel fatto che tali metodi - che hanno,
tuttavia, anche altre finalità - non riescono a quantificare gli obiettivi in maniera
puntuale ed efficace, in quanto mancano spesso di un “link” con la realtà esterna.
Il riferimento principale sono, infatti, i risultati raggiunti internamente (o
eventualmente dalla concorrenza del settore); ciò implica che non si utilizzino
tutte le informazioni utili per fissare gli obiettivi nel modo migliore.
Il Benchmarking, che analizzeremo a breve, può permettere esiti migliori
e può risultare una buona soluzione anche per tutti gli altri problemi che si
pongono nel contesto più ampio della fissazione degli obiettivi.
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Lasciamo, comunque, il problema aperto con l’intento di riprenderlo
successivamente.
1.1.4 Come raggiungere gli obiettivi.
Il problema di come raggiungere gli obiettivi prefissati può essere
analizzato da diversi punti di vista, ma l’analisi sarebbe troppo lunga per lo
spazio a nostra disposizione.
Ci occuperemo quindi di uno solo dei suoi più rilevanti aspetti e in
particolare di come “spingere” il management (o, ad un livello inferiore, i
lavoratori), a raggiungere gli obiettivi definiti precedentemente.
Si ripropone dunque la questione “principale-agente” e la possibilità che
l’agente possa seguire un comportamento opportunistico, in contrasto con gli
interessi del proprietario.
Uno dei metodi solitamente adottati per ovviare a questo problema è il
sistema degli incentivi. Legare la retribuzione ai risultati potrebbe essere una
buona soluzione al problema su citato, ma non sempre essa è realizzabile.
Le difficoltà che si pongono a questo riguardo sono numerose, prima tra tutte
quelle relative alla misurazione. Non sempre, ad esempio, è possibile valutare la
performance di un individuo in termini quantitativi, misurarne gli specifici
risultati o distinguere il contributo che ogni singolo soggetto da alla realizzazione
del prodotto finale rispetto a quello degli altri.
A questo proposito, il Benchmarking, spingendo alla collaborazione e al
“problem solving” cooperativo, potrebbe forse essere un valido aiuto ma non la
soluzione definitiva a tale problematica. Esso, infatti, migliorando il clima
aziendale e pervenendo ad un nuovo metodo di gestione, potrebbe diminuire, con
molta probabilità, i rischi relativi alla possibilità di comportamenti opportunistici
all’interno dell’impresa.
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Ma vediamo di analizzarlo approfonditamente e di coglierne le
caratteristiche e i “principi di funzionamento”, nonché i vantaggi, benefici e
limiti che una sua applicazione potrebbe portare all’impresa o all’azienda che
decida di ricorrere al suo “aiuto”.
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