Project Management ed Evoluzione tecnologica: Progetto di Implementazione di un Sistema Informatico. Caso Enea

 II
risposta ai mutamenti della domanda, aumentare la profittabilità 
e aumentare la soddisfazione dei clienti e il loro grado di 
fedeltà. 
Rispetto a ciascuno di questi orientamenti, la tecnologia è 
in grado di svolgere  un ruolo primario e abilitante favorendo in 
primo luogo la trasformazione e l’ottimizzazione delle relazioni 
esistenti tra l’azienda e le altre categorie di imprese con cui si 
interfaccia. Infatti, i flussi informativi che tradizionalmente 
collegano solo le principali funzioni aziendali (la produzione, la 
vendita, l’amministrazione, il marketing ecc.), devono essere 
estesi anche all’esterno dell’azienda stessa, sfruttando la 
disponibilità di reti di comunicazione fisse e mobili per 
connettere tra loro i diversi soggetti del sistema. 
L’ingresso delle aziende nell’era digitale ha comportato e 
sta comportando una fase di “turbolenza” in cui l’Information & 
Communication Technology assume un ruolo strategico per le 
aziende le quali, attraverso una reingegnerizzazione dei 
processi aziendali, devono quindi adeguare le proprie dotazioni, 
le proprie infrastrutture, le proprie strutture organizzative e 
strategie imprenditoriali onde competere secondo nuove regole 
ed in nuovi mercati. I rischi crescono ma anche le opportunità: è 
importante allora gestire il cambiamento, non solo per non 
esserne travolti ma anche come arma competitiva ed essere 
preparati a giocare un ruolo “proattivo”. 
In questo panorama economico va diffondendosi in 
sempre nuovi settori l’approccio “per progetti” e, se definiamo il 
progetto come un insieme di attività complesse e integrate volte 
a conseguire uno o più obiettivi di qualità, attraverso sforzi 
 III
sinergici e coordinati, in un certo tempo e con limitato 
ammontare di budget e risorse a disposizione, appare chiara 
l’introduzione e l’importanza di una metodologia gestionale 
quale quella del Project Management. Importante, sia nei 
progetti di sviluppo-prodotto, sia di pianificazione del servizio, 
sia anche nei progetti di miglioramento dei processi aziendali 
interni e strategici e, in sintesi, dell’operare per risultati. Infatti 
possiamo definire il Project Management come una filosofia 
gestionale orientata ai risultati che incentiva i responsabili ad 
agire per obiettivi, pianificandoli e valutandoli razionalmente, 
rappresentando un valido aiuto per riuscire con successo 
nell’impresa, nella gestione del cambiamento e dell’innovazione 
e in poche parole nella progettazione della sfida. 
La perdita di competitività deriva molto spesso non dalla 
mancanza di idee, ma dalla incapacità di attuare il progetto, di 
definire “chi fa cosa, entro quando”, “chi se ne occupa, chi è il 
responsabile”. Il problema della gestione del progetto è 
strettamente collegato alla direzione dei tempi (time 
management), alla direzione per obiettivi (management by 
objectives) e al controllo di gestione, per quanto riguarda 
l’analisi esatta dei costi di progetto. Si può affermare, con 
certezza, che il Project Management rappresenta un punto di 
sintesi, una cartina di tornasole rispetto alla qualità manageriale 
dell’azienda. 
Per introdurre una strategia vincente quale quella del 
Project Management è necessario che l’azienda, come si è già 
detto, ripensi e attui un cambiamento della propria 
organizzazione, attraverso un processo di reingegnerizzazione. 
 IV
Infatti, nei progetti interni fortemente innovativi come 
l’introduzione di un Sistema Informativo Integrato, i Project 
Manager spesso si trovano di fronte un’organizzazione 
refrattaria a utilizzare nuove metodologie. E’ per questo che tali 
progetti sfociano in una nuova forma organizzativa 
(organizzazione temporanea) in cui ogni meccanismo di 
gestione non nasce da un’organizzazione preesistente ma si 
modella sul progetto per cui è nato. I progetti altamente 
innovativi rompono l’ambito di conoscenze stabili, chiedendo a 
chi li gestirà di “indossare” un abito manageriale ad hoc. Oggi 
anche gli Enti Pubblici si trovano sempre più ad operare con 
logiche di mercato, in cui occorre migliorare la qualità di servizi 
erogati a fronte di finanziamenti via via più ridotti, stante 
l’obiettivo del risanamento di conti pubblici. In questa 
situazione, sia per le aziende private sia per gli Enti pubblici, 
occorre porre maggior impegno nella ottimizzazione delle 
risorse (umane, tecnologiche e finanziarie) e nel 
raggiungimento dei tempi di programmazione. E’ in tale 
direzione che l’indagine di questa tesi pone l’attenzione non 
solo sull’azienda privata ma anche su quella pubblica che deve 
adeguarsi alle esigenze del mercato globale in cui emerge un 
forte connotato di progettualità. In tale contesto si intende 
mettere a fuoco la relazione tra una cultura di progetto, la 
formazione pubblica e l’uso di tecnologie innovative con 
esplicito riferimento al Project Management. 
Purtroppo in Italia tale approccio si affaccia timidamente e 
stenta ad affermarsi, in quanto sono frequenti le situazioni di 
precaria volontà di operare in tale direzione dovuta a Top 
 V
Manager “old style”. La cultura del Project Management non si 
impone ma si permea e si diffonde con un approccio diluito e 
ben dosato.  
Sulla base delle considerazioni fatte e degli studi 
effettuati, si è giunti alla piena consapevolezza che il Project 
Management è un’attività da cui non è possibile prescindere 
nella realizzazione di un progetto, la cui carenza pur 
consentendo un risparmio nell’immediato può comportare il 
mancato raggiungimento degli obiettivi di progetto o il loro 
parziale conseguimento con risultati carenti in termini di rispetto 
dei tempi, dei limiti di budget o con scarsa qualità del prodotto 
finale. 
Poiché lo sviluppo e la diffusione delle nuove tecnologie 
informatiche e telecomunicative ha assunto in questi anni un 
ritmo frenetico, inducendo a modificare i sistemi informativi delle 
imprese sia con riferimento alle infrastrutture sia alle 
caratteristiche del portafoglio delle applicazioni d’azienda, il 
presente lavoro vuole offrire un quadro metodologico di 
riferimento a supporto dell’implementazione di progetti del 
Sistema Informatico Aziendale. L’indagine riguarderà varie 
tipologie di aziende, in particolare l’ENEA (Ente per le Nuove 
tecnologie, l’Energia e l’Ambiente), quale Ente Pubblico 
complesso, che, in base alla loro missione aziendale, hanno 
bisogno di specifici sistemi informativi e tecnologie che devono 
essere in grado di soddisfare il bisogno di competitività che oggi 
è richiesto dal mercato. 
Si cercherà di documentare tutte le varie fasi, i percorsi, 
le scelte e i problemi che un’azienda, in particolare quella 
 VI
Pubblica, deve affrontare nel progetto di rinnovamento o 
acquisizione ex-novo del sistema informatico. Partendo 
dall’analisi di un’impresa di produzione in generale, si 
verificheranno le necessità informative di ogni area aziendale, 
per poi giungere nel particolare delle aziende Manifatturiere e 
Commerciali. 
Infine, sulla base delle normative che hanno introdotto il 
processo di privatizzazione nella PA si analizzeranno i 
cambiamenti e le necessità informative, proponendo delle 
soluzioni metodologiche gestionali, prendendo come caso 
quello specifico dell’Ente Pubblico Nazionale ENEA. 
 
 
 1
1. IL PROJECT MANAGEMENT COME FATTORE DI 
SUCCESSO 
 
 
1.1 PERCHE’ L’APPROCCIO AL PROJECT MANAGEMENT 
 
Nel panorama economico attuale, le imprese devono 
operare in un clima di competitività sempre più accentuata, 
dovuta alla globalizzazione dei mercati ed alla crescente 
consapevolezza dei consumatori. 
Le conquiste scientifiche, le innovazioni tecnologiche, i 
cambiamenti nelle tendenze di consumo registrati negli ultimi 
decenni hanno cambiato profondamente le organizzazioni e i 
processi di management. 
Uno dei problemi maggiori per le aziende moderne non è, 
solamente, raggiungere il successo, ma soprattutto mantenerlo, 
trovare cioè un modello di funzionamento che le renda 
dinamicamente vincenti. 
In considerazione di ciò, notevole importanza assumono i 
processi di Project Management e di gestione della conoscenza 
all’interno delle organizzazioni
1
. 
Oggi, d’altra parte, anche le amministrazioni pubbliche si 
trovano sempre più ad operare con logiche di mercato, in cui 
occorre migliorare la qualità dei servizi erogati a fronte di 
finanziamenti via via più ridotti, stante l’obiettivo del 
risanamento dei conti pubblici. 
                                                          
1
 S. Tonchia, Il Project Management: come gestire il cambiamento e  
 l’innovazione, Milano, Il Sole 24 ore, 2001 
 2
In questa situazione, sia per le Aziende private sia per gli 
Enti pubblici, occorre porre sempre maggiore impegno nella 
ottimizzazione delle risorse (umane, tecnologiche e finanziarie) 
e nel raggiungimento dei tempi programmati
2
. 
Pertanto va diffondendosi in sempre nuovi settori 
l’approccio “per progetti”, inizialmente applicato in ambito 
ingegneristico ed industriale. 
La capacità innovativa e il successo di un’impresa sono 
quindi sempre più legati alla sua capacità di “gestire progetti”: 
progetti sia di sviluppo-prodotto del servizio, ma anche di 
miglioramento dei processi aziendali interni e strategici. Gestire 
il cambiamento, insomma, non solo per non esserne travolti ma 
anche come arma competitiva. 
E’ importante allora essere preparati e giocare un ruolo 
proattivo, facendo sì che se un progetto può essere considerato 
comunque come una “scommessa sul futuro”, questa sia la 
migliore che si potesse fare, e il suo perseguimento il motore di 
tutte le attività
3
. 
Se definiamo come “progetto” un insieme di attività 
integrate volte a conseguire uno o più obiettivi di qualità, in un 
certo tempo e con limitato ammontare di budget e risorse a 
disposizione, appare chiara l’importanza oggi della gestione per 
progetti (project management) e la sua stretta correlazione con 
le performance d’impresa.  
                                                          
2
Project Management-concetti di base, dal sito internet 
http://www.odl.casaccia.enea.it/Project-Management-New.htm  
3
 C. Rafele, Il ruolo della conoscenza nella gestione di un progetto, tratto  
dal sito www.pm-forum.it, in “Gli Articoli” di PM Forum, Dicembre 2001 
 3
Servono competenza, volontà e strumenti per gestire il 
cambiamento, scegliere con decisione l’innovazione quale arma 
competitiva. 
La metodologia di project management presentata ruota 
attorno alle  variabili gestionali quali: qualità, tempo, costi e 
risorse. E’, quindi, collegata con le prestazioni aziendali e 
l’intera gestione aziendale, infatti vengono considerati anche il 
risvolto finanziario e il legame con altri sistemi aziendali, quali la 
pianificazione strategica, il controllo di gestione e la 
programmazione della produzione (o dei servizi).  
Essa è inoltre in linea con gli standard del Project 
Management Institute (PMI) e della International  Project 
Management Association (IPMA), organismi che curano a livello 
internazionale lo sviluppo della disciplina
4
. 
 
 
1.1.1 Project Management come “Sistema Intelligente” 
 
E’ l’uomo con il suo ingegno e soprattutto con le sue 
capacità organizzative a governare il progetto durante tutto il 
suo ciclo di vita. L’organizzazione che ne scaturisce è una sorta 
di macchina rodata e funzionale, soggetta a regole ferree ma 
anche  a flessibilità tipica dell’intelligenza umana . 
Con questo termine si cerca di esprimere un concetto 
allargato che vede la macchina non soltanto come un congegno 
tecnico, ma come uno strumento intelligente che, attraverso 
cicli retroattivi, si adatta alle situazioni, ai cambiamenti e alle 
 4
innovazioni, evolvendo nel tempo. In altre parole, una macchina 
che faccia della facoltà umana dell’intelligenza la migliore arma 
di competizione e di sviluppo, e che quindi necessariamente 
veda l’uomo come sua parte costituente e rappresentante primo 
dell’atto decisionale e manageriale. 
In tale ottica la macchina pensante usa l’innovazione 
tecnologica in maniera proattiva senza rimanerne vittima o 
schiava, ma pronta a sfruttarla al meglio dall’alto della sovranità 
dell’intelligenza umana. 
Possiamo quindi definire la macchina pensante come “un 
insieme organico di uomini e strumenti, che fa della regola, 
della meccanica, dell’automatismo e contemporaneamente 
dell’ingegno e della flessibilità le sue armi più potenti per il 
raggiungimento di un obiettivo”
5
. 
Se pensiamo alla macchina pensante in un’ottica di 
lavoro per obiettivi, allora riusciamo ad individuare “un insieme 
di persone, strumenti e regole riuniti in modo temporaneo per il 
raggiungimento degli obiettivi prefissati”. Un insieme organico 
che opera per servire il progetto e per governarlo durante tutte 
le sue fasi vitali, dalla concezione alla chiusura. Più 
precisamente si riesce facilmente ad identificarla come 
“Sistema Project Management” al servizio del progetto, i cui 
obiettivi predefiniti rappresentano lo scopo finale dell’azienda e 
del fruitore dell’opera realizzata. 
                                                                                                                                                    
4
 Per approfondimenti visita il sito www.pmi.org  
5
 M. Martinati, L’organizzazione del project management come ‘macchina    
pensante’, in “Gli Articoli” di PM FORUM, Gennaio 2000. 
 5
Infatti , oggi, non si può non considerare l’impresa in 
un’ottica di gestione integrata, e a tal fine si parla di Company-
Wide Project Management, che prevede diverse accezioni di 
progetti in azienda e un’estensione metodologica a tutte le 
funzioni/enti aziendali che hanno a che fare con il 
cambiamento, miglioramento, la risposta a sollecitazioni 
ambientali impreviste, non gestibili attraverso strumenti 
operativi standard. 
Il CWPM suggerisce l’adozione di una metodologia 
caratterizzata da un approccio sistemico al problema o bisogno, 
per il quale e’ richiesto di predisporre e realizzare un “progetto”. 
 
 
1.1.2 La metodologia del Company- Wide Project  
Management 
 
Il Project management assume una rilevanza strategica 
nella gestione del cambiamento e dell’innovazione, attraverso 
la progettazione dei nuovi prodotti ma anche degli assetti 
interni, del posizionamento sul mercato, dell’entrata in nuovi 
business, in sintesi la progettazione della sfida. 
Tale metodologia di gestione rappresenta uno dei filoni 
centrali degli studi manageriali, su cui si sono cimentati molti 
autori italiani e stranieri. Già agli inizi degli anni Settanta nella 
cultura dell'impresa il PM appariva di indiscussa importanza e 
foriero di notevoli cambiamenti nella promozione e nel governo 
 6
dei processi d’innovazione
6
. Tuttavia l’approccio era 
originariamente molto tecnico, gli aspetti di natura 
organizzativo-gestionale venivano trascurati e la metodologia 
veniva circoscritta a determinati settori industriali. 
Oggi, invece, siamo nell’ottica di una gestione integrata 
d’impresa, dove da un lato tutte le aree contribuiscono alla 
buona riuscita dei progetti e dall’altro in tutte le aree possono 
essere messi in atto progetti, cioè si mira a coinvolgere i 
processi innovativi e tale approccio è definibile  come 
“Company Wide- Project Management”(Cwpm)
7
. 
In pratica, si tratta di potenziare internamente ed 
esportare i principi e strumenti del project management, rivisti in 
un’ottica sistemica e portati alla fruibilità di tutti, diventati 
occasione di integrazione e metodo di coordinamento. 
Inoltre viene a modificarsi la stessa genesi dei progetti, 
che possono nascere e/o essere richiesti ovunque in azienda, 
perché connessi al cambiamento, al miglioramento, alla 
necessità stessa dell’azienda di essere un organismo dinamico 
in un ambiente dinamico. 
Infatti i progetti, anche quelli tradizionali di sviluppo di 
nuovi prodotti, nascono e si consolidano grazie al contributo di 
risorse appartenenti a varie funzioni aziendali. In altri termini, 
anche chi non trova la definizione di specifiche di progetto tra i 
suoi compiti e mansioni può e deve dare il proprio contributo al 
                                                          
6
 R. D. Archibald, Project Management: la gestione di progetti e programmi 
 complessi, Milano, Franco Angeli, 1989 
7
 S. Tonchia, Il Project Management: come gestire il cambiamento e 
l’innovazione, Milano, Il Sole 24 Ore, 2001 
 7
progetto
8
. Appare chiara, quindi, una “chiamata per 
competenze” sui progetti, che solo così possono dirsi completi e 
soprattutto integrati rispetto alle varie attività aziendali ad essi 
connesse, prima, durante e dopo il loro sviluppo. 
Ogni progetto, infine, ha dei “portatori d’interessi” 
(“stakeholders”) che possono andar oltre i risultati tecnici ed 
economici, e riguardare la soddisfazione dei responsabili e lo 
stesso clima aziendale, nonché travalicare i confini aziendali. 
L’integrazione aziendale in un’ottica di Company- Wide 
Project Management richiede non solo l’integrazione tra 
funzioni aziendali, ma anche tra compiti assegnati alle singole 
persone; in particolare si possono distinguere un’integrazione 
orizzontale (“job enlargement”, cioè un allargamento delle 
mansioni) e un’integrazione verticale (“job enrichment”, cioè un 
arricchimento delle attività prevalentemente esecutive con 
maggiori attività decisionali). 
 
 
1.1.3  Il Project Management in Italia 
 
Si discute molto in Italia negli ultimi tempi di Project 
Management e si scopre che l’argomento si affaccia 
timidamente ma , salvo in aree storicamente colte (come 
l’impiantistica), stenta ad affermarsi. Rari sono i casi aziendali in 
cui vi è un inserimento del Project Management veloce ed 
efficace, quando accade, ciò è dovuto spesso alla volontà di top 
                                                          
8
 M.Baldini, A.Miola, A. P.Neri, Lavorare per progetti: Project Management 
e processi progettuali, Milano, Franco Angeli, 2001 
 8
Manager giovani e con esperienza  all’estero. Molto più 
frequenti invece le situazioni di precaria volontà di operare in 
tale direzione, e questo spesso dovuto a Top Manager “old 
style”. 
In molti casi il Project Management è considerato un 
lusso o un inutile spreco di energie. Manca quindi una volontà 
aziendale che si orienti al raggiungimento di un obiettivo a 
medio/lungo termine. Ma il problema non è solo quando o in 
quanto tempo, ma anche come, ovvero c’è bisogno di 
progettare i metodi per raggiungere l’obiettivo. La cultura di 
Project Management non si impone, ma si permea e si diffonde 
con un approccio diluito e ben dosato. La formazione sul 
Project Management è importante ma non è l’unico passaggio 
attraverso il quale arrivare ad un risultato ottimale, in quanto 
altrettanto fondamentali sono i metodi di verifica dell’andamento 
del processo di acquisizione della conoscenza e di 
organizzazione aziendale orientata al Project Management. 
E’ necessario un vero e proprio progetto di investimento 
per inserire la cultura del Project Management in azienda, che 
vada pianificato con attenzione, eseguito e controllato. 
In conclusione possiamo dire che divenuto ormai il 
mercato in cui operiamo globale, il gap culturale sul Project 
Management con i nostri concorrenti d’oltralpe, d’oltreoceano e 
asiatici è divenuto enorme, per cui è necessario uno sforzo, un 
investimento, ed è soprattutto necessario crederci e dare un 
grosso commitment all’azienda tutta.