Progettazione di processi sostenibili in ottica di Economia Circolare: Coltivazione del Caffè e Funghicoltura In Africa

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Introduzione 
 
 
 
 
 
 
L’innalzamento degli standard di vita nei paesi più poveri del mondo potrebbe 
generare costi altissimi in termini di impatti ambientale e sociale. 
Parallelamente ad un’auspicabile modifica dei modelli di produzione e 
consumo nei paesi sviluppati (Ellen McArthur Foundation, 2012), si renderà 
necessario pensare a paradigmi economici sostenibili compatibili con le 
società in via di sviluppo al fine di armonizzarne la crescita con i contesti 
ambientale, sociale ed economico mondiali. L’economia circolare 
rappresenta in questo senso un’alternativa valida tanto nei paesi sviluppati 
quanto in quelli in via di sviluppo. La filiera del caffè ben si presta, data la 
sua natura transnazionale, le sue dimensioni, le quantità di byproduct generati 
e la centralità economica rivestita in molti paesi in via di sviluppo, a essere 
scenario pilota di processi di business sostenibile alla base di cicli economici 
virtuosi e rigenerativi. 
Questo lavoro di tesi si pone come obiettivo primario la progettazione di un 
processo di produzione di funghi freschi in Tanzania che aumenti la 
circolarità della filiera del caffè impiegando come risorsa la polpa del caffè e 
che superi i fattori di rischio e le maggiori problematiche dell’attuale processo 
di produzione. Ulteriore scopo di questo lavoro è l’individuazione di pratiche 
operative, processi secondari e strumenti tecnologici che permettano 
maggiori sostenibilità e circolarità del processo di produzione fungina. In
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questo modo i produttori di caffè tanzaniani possono ottenere funghi freschi 
commestibili dalle comprovate proprietà mediche e nutrizionali, limitando gli 
impatti ambientali e dando valore a risorse di cui già dispongono.  
Il lavoro di tesi costituisce naturale proseguimento e approfondimento di 
un’esperienza progettuale che ha visto lo scrivente operare nell’ambito di un 
team con competenze interdisciplinari (formato da Ivano Bilenchi, Lorenzo 
Parrulli, Francesco Forina e Luca Latini) supervisionato dalla professoressa 
Barbara Scozzi tra il 2017 e il 2018. In quel periodo, per partecipare al 
concorso Lavazza and Youth for SDGs, il team ha sondato la possibilità di 
utilizzare gli scarti agricoli da coltivazione di caffè per produrre funghi 
commestibili dalle notevoli proprietà medico-nutrizionali in contesti difficili 
come quello tanzaniano, mettendone in luce gli aspetti positivi legati alla 
sostenibilità ambientale, sociale e economica. Fine ultimo del progetto è stata 
la definizione di un percorso di formazione destinato ai produttori di caffè 
tanzaniani con lo scopo di permettere loro di praticare la funghicoltura in 
maniera sostenibile, sicura e remunerativa. Il progetto presentato dal team è 
risultato vincitore del concorso ed è stato inoltre selezionato da Sustainable 
Development Solutions Network, organizzazione operante sotto l’egida delle 
Nazioni Unite, come una delle cinquanta migliori idee innovative in termini 
di sostenibilità a livello globale. Partendo da quel lavoro progettuale nel 
lavoro di tesi si è approfondito e modellato con gli strumenti del Sustainable 
Business Process Management il processo di produzione di funghi freschi a 
partire da polpa di caffè, e se ne sono indagati gli aspetti tecnologici, 
operativi, ambientali e organizzativi.  
La tesi risulta così strutturata. Nel Capitolo 1 si descrivono le discipline, il 
metodo e gli strumenti utilizzati nel lavoro. Nel Capitolo 2 si introduce il tema 
della coltivazione del caffè, si esaminano i principali byproduct e si 
presentano le principali tecniche di valorizzazione degli stessi. All’interno del 
Capitolo 3 si analizza il processo di produzione di funghi freschi attualmente
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eseguito nella maggior parte delle mushroom farm tanzaniane, 
evidenziandone limiti e potenzialità. Nel capitolo successivo si passa alla fase 
di process design, la quale ha avuto come presupposti l’analisi del contesto 
tanzaniano e delle organizzazioni produttrici di caffè e l’utilizzo delle 
tecniche più sostenibili di funghicultura e management dei coffee byproduct. 
Nello stesso Capitolo vengono definite le attività facenti parte del to-be 
process identificato, attività definite attraverso uno studio puntuale delle 
migliori alternative in termini di sicurezza e impatti ambientali. Nel Capitolo 
5 si riporta una analisi ragionata della sostenibilità del processo progettato, 
evidenziando tecniche e risorse utili a limitarne ulteriormente gli impatti. 
Vengono inoltre definiti i Key Process Indicator relativi al processo 
sviluppato e ai processi secondari, come quello di valorizzazione del substrato 
oramai non più fruttifero.  
Notevole interesse è stato recentemente mostrato verso il progetto di tesi sia 
dalla Fondazione Luigi e Pericle Lavazza che dagli agricoltori tanzaniani con 
cui si è entrati in contatto durante lo sviluppo di questo lavoro. Nel mese di 
settembre 2019 verrà effettuato un primo studio sul campo, in Tanzania, al 
fine di effettuare una prima validazione del processo, con l’aiuto della 
Fondazione Lavazza e dei produttori locali.
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Capitolo 1  
Sustainable Business Process Management e 
Economia Circolare 
 
 
 
 
 
 
1.1 Il Business Process Management e l’organizzazione per processi 
Il Business Process Management (BPM) si configura come una disciplina 
manageriale volta all’analisi, alla modellazione, alla progettazione, al 
miglioramento e all’automatizzazione dei processi di business e alla 
definizione, alla misurazione, e al controllo delle grandezze relative alle sue 
performance (Jeston & Nelis, 2014). Il processo di business, oggetto principe 
delle indagini e delle ricerche del BPM, è tale qualora siano individuabili con 
chiarezza: 
• il prodotto o servizio che il processo intende fornire o erogare. 
Prodotti e servizi in output devono risultare finiti, gestibili e fruibili in 
autonomia dal cliente; 
• la definizione di uno o più soggetti cui l’output (prodotto o servizio) 
di processo è destinato e per cui, si assume, le attività interne al 
processo possano generare valore riconosciuto; 
• le competenze e le conoscenze, multiple e sinergiche, che concorrano 
alla realizzazione dell’output;
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• le funzioni organizzative che il processo interessa; 
• le differenti istanze, caratterizzate da un inizio e da una fine ben 
definite, corrispondenti ciascuna a una singola esecuzione del 
processo stesso.  
Data questa definizione di processo, risulta che ogni azienda possa dirsi 
caratterizzata, alle volte anche inconsapevolmente, da una serie di processi 
che in qualche modo la definiscono. Soddisfano le condizioni prima elencate 
e per questo possono configurarsi come processi molteplici e diversissimi 
modi e metodi che le imprese hanno di soddisfare i bisogni dei clienti, siano 
essi interni o esterni all’organizzazione. È possibile classificare i processi di 
business seguendo numerosi e differenti criteri che considerino la loro natura, 
importanza, clientela o tipologia di output. Earl e Khan (1994) forniscono una 
classificazione di alto livello che divide i processi aziendali in quattro 
categorie: 
• processi core o primari - processi implicati direttamente nella 
creazione di valore per il cliente esterno. Essi rivestono importanza 
strategica fondamentale. Esempio di processo primario sono i processi 
di produzione o di innovazione; 
• processi di supporto - processi di back office che contribuiscono a 
creare nell’organizzazione le condizioni utili all’istanziarsi dei 
processi core. Essi hanno solitamente clienti interni e permettono, ad 
esempio, di remunerare gli attori, di manutenere i macchinari o di 
soddisfare esigenze burocratiche; 
• processi manageriali - processi di alto livello che spesso interessano i 
vertici strategici dell’organizzazione. Consentono di definire le 
strategie aziendali, il comportamento che l’impresa deve assumere 
dinanzi ad un determinato problema o i cambiamenti da apportare 
all’organizzazione;
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• processi di network - processi che coinvolgono attori appartenenti a 
organizzazioni esterne a quella in esame. Tali processi scavalcano i 
confini aziendali e aprono l’organizzazione alla cooperazione e alle 
alleanze. Molti dei processi che attraversano più organizzazioni della 
stessa supply chain ricadono in questa categoria.  
La categorizzazione presentata, per quanto permetta di incasellare i principali 
processi aziendali, non riesce tuttavia a soddisfare la necessità, sempre più 
sentita da imprese, innovatori e progettisti, di creare uno standard unico che 
permetta di individuare e organizzare i processi con chiarezza. A tal fine sono 
stati sviluppati numerosi Business Process Reference Model (BPRM), 
tassonomie di processi che consentono di: 
• individuare i processi interni ad un determinato settore e le attività che 
li compongono; 
• sviluppare un linguaggio standardizzato e comune relativo alla 
definizione e descrizione di un processo; 
• avere a disposizione le best practice relative al design di un 
determinato processo; 
• disporre di uno strumento universale cui possano attingere tutte le 
organizzazioni che operano in un determinato settore. 
1.2 Organizzazioni e processi 
Pur disponendo del più corretto e completo BPRM, non è possibile in fase di 
progettazione di un processo, sia esso primario o di supporto, fare a meno 
dell’analisi delle organizzazioni in cui il processo verrà messo in pratica. 
Esse, come i processi, risultano diversissime tra loro e molte sono le variabili 
necessarie a fornirne una descrizione utile ai fini della progettazione del 
processo che in esse si animerà. Tale analisi risulta utile non solo a monte 
della progettazione di un processo, considerando cioè le organizzazioni come 
a priori esistenti, ma anche a valle del process design, col fine questa volta di
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descrivere la struttura organizzativa che meglio interpreti le esigenze di 
processo.  
A fondamento della descrizione di un’organizzazione aziendale si trovano 
undici variabili (Daft, 2004), di natura qualitativa e/o quantitativa, 
raggruppate in due famiglie, quella delle dimensioni contestuali e quelle delle 
dimensioni strutturali. Le dimensioni contestuali permettono di fornire un 
quadro generale dell’intera organizzazione e dell’ambiente in cui essa opera, 
mentre le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne e le 
relazioni tra le unità organizzative che compongono il sistema. 
Si fornisce una breve descrizione delle cinque dimensioni contestuali.  
• Obiettivi e strategia - dimensione contestuale alla definizione della 
quale concorrono sia vision e mission, caratteristiche qualitative 
necessarie a indicare le vocazioni strategiche, tattiche e competitive 
dell’organizzazione, che gli obiettivi operativi, goal 
quantitativamente definiti; 
• Ambiente - dimensione di ampio respiro, relativamente alla quale è 
necessario specificare le coordinate di contesto in cui l’organizzazione 
opera. Risultano ambiente per l’organizzazione la comunità in cui essa 
opera, il quadro istituzionale e politico di riferimento, il contesto 
economico e culturale, gli altri attori della supply chain di cui 
l’organizzazione fa parte; 
• Dimensione - al fine di descrivere la dimensione dell’organizzazione 
è possibile fare riferimento a indicatori sia relativi al personale che ai 
fatturati dell’impresa in esame (o eventualmente del gruppo da cui 
dipende); 
• Tecnologia - variabile qualitativa atta a descrivere le tecnologie di cui 
l’organizzazione si serve;