Professionalità e carriere nelle donne manager: uno studio qualitativo

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CAPITOLO 1- Definizione del concetto del managerialismo 
modelli e teorie 
 
 
 
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CAPITOLO 1- Definizione del concetto del managerialismo: modelli e teorie 
 
1.1- Definizione concettuale del managerialismo 
 
 Il termine  manager deriva dal verbo inglese to manage il quale deriva a sua volta 
dall’italiano maneggiare che nella Toscana del XVI secolo, significava ”trattare con le mani, 
saper usare qualcosa con particolare abilità, amministrare”. 
Lo troviamo per la prima volta nell’enciclopedia Hoepli del 1985 con questa 
definizione: “nell’impresa moderna, dirigente è colui che assume direttamente la funzione 
dell’imprenditore”
1
. 
Il termine manager secondo la definizione di Mario Grasso
2
, “ha acquistato nel 
tempo un significato a più largo spettro, investendo anche le fasce più alte dei professionisti 
che sino a pochi anni or sono facevano parte della più ammucchiante definizione di 
impiegati “ 
Infatti, nonostante l’uso inflazionato del termine, rimane tuttavia inalterata la valenza 
imprenditoriale della funzione manageriale: “il manager è una persona che è in grado di 
intraprendere il proprio ruolo in termini imprenditoriali”
3
 .  
Il termine “imprenditore” viene comunemente usato per soggetti impegnati in un 
lavoro in proprio, ma in realtà tale termine è tutt’altro che preciso, in quanto rinvia a 
condizioni, soluzioni organizzative, risorse professionali ed economiche, tipi di attività  assai 
diverse. 
Viene così introdotta una prima distinzione tra lavoratore autonomo e imprenditore, 
anche se spesso, soprattutto nelle piccole imprese, tra le due realtà non esistono tagli netti, 
ma passaggi evolutivi e differenze di gradi. 
Ritornando al nostro oggetto d’analisi che sono le donne, non possiamo invece 
definire le “imprenditrici” come una categoria omogenea, in quanto sono diverse le 
motivazioni, i vissuti personali e lavorativi, le risorse impiegate nel dar vita ad un’impresa; 
inoltre i percorsi delle donne che avviano un’azienda sono spesso segnati da discontinuità e 
da cambiamenti. 
Senza entrare in merito a spiegazioni giuridiche complesse e poco utili ai fini della 
mia ricerca, ho preferito scegliere una definizione funzionale e assumere il termine 
                                                 
1
 Grasso M. (1998),  Fare il manager, essere manager, Milano, Franco Angeli Editore, p. 7 
2
  (ivi p. 8) 
3
  (ibidem) 
 9
“imprenditore” per designare un soggetto che svolge un’attività autonoma che non si limita 
all’esercizio di un mestiere, ma che comporta il coordinamento del lavoro di altri
4
.  
Dai manager tutti si attendono che sappiano gestire una collettività di persone, piccole 
o grandi che siano e che sappiano ricomporre i conflitti interpersonali; saper guidare le 
situazioni, capire le evoluzioni, prevedere i cambiamenti. 
Il manager, deve accettare di operare in una realtà che procede per tentativi, che 
richiede di saper imparare dagli errori ma anche di perseverare in una situazione di 
incertezza, senza ripiegare nella ricerca di conferme.  
Inoltre, vorrei leggere l’imprenditorialità oltre che come fenomeno economico anche 
come fenomeno culturale avvertendo che «l’agire imprenditoriale costituisce un archetipo 
dell’azione sociale» e osservando che «il significato simbolico dell’im/prendere o 
dell’intra/prendere è racchiuso nella figura mitologica di Mercurio e del carattere mercuriale: 
astuzia, intelligenza pratica, creatività ed apertura al nuovo e all’avventuroso»
5
. 
 
                                                 
4
 Franchi M. (1992), “Le regole del gioco: un percorso di lettura”, in Franchi M. (a cura di), Donne 
imprenditrici. Le regole del gioco,  Milano Franco Angeli Editore. 
5
 Bruni A., Gherardi S, Poggi B. (2000),  All’ombra della maschilità. Storie d’imprese e di genere, Guerini, 
Milano 2000, p. 1  
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1.2. Una nuova figura del manager: l’intraprenditore 
 
Ho trovato molto utile ai fini della mia ricerca, la definizione di Ronnie Lessem che 
definisce una nuova figura, quella “dell’intraprenditore”
6
. 
 Secondo Ronnie Lessem, uno dei più noti specialisti inglesi di management 
development, al termine “intraprenditore” associa il concetto di tensione creativa, poiché 
“intra” ha il significato di entrare e “ prenditore” - dal verbo prendere - impegnarsi. 
In questa sfera si trova non un particolare tipo di manager ma tutto il ventaglio di 
personaggi protesi allo sviluppo aziendale, dall’innovatore, al realizzatore, al leader, 
all’imprenditore, al protagonista del cambiamento, all’animatore. 
Secondo l’autore, il termine “intraprenditore” assume un duplice significato: supera la 
divisione concettuale fra attività manageriale e attività imprenditoriale e, in secondo luogo, fa 
da ponte fra impresa e sviluppo. 
Il termine “impresa” deriva dal vecchio mondo istintivo del piccolo commercio, dove 
si riteneva che imprenditore si nasce e non si diventa; quello di sviluppo fa parte del nuovo 
mondo, quello in cui viviamo, dove le capacità imprenditoriali si possono sviluppare. 
 
1.2.1- Kevin Kiingsland: La teoria dello spettro tipologico 
 
Ronnie Lessem ha cercato di analizzare la grande spaccatura che divide il manager 
dall’imprenditore con vari “archetipi”, ciascuno dei quali opera con successo all’interno della 
propria sfera d’azione, volta sia agli aspetti personali sia a quelli professionali, in cui si 
esprime l’intera gamma delle potenzialità imprenditoriali, adottando un particolare criterio 
d’indagine rivolto sia agli aspetti professionali che caratteriali chiamato “teoria dello spettro 
tipologico”. 
Questa teoria è stata elaborata da Kevin Kiingsland
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 che ha impiegato diversi anni 
sperimentandone i principi con studenti di psicologia e d’economia. 
Si tratta fondamentalmente di un modello di comunicazione, infatti secondo l’autore 
noi comunichiamo attraverso uno spettro le persone emanano e ricevono di rimando sette tipi 
di energia; questi sette tipi di energia personale paragonati secondo l’autore ai colori 
dell’arcobaleno sono carichi di potenzialità latenti e di forza reali. 
                                                 
6
 Lessem R. (1998), Il nuovo Intraprenditore, 7 storie di successi-Gli archetipi della nuova managerialità, 
Milano, Franco Angeli Editore, p.3 
7
( ibidem) 
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Ogni persona è paragonata ad un edificio di sette piani, dove per ciascun piano brilla 
una luce di colore diverso, per esempio al settimo piano vi splende “l’ispirazione”al sesto 
“l’intuizione”, al quinto “l’autorità”, al quarto la “forza di volontà”, al terzo segue 
la”flessibilità”, al secondo “l’entusiasmo” e infine al primo piano si accende la luce 
“dell’energia fisica”. 
Riconoscere lo spettro della propria personalità porta a sviluppare il senso di 
individualità, a mano a mano che ci scopre riflessi negli altri. 
L’esame dello “spettro tipologico” basato sul modello di comunicazione e di 
comportamento è stato ideato per “tracciare un profilo” della personalità e dello stile della 
leadership. 
Ho trovato interessante citare solo quattro dei sette personaggi individuati da Ronnie 
Lessem
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 per spiegare la teoria dello “spettro tipologico”; questi quattro personaggi sono un 
esempio di donne manager hanno conseguito successi, ognuna a modo proprio e in campi 
diversi; inoltre ho pensato che la teoria scelta dall’autore per identificare gli aspetti 
professionali e caratteriali potesse essere un mezzo utile per poter delineare la personalità, la 
professionalità e le capacità manageriali delle donne da me intervistate: 
 • La designer Mary Quant ha dimostrato una notevole inventiva per la creazione di 
 nuovi modelli e una grande lungimiranza nel cogliere le potenzialità di un mercato 
 quasi totalmente inesplorato. In settori così vasti, che vanno dalla moda, alle 
 acconciature per capelli, alla cosmesi e all’arredamento per la casa ha raggiunto 
 un’eccezionale notorietà in tutto il mondo femminile e non. Mary ha capito ciò che la 
 gente voleva e, con la collaborazione di molti fabbricanti e distributori, ha creato i 
 prodotti giusti al momento giusto. Mary possiede una personalità magnetica e un 
 acuto spirito di osservazione. 
• L’artefice del cambiamento Steve Shirley ha creato un’attività da un problema 
 sociale. Ha liberato le donne, lei compresa, dalla difficile scelta  fra casa e lavoro 
 offrendo a tutte la possibilità di occuparsi sia della casa sia del lavoro. Attraverso 
 la“F  Internetional” ha creato strutture e sistemi che permettono a 800 donne di 
 lavorare come analiste di sistemi e programmatrici edp nei luoghi  e per i progetti 
 più confacenti alle loro esigenze e inclinazioni. Steve è un idealista che ha 
 istituzionalizzatola  flessibilità. 
 • L’animatrice Nelli Eichner fondatrice di “Interlingua” ha sviluppato un’attività 
 non tanto a scopo di profitto quanto per mettere in pratica la sua  passione per le 
 lingue in un campo che potesse coinvolgere la sua famiglia. Nel realizzare quest’idea 
                                                 
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 (ivi p.8) 
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 ha creato una “famiglia di nazioni” di cui essa stessa è contemporaneamente regista 
 e interprete. Nelli possiede una personalità accattivante e un entusiasmo inesauribile. 
  • L’avventuriera Anita Roddick ha viaggiato in tutto il mondo al pari dei 
 grandi  esploratori della storia, naturalmente non alla scoperta di nuove terre, 
 bensì di prodotti naturali. Nel costituire la “Body Shop”ha unito il suo amore per 
 natura con l’inesauribile energia fisica di cui è dotata, costituendo una catena di 
 punti vendita in franchising di prodotti per la cura di capelli e della pelle. 
 Continuando a viaggiare in luoghi lontani alla ricerca di sempre  nuovi ingredienti 
 naturali, la sua vita e il  suo lavoro sono diventati una continua avventura. Anita è 
 una persona con una straordinaria energia, che ama l’ignoto. 
L’autore afferma che gli “intraprenditori” come quelli descritti possiedono una 
notevole personalità: a differenza del più impersonale “manager” sono molto più se stessi. 
Per comprendere le loro attitudini, motivazioni e i loro comportamenti di fondo, 
l’autore ha scelto di spiegare la “teoria dello spettro” in quanto si tratta di una teoria che si 
applica alla personalità, alla professionalità e alle competenze manageriali perchè consente di 
mettere una qualità in relazione con l’altra. 
Questa teoria fornisce la base per sviluppare l’abilità personale e professionale, infatti 
sviluppo personale e professionale devono marciare di pari passo. 
 Ricoprire posizioni manageriali infatti, offre alla persona sia uno stimolo personale 
inteso in termini di successo nel quale il manager deve riuscire a sviluppare le proprie abilità 
personali, essere soggetto attivo, affermando i propri valori e la propria identità personale, e 
sia uno stimolo professionale, in quanto la persona chiamata a rivestire una posizione 
manageriale deve essere in grado di saper gestire la natura del potere affidatole, e deve 
possedere abilità professionali che caratterizzano la sua figura professionale. 
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1.3-- Le abilità professionali de manager: assunti concettuali e strumenti del 
 metodo delle competenze: nella linea “Mc/Bo/S&S” 
 
Nello svolgimento della ricerca qui descritta, si è puntata l’attenzione proprio su 
quelle caratteristiche e capacità comportamentali, personali e di relazione necessarie al 
manager per gestire al meglio i processi lavorativi. 
L'approccio nasce all'inizio degli anni ‘70 negli U.S.A., nell'ambito delle ricerche di 
psicologia delle organizzazioni compiute da McClelland. In seguito, nel 1982, Boyatis 
individua 286 modelli di competenza, che Spencer e Spencer aggregheranno in sei gruppi o 
clusters distintivi, arrivando ad individuare 21 competenze di base o generiche necessarie 
all’assolvimento del ruolo del manager
9
. 
Tra gli esponenti di maggiore spicco di questo gruppo cè lo psicologo del lavoro 
David McClelland, il quale nel 1973 con l’articolo “Testing for competence rather than 
intelligence” sostenne l'opportunità di usare, per la selezione del personale, la valutazione 
delle competenze dei candidati piuttosto che i test di intelligenza o le certificazioni 
scolastiche.  
Secondo l’autore, infatti, gli elementi in grado di predire la performance sono le 
competenze da individuare attraverso la ricerca empirica. 
Richard Boyatzis, il più significativo allievo di  D.McClelland, contribuisce con il suo 
libro del 1982, “The Competent Manager”, ad approfondire il concetto di competenza 
richiamandosi al lavoro di Klemp secondo il quale la competenza è una “caratteristica 
intrinseca di un individuo e casualmente correlata ad una prestazione efficace o superiore 
nella mansione”
10
. 
Un decennio dopo Lyle e Signe Spencer, in “Competence at Work”, riprendono la 
definizione di competenza di Boyatzis (pur con alcune differenze), rielaborandola soprattutto 
in chiave di ulteriore operativizzazione del concetto, rendendola uno strumento ancor più 
preciso e alla portata di un utilizzo gestionale. 
Indicativo è stato il contributo di Crescenzi (2002)
11
che ha suddiviso i clusters 
riscontrati da Spencer e Spencer sulle relative competenze. 
                                                 
9
 Picirilli F. (2005), L’operatore sociale come manager dei casi e dei servizi, in P. Patrizi (a cura di), 
Professionalità competenti, Roma, Carocci. 
10
 Testa P. e Terranova P. (2006), La gestione per competenze nelle amministrazioni pubbliche, Roma, 
Rubettino Editore, p. 42 
11
  citato in Picirilli F. (2005), L’operatore sociale come manager dei casi e dei servizi, in P. Patrizi (a cura di). 
Professionalità competenti. Roma, Carocci.