2
La creazione si riferisce alla generazione di un'idea innovativa che si
sostanzia nel progetto di un prodotto.
Lo sviluppo si riferisce invece al processo ed alle metodologie che
permettono di “tradurre” il progetto in prodotto finito e vendibile sul
mercato.
L'indagine principale è stata eseguita sugli aspetti, i fattori e le fasi che
caratterizzano l’evoluzione della complessità industriale della
progettazione, partendo da una dimensione estetico-funzionale per
arrivare alla interazione tra R&S e Marketing. Il filo rosso che ha guidato
questo lavoro parte dall’industrial design come risorsa qualificante della
nostra produzione artigianale e industriale per arrivare ad analizzare le
modalità progettuali legate a realtà industriali diverse, con riferimento
particolare a quelle statunitensi.
L'elaborato è suddiviso in tre parti.
La prima parte “Introduzione all'industrial design” è costituita da due
capitoli che inquadrano lo sviluppo dei nuovi prodotti, l'innovazione e la
tecnologia. Questo tipo di analisi è risultato fondamentale per
individuare l'ambito nel quale si inserisce l'argomento in esame.
La seconda parte “Percorsi tradizionali e nuove metodologie
dell'industrial design” si compone di due capitoli che rappresentano la
parte centrale della tesi. Il primo dedicato alla presentazione dell'attività
attraverso un percorso di origini storiche e di evoluzione graduale del
concetto di design come sintesi, non solo tra dimensione formale ed
estetica ma anche tra aspetti funzionali, tecnologici e modulari. Il
secondo volto ad approfondire le dimensioni organizzative e strategiche
che costituiscono i fattori e le nuove dinamiche metodologiche del
design process per la strutturazione e l’affinamento della progettazione
industriale.
3
La terza parte “Verifica empirica ed elaborazioni conclusive”
rappresenta l'ultimo passo del percorso di analisi, che si propone di
concludere l'elaborato con la presentazione di tre casi aziendali. Questa
parte costituisce un lavoro di sintesi e di esplicitazione concreta e
operativa dei fattori strategici e delle variabili organizzative e
metodologiche, che sostanziano l'intero processo di sviluppo di
industrial design.
Questo lavoro è stato realizzato grazie ad un periodo di studio (1998) di
sei mesi in qualità di “Visiting student” presso la Northeastern
University, Boston, Massachusetts. La ricerca è stata effettuata presso le
biblioteche di tre università: il “Massachusetts Institute of Technology” e
la “Harvard Business School” che rappresentano due tra le più
prestigiose e famose università americane nel settore tecnologico e nel
management; e infine presso la “Northeastern University” centro
universitario altrettanto importante. Attraverso questa esperienza è stato
possibile costruire le direttrici di ricerca attraverso la raccolta di dati
bibliografici e di fonti informative. Inoltre, una serie di contatti diretti
con i docenti ha permesso di ricercare e contattare alcune società
internazionali di progettazione operanti nel settore del design, che hanno
concesso l’utilizzo di una serie di dati e di casi che hanno la qualità e il
valore di verifica qualitativa offerta dalle testimonianze dirette.
Vorrei esprimere i miei ringraziamenti alle persone con cui ho avuto il
piacere di lavorare ai fini della stesura di questo lavoro di tesi.
In primo luogo ringrazio infinitamente la Prof.ssa Patrizia Zagnoli che
mi ha indirizzato a livello scientifico, guidato e supportato moralmente
durante tutti gli studi universitari presso la Facoltà di Scienze Politiche
"Cesare Alfieri" di Firenze. Un ringraziamento dovuto e una profonda
riconoscenza sono rivolti al Prof. Samuel Rabino che mi ha gentilmente
4
ospitata presso la Northeastern University durante il mio soggiorno a
Boston.
Un sentito ringraziamento anche alle società che mi hanno cortesemente
concesso di intervistare il proprio personale e fornito preziose
informazioni di percorsi di progettazione da loro utilizzati. In particolare
Gianfranco Zaccai Presidente della società Design Continuum di Boston
ed al suo staff Paolo Rovida (Program Development), Bruce Fifield (Co-
founder and director) e Edmund Milano (Director of marketing).
Ringrazio inoltre Richard Eisermann (Director of design) della società
IDEO di Boston, e Bill Hartman (Senior associate) della società Fitch di
Boston. Ringrazio ancora tutti coloro che mi hanno fornito preziosi
consigli, in particolare il Prof. Steven Eppinger (MIT), il Prof. Gary
Pisano (HBS), la Prof.ssa Doroty Leonard (HBS), Peter Lawrence
Chairman di Corporate Design Foundation di Boston e Earl Powell
Chairman del Design Management Institute di Boston.
Infine, vorrei qui ricordare i miei genitori che mi hanno assistita e
sostenuta moralmente durante gli anni di studi accademici. E
personalmente coloro che mi hanno supportato nelle varie difficoltà:
Eduardo Donati, Francesca Targioni, James Meagher, Leonardo
Poggiali, Malin Jansson, Maria Cristina Gentilini e, non ultimi, i miei
fratelli.
Parte Prima
Introduzione all’Industrial Design
Parte Prima: Introduzione all'Industrial Design
7
Capitolo 1
Lo sviluppo dei nuovi prodotti
1.1. Dimensione d’impresa e dimensione del prodotto nel contesto
contemporaneo
Il sistema economico odierno sta attraversando una fase che può essere
considerata di cosiddetta “transizione”
1
, nella quale il susseguirsi di
mutamenti di vasta portata e la conseguente gestione dei fattori di
cambiamento investono la sfera economica e l'apparato produttivo. Nella
società contemporanea l'impresa, che continua ad assolvere il suo
compito principale di centro e motore del sistema economico, si presenta
pertanto inserita in questo contesto in rapida trasformazione e permeato
da un elevato livello di incertezza.
Tra le molteplici variabili di contesto direttamente coinvolte in questo
processo di trasformazione è possibile individuarne almeno due di
primaria importanza: la diffusione delle tecnologie di informazione e
comunicazione e, sul versante economico, il processo di globalizzazione
dei mercati. Diviene, dunque, frequente riferirsi all'attuale panorama
ricorrendo al termine post-fordismo per descrivere modelli di
organizzazione della produzione improntati all'imperativo della
flessibilità, dove elevata specializzazione, demassificazione dei bisogni e
1
Si preferisce utilizzare il termine transizione, per riferirlo ad un contesto ancora in
evoluzione, certamente più neutrale e meno carico di implicazioni rispetto al termine
rivoluzione. Cfr. A. PENATI, Introduzione, in “Progetto processo prodotto. Variabili di
innovazione”, a cura di A. Penati e A. Seassaro, Guerini Studio, Milano 1998.
Capitolo 1
8
conseguente destandardizzazione dei prodotti, diffusione dei centri
decisionali ne presentano i caratteri peculiari. Si assiste, perciò, ad un
allontanamento progressivo dal modello di sviluppo tipico del
capitalismo manageriale moderno, il modello storico della large
corporation, (caratteristico della fase di produzione e consumo di
massa), e per una maggior articolazione del sistema d'impresa,
finalizzata al raggiungimento di maggiore efficienza attraverso la logica
della flessibilità.
L’impresa industriale avanzata, nella sua naturale trasformazione,
presenta caratteristiche di differenziazione decisionale, di distribuzione
delle conoscenze e di ricchezza delle fonti d’informazione. La sfera
organizzativo-gestionale viene rimodellata da un complesso di circuiti
decisionali volti a pianificare e gestire la molteplicità dei processi
operativi e strategici in un sistema più complesso e frammentato, nel
quale mutano il comportamento degli attori economici e le loro logiche
d’azione.
Su questa scia la dimensione economico-produttiva si articola in una
struttura a network fra le unità d’impresa, riconoscendo nella
decentralizzazione delle sub-unità una maggiore flessibilità e un
collegamento che si attua di fatto attraverso accordi di collaborazione
2
di
varia natura.
Dal punto di vista tecnologico, il rapido e crescente diffondersi di
tecnologie legate soprattutto allo sviluppo dell’elettronica e della
microelettronica e alla crescente fusione tra l’informatica e il settore
delle telecomunicazioni, producono effetti e cambiamenti di vasta
portata che coinvolgono la struttura economico-produttiva nella sua
2
Cfr. Par. 4.5.2. del presente lavoro.
Parte Prima: Introduzione all'Industrial Design
9
globalità, investendo non solo la sfera dei prodotti ma anche dei processi
produttivi e gestionali, nonché l’intera struttura organizzativa delle
imprese.
A livello di mercato, la globalizzazione dei mercati e il conseguente
ampliamento dell’arena competitiva in cui si concretizza il gioco dello
scambio tra soggetti economici concorrenziali ha esasperato e inasprito i
toni della competizione, spingendo verso un’utilizzazione crescente
dell’innovazione come “arma strategica”.
Per quanto concerne il prodotto, i processi di interscambio tra funzioni e
prodotti tradizionalmente separati e il dilatarsi della sfera informativa
caricano l’output industriale di nuove potenzialità e aggiungono ad esso
nuove capacità prestazionali. Tutto ciò delinea, in misura crescente, una
tendenza verso il prodotto-servizio che comporta connotati di
immaterialità, nuove modalità produttive e nuove logiche organizzative.
La sfera del prodotto, particolarmente interessata a questo cambiamento,
coinvolge nuovi spazi di analisi, tecniche ed operazioni che rientrano
nella fase definibile come “processo di sviluppo”. Dalla progettazione
del prodotto si arriva sino alla prototipazione dello stesso, attraverso la
soluzione di quei problemi che appartengono all'area tecnico-progettuale,
alla tecnologia e al design, processo decisivo per accrescere e conferire
al prodotto valore aggiunto.
In sostanza, in questo contesto dinamico, l’innovazione che rappresenta
uno dei punti cardine del pensiero schumpteriano, quale distruzione
creatrice che pervade i vari livelli del sistema economico, si presenta in
forme tutt’altro che puntuali e facilmente isolabili e svolgendo il ruolo di
vettore principale delle dinamiche che legano il progresso tecnologico
allo sviluppo economico, si inserisce in un contesto caratterizzato da una
Capitolo 1
10
stretta relazione tra dimensione d’impresa, capacità innovativa e potere
di mercato.
Questo percorso evolutivo con le sue elevate potenzialità vede oggi
un’impresa che cresce e si misura con le sfide competitive e quindi ha
sempre più bisogno di innovazione, quale momento fondamentale della
attuazione del processo di cambiamento tecnologico, che si concretizza
attraverso lo sviluppo di prodotti e processi produttivi nuovi.
1.2. La crescente centralità dei nuovi prodotti
Gli anni Sessanta rappresentano il momento storico durante il quale il
tema dello sviluppo dei nuovi prodotti comincia a ricevere l’attenzione
di numerosi ricercatori e studiosi a livello internazionale.
Questa tendenza di crescente interesse verso l'argomento si riconferma
con maggiore vigore e pone le basi per una autentica rivoluzione che si
manifesta nel corso degli anni Ottanta e Novanta, durante i quali lo
sviluppo del prodotto diviene vera e propria attività strategica in
relazione al bisogno di innovazione espresso dal sistema produttivo. In
particolare, la letteratura che si concentra sulle modalità di
organizzazione e gestione dei processi innovativi di prodotto si
arricchisce rapidamente, specie nel corso del decennio Ottanta, quando
l’interesse per la materia si intensifica a tal punto da coinvolgere la
comunità scientifica internazionale, oltre che i manager e i consulenti
aziendali
3
.
3
Cfr. T. NISHIGUCHI, Managing product development, Oxford University Press,
Inc, New York 1996.
Parte Prima: Introduzione all'Industrial Design
11
Durante quegli anni, a causa dell’inasprirsi della pressione competitiva,
sia a livello di mercati locali che globali, molte imprese statunitensi
studiavano la messa a punto di nuove metodologie di sviluppo dei
prodotti, considerandola una modalità strategica per competere con i
produttori esteri – soprattutto i paesi di recente industrializzazione e
quelli emergenti del sud-est asiatico – e per sviluppare un insieme di
forti competenze riguardanti la produzione.
A questo proposito in particolare le imprese ad alta tecnologia (high-
tech) – elettronica, farmaceutica, biotecnologia, aeronautica –
rivoluzionano i sistemi di produzione per il prodotto nel suo complesso,
facendo leva soprattutto sullo sviluppo e la crescita di risorse core
competence di Ricerca e Sviluppo possedute dall'impresa
4
.
In questa direzione i mutamenti dello scenario competitivo, imponendo
al mondo della produzione una enorme accelerazione e una significativa
riduzione dei tempi di sviluppo del prodotto hanno determinato profondi
cambiamenti nei modelli di organizzazione, che possono essere
inquadrati in un’ottica complessiva di ristrutturazione dell’intero
processo aziendale
5
.
La crescente consapevolezza che i nuovi prodotti sono sempre più
necessari non solo per la creazione di vantaggi competitivi ma anche per
sostenere la crescita dell’impresa e soprattutto per garantirne la sua
stessa sopravvivenza, stimola una serie di ricerche e di studi che hanno
come obiettivo quello di individuare le condizioni che ne garantiscono
4
Cfr. G. PISANO, The development factory. Unlocking the potential of process
innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1997.
5
Il cosiddetto business process reengineering, su cui si è concentrato negli ultimi
anni l’interesse di coloro che si occupano di organizzazione aziendale, è di fatto un metodo
di produzione e pianificazione dell’intero processo aziendale, finalizzato all’ottenimento di
drastici miglioramenti prestazionali e di ottimizzazione dei tempi di produzione. Cfr. A.
DESERTI, Il progetto per l’innovazione del prodotto industriale, in “Progetto, processo,
prodotto. Variabili di innovazione”, Op. cit.
Capitolo 1
12
l’ideazione, la realizzazione e l’introduzione sul mercato. Si è assistito in
particolare alla progressiva sostituzione di modelli lineari, che prevedono
una rigida sequenzialità delle fasi di sviluppo del prodotto (modelli
sequenziali), con modelli sistemici che vedono uno sviluppo simultaneo
di prodotto, di processo di produzione e di supporto logistico.
1.3. La versione ortodossa dei modelli di sviluppo dei nuovi prodotti
Il processo di sviluppo del prodotto nella sua accezione classica di
approccio “sequenziale”
6
– che costituisce la prima generazione di
modelli che domina la letteratura sullo sviluppo del nuovo prodotto fino
alla fine degli anni Ottanta - si esplica attraverso una sequenza di attività
che un’impresa utilizza per concepire, progettare e commercializzare un
prodotto. Le attività sequenziali seguono un percorso che parte con la
percezione delle opportunità di mercato per arrivare alla fase di
produzione, vendita, e distribuzione del prodotto.
Lo sviluppo del prodotto si mostra, di fatto, un’attività interdisciplinare
che richiede il contributo attivo di tutte le funzioni aziendali, sebbene
quelle che giocano un ruolo centrale nella progettazione dello sviluppo
prodotti siano soprattutto la funzione di marketing, la funzione di design,
6
Cfr. G.L. URBAN – J.R. HAUSER, Design and marketing of new products,
Prentice Hall, Englewood Cliffs 1980.
Parte Prima: Introduzione all'Industrial Design
13
e la funzione di produzione
7
. La gestione del processo di sviluppo dei
nuovi prodotti si rivela sin dai primi studi un compito complesso e
piuttosto impegnativo, che richiede il coinvolgimento di molteplici
specializzazioni funzionali e l’impiego di considerevoli risorse umane e
finanziarie, un compito che appare permeato di notevoli rischi legati al
potenziale fallimento del suo esito finale.
La caratteristica di fondo che contraddistingue i modelli cosiddetti
sequenziali del percorso innovativo è rappresentata da “attività chiave”,
che si presentano come veri e propri “stadi separati”, assegnati a gruppi
di specializzazione rispettivamente competenti e predisposti in
un’ordinata successione temporale. L’organizzazione dei team di
progetto segue una sequenza rigida di fasi, in cui i problemi risolti a
monte forniscono gli input necessari al lancio della fase successiva, con
flussi informativi e decisionali di tipo top-down.
L’input del processo, che costituisce l’obiettivo dell’impresa, è
identificare il target di mercato per il prodotto, fornirne una descrizione
funzionale di base e specificare gli obiettivi commerciali. Il lancio,
l’output, avviene quando il prodotto diventa disponibile sul mercato e
pronto per il suo acquisto da parte dei consumatori.
7
La funzione di marketing realizza l’interazione tra l’impresa ed i suoi consumatori.
Il marketing facilita l’identificazione delle opportunità di mercato del prodotto, la
definizione dei segmenti di mercato, e l’identificazione dei bisogni del consumatore. Il suo
ruolo è anche quello di predisporre la comunicazione tra l’impresa ed i consumatori, di
fissare il livello dei prezzi, e di vigilare sul lancio e sulla promozione del prodotto.
La funzione di design specifica la definizione della forma fisica del prodotto che meglio si
adatta ai bisogni del consumatore. In questo contesto, il design include l’engineering design
(meccanico, elettronico, informatico) e l’industrial design (estetica, ergonomia, interfaccia
dell’utilizzatore).
La funzione di produzione si occupa della progettazione e gestione dei processi di
lavorazione del prodotto. Cfr. K. ULRICH – S. EPPINGER, Product design and
development, McGraw-Hill, Inc, United States of America 1995.
Capitolo 1
14
__________________________________________________________
Tavola 1.1
Modello sequenziale di sviluppo del prodotto
Input Output
Obiettivi
dell’impresa
Sviluppo
del
Concetto
Design
iniziale
Design
Finale
Testing Produzione
Lancio
del
prodotto
Fonte: K. Ulrich - S. Eppinger, 1995
8
__________________________________________________________
Il modello tradizionale di sviluppo del prodotto di tipo sequenziale (Tav.
1.1) è costituito dagli stadi nell’ordine di seguito indicato:
- sviluppo del concetto: generazione dell’idea innovativa attraverso lo
screening dei vari concept (concetti) di prodotto, che ne indicano la
descrizione della forma, funzione e caratteristiche, accanto ad
un'analisi dei prodotti competitivi. Viene elaborata una stima dei
costi e investimenti del progetto.
- design iniziale: definizione delle specifiche funzionali e tecniche e di
impostazione geometrica del prodotto.
- design finale: completa specificazione della geometria, materiali e
identificazione delle parti standard. Viene stabilito uno schema del
processo di sviluppo e di lavorazione del prodotto.
- testing: comporta la costruzione e valutazione di versioni multiple di
pre-produzione. I vari prototipi sono sottoposti a verifiche di mercato
8
Cfr. K. ULRICH & S. EPPINGER, Op. Cit.
Parte Prima: Introduzione all'Industrial Design
15
per determinare se il prodotto potrà essere in grado di operare come
da progetto e di soddisfare i bisogni chiave del consumatore.
L’obiettivo dei prototipi è quello di fornire una risposta a problemi
che riguardano la performance e l’affidabilità, in modo da
identificare le successive modifiche da apportare alla versione finale
del progetto.
- produzione: fase durante la quale il prodotto è industrialmente
riproducibile e pronto per la produzione su larga scala, impegnando
le risorse dell’impresa. I manufatti prodotti sono, di solito,
disponibili solo per alcuni consumatori e valutati con cura per
identificare ogni tipo di imperfezione. L’avvio della fase di
produzione è generalmente graduale e avviene in modo continuo,
culminando nel lancio del prodotto che diviene disponibile per le fasi
di commercializzazione e di distribuzione.
Semplificando, i vari modelli sequenziali sono accomunati da
caratteristiche simili quali:
- scissione del processo in stadi di attività assegnati a gruppi
specializzati per competenze;
- ordine sequenziale degli stadi con conseguenti investimenti in risorse
umane e finanziarie per ogni fase, correlate al successo delle attività
svolte a monte;
- rilevanza assegnata alla riduzione del rischio di fallimento dei nuovi
prodotti evitando lo spreco di risorse attraverso una gestione ordinata
e razionale del processo;
- importanza di un effettivo controllo sul processo, soprattutto sugli
aspetti tecnologici e sulla domanda.
Capitolo 1
16
Sulla base di questi punti appena indicati, i modelli sequenziali hanno
senza dubbio contribuito a delineare un insieme di principi adottati a
livello di pratica aziendale ed hanno costituito un rilevante contributo
verso la semplificazione, la razionalizzazione e la gestibilità dell’attività
di innovazione del prodotto
9
.
1.4. La rivisitazione dei modelli sequenziali
La sequenzialità presenta, tuttavia, alcuni limiti intrinseci ed aspetti
critici
10
che inducono l’introduzione di alcune varianti e correttivi, in
relazione non solo alle scarse performance di successo raggiunte
adottando i principi che ispirano tali modelli, ma soprattutto al
cambiamento delle condizioni economiche e alle pressioni competitive.
In particolare, dalla metà degli anni Ottanta fino ai primi anni Novanta
una serie di studi e ricerche rende necessario un esteso ripensamento
delle metodologie impiegate fino a quel momento per il processo
innovativo di prodotto, aprendo così nuovi ambiti di sperimentazione e
generazione di ulteriori metodologie. Sulla scia di tale rivisitazione e
della conseguente modificazione dei canoni tradizionali che hanno
contraddistinto i vari modelli sequenziali, si colloca il modello dei “cicli
9
Cfr. C. CARDINI, Lo sviluppo dei nuovi prodotti, Guerini Scientifica, Milano
1997.
10
“L'approccio sequenziale, denominato over the wall, determina un allungamento
dei tempi di progettazione e realizzazione del prodotto. L’individuazione e la risoluzione di
eventuali problemi tende a spostarsi verso le fasi finali del progetto, quando minore e meno
efficace è il potere di intervento del management. Eventuali modifiche venivano poi a
incidere pesantemente su costi e tempi di sviluppo compromettendo il successo del
progetto.” Cfr. M. CALCAGNO, “Nuove logiche di progettazione: architetture modulari e
strategie multiprogetto”, in “Finanza, Marketing e Produzione”, n. 3, Settembre 1999, p. 201.
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
