Probabiltà di successo della tecnologia Umts

 3
La diffusione tecnologica è il meccanismo che diffonde varietà di prodotti e 
processi di successo attraverso una struttura economica e sostituisce 
interamente o parzialmente le esistenti varietà inferiori. 
L’obiettivo principale delle ricerche sulla diffusione fino agli anni ’50 era 
stato quello di identificare la presenza di regolarità empiriche nel processo 
di diffusione e di spiegarle teoricamente come funzioni di fattori socio-
economici a livello micro e macro. 
Tra le regolarità empiriche che si erano riscontrate, le più rilevanti sono 
state: il fatto che il processo di adozione di una nuova tecnologia all’interno 
di un’azienda e tra le aziende, richiede molto tempo; il fatto che il tasso di 
diffusione varia tra azienda e azienda, tra tecnologia e tecnologia e tra 
settore e settore; il fatto che la diffusione di un’innovazione tra aziende 
spesso segue l’andamento di una curva a S, partendo lenta, facendo un 
balzo poi, e alla fine calando lentamente. I più importanti contributi alla 
letteratura in quegli anni ci sono venuti dai modelli epidemici. 
Il processo di diffusione tecnologica nei modelli epidemici è simile al 
diffondersi di malattie infettive. Il numero di adottatori di un’innovazione 
aumenta nel tempo man mano che i non adottatori vengono in contatto con 
gli adottatori e raccolgono informazioni sull’innovazione. La diffusione nei 
modelli epidemici è così determinata  dall’epidemico spargimento di 
informazioni tra i potenziali adottatori. 
I modelli epidemici di diffusione sono stati criticati da molti economisti per 
avere deboli basi teoriche. Il punto d’incontro delle diverse correnti di 
critiche si trova nel fatto che mentre i modelli danno una descrizione del 
comportamento aggregato di tutto il settore nell’adottare le innovazioni, 
non fanno luce sulla decisone della singola azienda e così falliscono 
nell’intento di fornire una spiegazione comportamentale del perché certe 
aziende adottano l’innovazione prima di altre. 
 4
In risposta a queste consistenti ondate di critiche verso i modelli epidemici, 
è cominciata una nuova via di ricerche sulla diffusione che indaga più 
approfonditamente sui fenomeni comportamentali, sul perché singole 
aziende adottano le innovazioni in diversi momenti della loro vita (teorie 
inter-aziendali) , o perché singole aziende ci mettono tempo a cambiare la 
loro produzione da una vecchia a una nuova tecnologia (teorie intra-
aziendali). 
I modelli storici di studio della diffusione tecnologica, che sono seguiti ai 
modelli epidemici, possono essere divisi in quattro macro categorie: 
- modelli di equilibrio con piena informazione 
- modelli di equilibrio con informazione limitata 
- modelli di disequilibrio con piena informazione  
- modelli di disequilibrio con informazione limitata 
Il primo tipo di modelli , grazie all’unione di razionalità, piena 
informazione e stati di equilibrio sono rappresentativi della teoria 
neoclassica. L’ultimo tipo, invece, grazie a un trattamento del processo di 
decision making e delle dinamiche di diffusione più aperto, ha le radici 
nella teoria evoluzionista. La maggior parte delle recenti analisi teoriche sui 
meccanismi di diffusione può essere catalogata o come “equilibrio 
neoclassico” (NE) o come “disequilibrio evoluzionista” (ED). 
Il processo di diffusione nelle teorie NE è caratterizzato da una serie di 
slittamenti degli equilibri statici nei quali gli agenti sono perfettamente 
posizionati in ogni istante. Inoltre questi modelli presuppongono che i 
decisori abbiano una razionalità illimitata. Il terzo cardine è la piena 
informazione, ma è meno restrittivo che nelle originali teorie neoclassiche, 
infatti in alcuni modelli NE gli agenti possiedono informazioni complete 
sull’esistenza, natura e rendimenti delle innovazioni, in altri le decisioni di 
adozione sono prese in condizioni di incertezza riguardo al vero valore 
dell’innovazione. 
 5
I quattro assunti principali della teoria evoluzionistica sono:  
- razionalità limitata 
- le decisioni non sono necessariamente basate sulla massimizzazione dei 
profitti 
- il processo di diffusione porta disequilibrio 
- il processo di diffusione non è necessariamente continuo 
Alla prova empirica, non c’è un modello che prevale, alcune prove 
sembrano dar ragione ai concetti di diffusione tecnologica sostenuti dai 
neoclassici  e altri a quelli sostenuti dagli evoluzionisti. 
 
 
Nel secondo capitolo ho fatto una rassegna dei modelli e delle teorie che 
illustrano i fattori che influenzano la probabilità di adozione sotto tre punti 
di vista: 
- offerta 
- rete del valore 
- evoluzione dell’offerta 
Nel primo punto ho analizzato modelli riguardanti fattori come: 
- standardizzazione e compatibilità 
- scelta tra tecnologie di merito sconosciuto 
- innovazioni di incerto profitto 
- acquisizione di informazioni 
nel secondo punto: 
- competizione tra sistemi e esternalità di rete (secondo questi aspetti:         
le risposte del mercato ai problemi di effetti di rete, competizione tra 
sistemi incompatibili, strategie competitive nei mercati a sistema, la 
scelta della compatibilità) 
- scelta di tecnologie incerte con esternalità di rete 
 6
- potere di mercato 
- bilateral learning 
- ottenere un vantaggio strategico derivante dall’essere imitati  
nel terzo punto: 
- modelli di diffusione dei nuovi prodotti nell’ottica di marketing (modelli 
di diffusione “first-purchase”, il modello di Bass, gli usi dei modelli di 
diffusione Strategie di marketing Mix per la diffusione delle 
innovazioni) 
- ciclo di vita 
- path dependence e lock-in 
 
 
Nel terzo capitolo prendo in esame i due modelli teorici, che utilizzerò per i 
case studies presenti nei tre capitoli finali. 
Il primo è il modello di Rogers: 
per Rogers la diffusione è il processo mediante il quale un’innovazione (1) 
è comunicata  attraverso certi canali (2) nel tempo (3) tra i membri di un 
sistema sociale (4).  
I quattro elementi principali nella diffusione di nuove idee sono: 
- innovazione 
- canali di comunicazione 
- tempo 
- sistema sociale 
Le caratteristiche che determinano il tasso di adozione di un’innovazione 
sono: 
- vantaggio relativo 
- compatibilità 
- complessità 
- provabilità 
 7
- osservabilità 
E saranno oggetto di analisi nei miei case studies, proprio questi 5 punti più 
i canali di comunicazione e il fattore tempo. 
 
Il secondo modello è quello di generazione del valore in rete: 
Al giorno d’oggi lo schema generale di analisi delle probabilità di successo 
dell’innovazione cambia. 
Il modello di Rogers, sebbene sia ancora valido tuttora, necessità di qualche 
aggiornamento dato che i tempi sono un po’ cambiati, questo secondo 
modello parte dal capire l’obiettivo (mission) che ci si è prefissati, poi si 
passa ad analizzare qual è, e da chi è composta la rete del valore a cui 
andiamo a proporre la nostra innovazione e in cui cerchiamo alleanze. Poi 
si studia la Value proposition, cioè qual è il valore offerto da noi a ciascuno 
dei nodi della rete; per finire coll’analizzare il nostro modello di business. 
Poi c’è la fase di analisi pura, che include lo studio delle aspettative di 
valore e lo studio dei nostri concorrenti. Un altro nodo dell’analisi è lo 
studio delle risorse necessarie per sostenere il progetto a fronte delle risorse 
disponibili. 
Per concludere si pone il problema se esiste un vantaggio competitivo 
rispetto ai concorrenti precedentemente analizzati e soprattutto se questo 
vantaggio è sostenibile nel tempo. 
 
Quindi lo schema generale di analisi del modello di business diventa così 
come illustrato nella pagina seguente. 
 8
 
Col capitolo 4 finisce la sezione teorica e si entra nella seconda parte della 
mia tesi. 
In questo capitolo ho tracciato una breve storia della telefonia cellulare in 
Italia, dal progenitore TACS che ha fatto la sua comparsa negli anni ’80, 
con tutti i suoi problemi di intercettazione e clonazione, passando per 
l’enorme successo del GSM e l’inaspettato boom degli SMS. Poi l’avvento 
del WAP e il suo preoccupante e malaugurante flop, per finire col neonato 
GPRS, l’anticamera per il 3G, con la sua trasmissione a pacchetti, il facile 
accesso ad Internet, e la miriade di servizi che potrà offrire. Nel mezzo di 
questa rassegna c’è stato anche un breve cenno al successo del cugino 
asiatico i-Mode della nipponica NTT DoCoMo. 
 
 
 9
Nel capitolo 5 si passa finalmente a parlare dell’argomento centrale del mio 
lavoro: l’UMTS. 
L'UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) è uno dei 
principali sistemi mobili della terza generazione definito dall' ITU 
(International Telecommunications Union) all'interno dell'IMT2000. 
L'UMTS, sostenuto da importanti operatori di telecomunicazioni, 
rappresenta l'opportunità di creare un nuovo mercato per l'accesso mobile 
con la possibilità di personalizzare diversi servizi. Tale scopo è ottenuto 
fornendo capacità, capienza dati e servizi di gran lunga superiori a quelli 
attuali, utilizzando un avanzato schema di accesso radio e core network. 
L'IMT-2000 è uno standard aperto per i sistemi di telecomunicazioni 
mobili ad alte capacità e velocità di trasferimento dei dati e comprende sia 
componenti satellitari che radio terrestri. 
L'UMTS è stato sviluppato dal 3GPP (Third Generation Partnership 
Project) una join venture tra diversi SDO: ETSI (Europa), ARIB/TTC 
(Giappone), ANSI (USA), TTA (Corea del Sud) e CWTS (Cina). Per 
raggiungere una totale approvazione il 3GPP sta introducendo l'UMTS in 
fasi e release annuali. La prima release (UMTS Rel. '99) è stata introdotta 
nel dicembre del 1999 e definisce gli aggiornamenti e gli sviluppi per la 
rete GSM esistente. Per la seconda fase (UMTS Rel.'00) sono stati 
introdotti ulteriori aggiornamenti per l'IS-95 (con il CDMA2000) e per il 
TDMA (con il TD-CDMA e l'EDGE). 
Il cambiamento più importante nella Rel.'99 è il nuovo UTRA (UMTS 
terrestrial radio access), un'interfaccia W-CDMA per le comunicazioni 
terrestri. L'UTRA supporta sia il TDD (Time Division Duplex) che il FDD 
(frequency division duplex). Il TDD è ottimizzato per le micro e pico celle. 
Il FDD è ottimizzato per la copertura di ampie zone. Entrambe le modalità 
offrono un trasferimento dati flessibile e dinamico fino a 2 Mbps. Infine 
 10
un'altra modalità MC (multicarrier) è attesa per stabilire una compatibilità 
tra l'UMTS e il CDMA2000. 
In questo capitolo si fa luce anche su alcuni aspetti prettamente tecnologici, 
come le frequenze assegnate all’UMTS, il livello e gli organismi di 
standardizzazione, il roaming, le nuove sim cards, il grado di riuso delle 
frequenze… 
 
 
Il capitolo 6 tratta della assegnazione delle licenze UMTS agli operatori 
Italiani con qualche cenno ad alcuni altri paesi europei. 
In Italia, il metodo scelto per l'assegnazione delle licenze è quello della 
licitazione privata secondo il criterio dell'offerta economicamente più 
vantaggiosa. La licitazione privata è una normale asta che si distingue dalla 
tradizionale solo perché chi vi partecipa deve essere invitato. La gara si è 
svolta in due fasi: una prima basata sulla qualificazione delle imprese in 
base a parametri tecnici ed economici-finanziari e una seconda con i rilanci 
sul prezzo. Le licenze assegnate avranno la durata di 15 anni. I vincitori 
sono stati: 
 
Omnitel Pronto Italia  4.740 miliardi 
Ipse 2000 (dix.it Atlanet) 4.730 miliardi 
Wind 4.700 miliardi
Andala 3G  4.700 miliardi 
Tim 4.680 miliardi
 
 
 11
Negli altri paesi europei, sono da segnalare le aste stramiliardarie di 
Germania e Regno Unito, in Francia invece si è proceduto con il metodo 
del Beauty Contest, cioè la scelta comparativa dei diversi dossier, in 
Spagna con licitazione privata come nel nostro caso. 
 
Nel capitolo 7 sono stati presi in analisi alcuni dei molteplici nuovi servizi 
che l’UMTS potrà offrire. 
Ho diviso questa rassegna in due gruppi: i servizi per il mondo consumer 
quelli per il mondo business. 
  
Ho dato più spazio all’analisi del secondo gruppo, articolando il mio lavoro 
in tre grossi gruppi di servizi: quelli per il m-CRM (mobile customer 
relationship management), il m-SCM (mobile supply chian management) e 
il m-workforce. 
 
 
 12
Nel capitolo 8 l’UMTS viene visto dal lato del mercato che si sta formando 
in vista del suo prossimo lancio.  
Un mercato in cui la parte voce sta raggiungendo la saturazione: alla fine di 
quest’anno il 76% della popolazione europea (306 milioni di persone) userà 
un telefono mobile. Ci si aspetta che si raggiungerà la saturazione attorno 
all’87% circa. Ma il mercato mobile dei dati è ancora largamente 
inesplorato: investimenti in una nuova ondata di tecnologie wireless, tra cui 
l’UMTS, stanno abbassando i costi per i nuovi servizi a valore aggiunto. 
Ma a causa dei ritardi dei produttori di devices e dei fornitori di servizi, gli 
utilizzatori non hanno ancora accesso a queste tecnologie, quindi questo 
mercato è ancora tutto da scoprire e da sfruttare. 
In questo capitolo si fanno cenni anche alle implicazioni che l’UMTS potrà 
portare a livello di concentrazione di mercato e di valori azionari. 
Inoltre sono presenti molte tabelle con previsioni di mercato sui tassi di 
crescita delle varie fonti di revenue collegate ai servizi wireless odierni e 
del futuro. E’ molto interessante notare come nei prossimi anni le fonti con 
più elevato potenziale di crescita saranno quelle legate al traffico dati e non 
più alla voce, che ormai ha quasi raggiunto la saturazione. 
Per concludere il capitolo offro una previsione della suddivisione di questo 
mercato nel panorama europeo: si può notare come a fare la parte del leone 
saranno nell’ordine Germania, Regno Unito, Francia e Italia. 
 
 
 13
Dal nono capitolo in poi comincia la serie dei tre case studies sulle aziende 
coinvolte nel lancio dell’UMTS in Italia. Le prime due sono aziende 
produttrici di devices mobili: Siemens e Motorola. La terza è un gestore di 
telefonia mobile: Tim. 
Il mio percorso di analisi ricalca i modelli e le teorie presenti nel capitolo 3. 
Cioè vengono poste sotto indagine, seguendo il modello di Rogers, la 
provabilità, l’osservabilità, il vantaggio relativo, la compatibilità, la 
complessità, i canali di comunicazione e i tempi. 
Poi, seguendo il modello di generazione di valore in rete, analizzo gli 
obiettivi, la rete del valore, il modello di business, i concorrenti, le risorse e 
le aspettative di valore. 
Per quanto riguarda Siemens l’analisi del suo progetto UMTS mi ha portato 
a cambiare alcuni dei miei assunti, che man mano che ottenevo dati da fonti 
esterne (articoli, siti internet…), mi ero creato. Terminato questo studio 
sullo stato dei lavori di questa azienda, sono molto più ottimista. Credo che 
a livello della tecnologia siamo praticamente pronti, tutto sta nella risposta 
dei clienti. I clienti si aspettano servizi personalizzati e personalizzabili, 
facili e intuitivi, e in questo Siemens è all’avanguardia, è già praticamente 
pronta, il punto sarà vedere quanto e come far pagare gli utenti, ma questo 
sarà principalmente compito dei mobile network operators. Per quanto 
riguarda invece il confronto coi concorrenti, Siemens ora ha già un certo 
vantaggio sulla maggior parte di loro, e questo vantaggio sarà sostenibile 
nel tempo perchè essendo avanti di 6/9 mesi rispetto ai  rivali, quando gli 
altri saranno al punto dove oggi si trova Siemens, se si continuerà a 
lavorare con la stessa efficacia di oggi, facendo fruttare l’esperienza 
maturata,  si avranno ancora i 6/9 mesi di vantaggio, se non ancora di più, 
grazie ai risultati crescenti dovuti all’effetto esperienza. Quindi il mio 
giudizio è molto positivo e credo che se continuerà così Siemens riuscirà a 
 14
raggiungere il suo obiettivo di entrare e rimanere a lungo nella cerchia dei 
top 3 players worldwide. 
Per Motorola, invece, non sono stato in grado di fornire un giudizio 
accurato sul progetto UMTS , in quanto la maggior parte delle informazioni 
mi è giunta da comunicati stampa, comunicazioni di tipo istituzionale, e 
purtroppo ho ricavato ben poco dal contatto interpersonale con le persone 
competenti all’interno dell’azienda. Mi sento solo di affermare che anche 
Motorola mi sembra molto ottimista per quanto riguarda il futuro della 
tecnologia UMTS, anche se non in tempi brevi, crede comunque 
fermamente nelle elevate potenzialità di revenue che ne potranno derivare. 
I punti di forza su cui Motorola punta per far si che i clienti la preferiscano 
rispetto ai concorrenti sono soprattutto la provata esperienza passata nello 
sviluppo delle nuove tecnologie, le rilevanti alleanze e l’offerta di soluzioni 
che mirano a soddisfare tutti i bisogni della clientela. Quindi, anche senza 
dare un giudizio sul progetto UMTS di Motorola, posso affermare con 
certezza che questa azienda ci crede moltissimo ed è a un punto molto 
avanzato; lo confermano gli enormi investimenti fatti e l’importantissimo 
principio aziendale di Motorola che la vuole sempre pioniere 
nell’innovazione tecnologica. 
Dal lato gestori di telefonia mobile, ho analizzato Tim, e, da quanto ho 
potuto capire, mi sembra che gli operatori siano più scettici riguardo alla 
diffusione dell’UMTS rispetto ai produttori di infrastrutture di rete e 
devices. 
Inoltre Tim è sempre più convinta che le tariffe pagate per aggiudicarsi le 
licenze siano state decisamente troppo elevate. E la polemica si estende 
anche all'eccessivo affollamento di gestori TLC in Europa. Per Tim la 
soluzione possibile è rappresentata dalle fusioni, che secondo De Benedetti 
avverranno tra operatori all'interno di uno stesso paese. Per il futuro ci 
 15
saranno al massimo tre operatori in uno stesso paese, un numero che 
corrisponde a quanto ciascun mercato locale è in grado di sostenere.  
C’è da tener presente anche l’elevato interesse degli operatori per il sistema 
GPRS, che è stato appena messo sul mercato, ed è loro intenzione non 
cannibalizzare troppo in fretta le opportunità offerte da questa tecnologia, 
con un lancio troppo “contemporaneo” dell’UMTS. Infatti De Benedetti ha 
espresso cautela sulle possibilità di sviluppo della telefonia di terza 
generazione, dicendo di credere molto nella tecnologia, ma aggiungendo 
che ci vorrà del tempo prima che i problemi tecnici vengano risolti. 
Il principale obiettivo di questa azienda, quello di mantenere la leadership, 
non dovrebbe essere in pericolo.  
Per quanto riguarda l’introduzione della tecnologia UMTS, se guardiamo al 
lato operatori, c’è ancora molta incertezza: il lancio è praticamente sicuro 
intorno al 2002/03, ma per quanto riguarda la sua diffusione e soprattutto le 
spinte che gli operatori daranno affinchè prenda piede, penso che all’inizio 
saranno molto deboli, soprattutto a causa della presenza contemporanea del 
periodo di sviluppo del ciclo di vita del GPRS.  
Quindi con tutta probabilità bisognerà attendere che la curva di diffusione 
del GPRS abbia raggiunto un punto vicino al picco (che si prevede intorno 
al 2005), per poter assistere al completo dispiegamento di forze dei MNO 
al fine della diffusione capillare dell’UMTS. 
 
Qui di seguito presento due tabelle riassunti che racchiudono 
sommariamente i cardini delle mie analisi sui case studies. 
 16
 
MODELLO  SIEMENS MOTOROLA 
Rogers 
Vantaggio Vantaggio sui concorrenti temporale (6/9  n.a. 
Relativo mesi avanti), Siemens è abituata a  
 costruire reti, è pronta ad assumere rischi
 imprenditoriali e a mettere a disposizione 
 di clienti e alleati vantaggi competitivi,  
 features in esclusiva e sviluppi dedicati 
Compatibilit
à 
Alta, gli utenti non dovranno abituarsi  Alta, gli utenti non dovranno abituarsi  
 a una tecnologia molto diversa dal  a una tecnologia molto diversa dal  
 già diffuso GSM già diffuso GSM 
Complessità Non preoccupante.Il progenitore GSM   Non preoccupante.Il progenitore GSM   
 ha già fatto scuola. Uniche novità ha già fatto scuola. Uniche novità 
 saranno le nuove interfacce,ma l'azienda saranno le nuove interfacce,ma l'azienda 
 fa della userfriendlyness un suo cardine fa della userfriendlyness un suo cardine 
 quindi si può stare tranquilli quindi si può stare tranquilli 
Provabilità e Non rientra nel suo ruolo per quanto  Sta attuando un grosso programma 
Osservabilit
à 
riguarda l'utente finale. Si occuperà invece chiamato Tradeshows&Events al fine di 
 del lato B2B, con brochures e sviluppo presentare le effettive potenzialità dei  
 colegato con i gestori mobili suoi prodotti 3G 
Canali di  Non informa gli utenti finali nemmeno Per ora è attiva una politica di advertising 
comunicaz. per il GPRS e non ha intenzione di fare che punta su banner via Internet e  
 un programma massiccio di comunica- comunicati pubblicitari su riviste specializ- 
 zione nemmeno per l'UMTS. Per la comu- zate 
 nicazione coi MNO i canali saranno i soli- 
 ti: account manager e sales promotions 
Tempi Rete: 2002 Prevede di distribuire i terminali all'inizio 
 Primi lanci di terminali: Natale 2002 del terzo trimestre 2002 
 Massa utenti interessante: estate o  Adozione di massa: dopo il 2003 
 Natale 2003 
Generaz.valore in rete 
Obiettivi ° consolidare la competenza come Fornire soluzioni per ogni situazione 
 fornitore di infrastruttura di rete  e ogni ambito nel campo delle telecomu- 
 ° sviluppare il business dal lato core nicazioni, dai devices all'architettura  
 network e servizi di rete da un total network ai servizi per gli 
 ° entrare pesantemente nel mondo dei utenti finali 
 servizi a valore aggiunto 
 ° entrare nella cerchia dei top 3 players 
 worldwide 
Rete del Alleanza strategica con NEC Alleanza importantissima con CISCO  
valore Dal lato commerciale si lavora molto con Con SUN e GoAHEAD per il software,  
 TIM H3G IPSE e WIND con PORTAL per i sistemi di billing,  
 Partnership con CASIO, IBM, ORACLE con HUTCHINSON per i servizi. Tra gli altri 
 PHONE.COM, MICROSOFT, YAHOO! ricordo TELSIM, ALLTEL, TELEFONICA 
 
Business 4 vie per raggiungere obiettivi: Altissimo livello di cooperazione 
Model °crescita numerica e di qualità organici Rinnovare e estendere costantemente 
 °partnerships con aziende best-in-class le proprie risorse e competenze 
 °venture capital Alta attenzione rivolta ad un servizio  
 °acquisizioni efficiente ai clienti e al time-to-market 
Analisi  Lato reti: n.a. 
concorrenti Ericsson (pericolosità 100), Nokia (70), 
 Nortel (30), Lucent (10) 
 17
 Lato terminali: 
 Nokia, Motorola, Ericsson 
Aspettative  Clienti si aspettano, oltre a prezzi bassi, Clienti si aspettano, oltre a prezzi bassi, 
di valore servizi chiari e facili da usare, personaliz- servizi chiari e facili da usare, personaliz- 
 zati e personalizabili zati e personalizabili 
Risorse Forza lavoro: 4000 ingegneri, in Italia per n.a. 
 il progetto UMTS saranno impiegate 250 
 persone. 
 Denaro: stima molto diffice, ma cifra 
 molto più alta di quella spesa dai gestori 
 Le risorse in campo sono pienamente 
 sufficienti 
 
MODELLO TIM 
Rogers  
Vantaggio Vantaggio sui concorrenti: 
Relativo °copertura nation-wide
 °ottima conoscenza clienti 
 °brand consolidato e vincente 
 °posizione di partenza priviliegiata (leader
 nel market share) 
Compatibilit
à 
Alta, gli utenti non dovranno abituarsi 
 a una tecnologia molto diversa dal 
 già diffuso GSM 
Complessità Non preoccupante.Il progenitore GSM 
 ha già fatto scuola. Uniche novità 
 saranno le nuove interfacce,ma l'azienda
 fa della userfriendlyness un suo cardine 
 quindi si può stare tranquilli 
Provabilità e Al momento non si sa se verrano effettuati 
Osservabilit
à 
eventi o manifestazioni specifiche per 
 far provare all'utente finale i servizi 3G 
Canali di Un contributo fondamentale sarà dato 
comunicaz. dal successo (o insuccesso) del GPRS 
 Il media mix vero e proprio non è stato 
 ancora impostato con precisione. Il target
 principale sarà il mass-market,quindi i 
 canali più usati saranno quelli classici. 
Tempi Probabile avvio dei servizi nel secondo 
 trimestre 2002, da tener presente però 
 che la priorità per i prossimi anni 
 sarà il GPRS 
Generaz.valore in rete 
Obiettivi Mantenere la leadership nel campo del- 
 l'innovazione tecnologica e soprattutto 
 nel market share 
  
 18
Rete del Moltissime alleanze con imprese produt- 
valore trici di contenuti (VIRGILIO, DYSNEY, 
ANSA, KATAWEB…)
 Accordo con KPN e NTT DOCOMO per 
 la creazione di un portale mobile europeo
 Accordi con SIEMENS e NEC per i test 
Business Ruolo azienda deve passare da network 
Model and access provider a content manager 
 con strategie fortemente basate su 
 partnerships con aziende di rilievo 
 Strategia di plug&play all'estero 
Analisi OMNITEL (la più pericolosa) 
concorrenti WIND
H3G
 IPSE2000 
Aspettative Campo di battaglia si sta spostando dai 
di valore prezzi verso la qualità dei servizi 
 E' necessaria un'efficace segmentazione.
Risorse Investimento dell'ordine dei 3 mld € 
 Finanziariamente ben attrezzata, potrà 
 evitare di ricorrere a prestiti obbligazionari
 Si farà solo un'operazione di conversione
 di alcune azioni di risparmio in ordinarie 
 che porterà circa 12000-15000 mld. 
 
 
In conclusione, io penso che il successo della tecnologia 3G sarà 
inevitabilmente condizionato dalla fornitura di servizi che il pubblico vuole 
effettivamente utilizzare, il connubio tra IP e sistemi di nuova generazione 
sarà un punto fondamentale per il successo della nuova tecnologia, 
strettamente legata alla diffusione dei servizi Internet. 
In altri termini, la possibilità di connettersi ovunque e in ogni momento ai 
contenuti disponibili su Internet rivestirà un ruolo fondamentale nei sistemi 
3G, gli utenti potranno aggiungere la mobilità a quanto hanno già 
sperimentato con le reti fisse per l’accesso a Internet, con la differenza che 
l’associazione del terminale a una persona piuttosto che a una postazione 
consentirà la fornitura di servizi personalizzati alle esigenze del cliente e 
permetterà la creazione di un ampio portafoglio di servizi Location based. 
 19
Questa tecnologia avrà successo solo se le aziende saranno in grado di 
trasformare se stesse da aziende monoprodotto a “supermercato dei 
servizi”, solo in questo modo l’industria mobile potrà bilanciare i colossali 
investimenti. 
Insomma, anche grazie ai contributi che mi sono stati forniti dalle aziende 
produttrici di devices e di infrastrutture di rete, sono abbastanza ottimista 
riguardo al successo di questa tecnologia, certo non in tempi brevi, in 
quanto mi sembra di aver capito che i gestori mobili già sul mercato (Tim, 
Omnitel e Wind), remino un po’ contro il lancio prematuro dell’UMTS , in 
quanto non vogliono cannibalizzare troppo repentinamente il loro ultimo 
nato, il sistema GPRS; quindi posso prevedere un utilizzo dei devices 
UMTS in misura consistente nel periodo compreso tra il 2004 e il 2007, 
salvo ulteriori intoppi. 
In più non è da dimenticare che l’industria wireless è una delle promesse 
dalle risorse più illimitate che siano attualmente sul mercato, la sfida non 
riguarda più la difficoltà di trovare nuove idee, ma di scegliere le idee 
giuste al momento giusto per i clienti giusti. Internet ci ha insegnato 
moltissimo riguardo ai desideri dei clienti del futuro: vogliono un sistema 
aperto, semplice, affidabile, accessibile, portatile, ubiquito e 
personalizzabile.  
Ma c’è una caratteristica tanto cara ai clienti, che ad Internet manca: la 
mobilità. O meglio, mancava. Fino ad ora.