Prevedere per prevenire. Crisis Management: l'importanza delle fasi di ascolto e monitoraggio e il ruolo del web

5 
 
Introduzione 
Oggi non ascoltare gli umori e le opinioni espresse in rete è come guidare un’auto bendati. 
(Simone Ceruti) 
 
 Fino a circa cinque anni fa, probabilmente, trattare l’argomento “crisi” faceva 
pensare ai più a delle grandi e catastrofiche crisi ambientali, come ad una petroliera 
riversa nell’oceano che crea un danno ingente alla natura. Ora, complice la situazione 
economica, politica e sociale che non risparmia il nostro paese, parlando di crisi tutti 
pensano al genere di crisi che stiamo vivendo, quindi alla recessione, all’aumento delle 
imposte fiscali, ai fallimenti di molte piccole e grandi imprese, etc etc. 
 Nessuna organizzazione può ritenersi immune da una crisi, sia essa una piccola 
azienda, un grande brand, un ente, un partito politico o un’associazione no profit. Si 
parla di “organizzazioni” in generale in quanto, in contesti di crisi, non è necessario fare 
una netta distinzione fra ambiti pubblici e privati, poiché molte sono le analogie 
riguardo agli obiettivi, gli strumenti e le tecniche di gestione delle crisi.  
 
 Una crisi è un cambiamento – improvviso o graduale – che dà luogo a un problema urgente, da 
 affrontare immediatamente. Per un’azienda, una crisi è qualsiasi cosa potenzialmente suscettibile 
 di causare un danno improvviso e immediato ai suoi dipendenti, alla sua reputazione o al suo 
 profitto. […] I manager le cui organizzazioni sono nella morsa di una crisi devono agire 
 rapidamente per individuarne le cause, contenerla e infine risolverla col minor danno possibile.
1
 
 
 L’articolo negativo di una firma del giornalismo, piuttosto che il commento 
negativo di un follower online possono da soli scatenare una vera e propria crisi. Le 
crisi cosiddette “catastrofiche”, con vittime e gravi danni alle strutture o all’ambiente, 
rappresentano solo il 14,4% dei casi di crisi
2
, mentre la maggior parte sono costituite da 
controversie sindacali, licenziamenti, errori nel management dell’azienda, mancanze nel 
rapporto con i clienti. Questioni e rischi legati, dunque, all’attività quotidiana. 
 Nessuna organizzazione può, quindi, sottovalutare il pericolo di una crisi che 
può riguardarla o riguardare il suo settore produttivo e rischiare di farsi trovare 
impreparata. Mitroff, fondatore dell’Institute for Crisis Management
3
, sostiene che la 
                                                           
1
 Harvard Business Essentials, 2005. 
2
 Invernizzi, 2002: 205. 
3
 Vd. http://www.crisisexperts.com/
6 
 
domanda che ogni organizzazione dovrebbe porsi non è se dovrà mai fronteggiare una 
crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà
4
.  
 Non tutti i problemi o le emergenze, tuttavia, diventano delle vere e proprie crisi: 
«sono i fattori “presenza nei media” e “opinione pubblica” che trasformano un evento di 
per sé negativo in una crisi»
5
. Il fatto di ottenere una certa copertura mediatica e il fatto 
che l’opinione pubblica percepisca la presenza di un problema e muti l’opinione 
sull’organizzazione (o, non conoscendola prima, se ne faccia una negativa) creano un 
contesto adatto affinché una particolare situazione problematica abbia le caratteristiche 
per essere definita una crisi. 
  
 Sono quindi i media che decidono – più o meno consciamente – quali problemi diventeranno una 
 crisi per  un’azienda o un’organizzazione. Nel mondo anglosassone si usa dire che un evento 
 negativo può essere definito una crisi solo se ha generato post al riguardo su almeno trenta siti 
 internet. È quindi la “percezione” della presenza di un problema che rende reale la crisi stessa: 
 possiamo dire che in una situazione di crisi la percezione ha il medesimo peso della realtà
6
. 
 
 Ogni crisi aziendale è unica e diversa da tutte le altre. Non esiste un prontuario 
che spieghi ai manager delle aziende cosa fare dettagliatamente per sanare e risolvere 
una situazione problematica che coinvolga l’organizzazione. All’interno della disciplina 
del Crisis Management, che verrà approfondita in questo elaborato, esiste, però, molta 
letteratura e molti studi che spiegano come deve essere prevenuta e gestita una 
situazione di crisi, consigli e linee guida universali che permettono di creare una cultura 
della prevenzione nelle aziende e di formare manager e relatori pubblici pronti ad 
affrontare situazioni di crisi. 
 Tuttavia, il panorama con il quale le aziende si devono sempre più interfacciare 
sta mutando in questi anni: online si moltiplicano gli spazi di interazione e le 
conversazioni da governare; si moltiplicano gli interlocutori, fatti ora anche di 
influencer, blogger, utenti che hanno la possibilità di condividere le proprie esperienze; 
cambiano i tempi di fruizione e si abbattono tutte le barriere spazio - temporali di 
condivisione dei contenuti. Per quanto riguarda quest’ambito del Crisis Management, 
                                                           
4
 Ibidem. 
5
 Poma e Vecchiato, 2012: 30. 
6
 Ibidem.
7 
 
non si hanno ancora studi e regole condivise, strutturate e codificate, anche perché il 
panorama è in continua evoluzione. 
 Ogni organizzazione e piccola impresa, in questo periodo, si sta gettando 
all’interno di quell’arena che è il web, innescando un fenomeno di isteresi della rete
7
, 
ma senza conoscere i rischi che questa presenza comporta.  
  
 Su Internet, manco a dirlo, le cose sono diverse. Le crisi possono essere molto più dannose, sono 
 certamente più veloci, hanno altre fonti, seguono altri paradigmi di diffusione e hanno altre 
 tipologie, oltre a quelle codificate dalla letteratura di genere
8
. 
 
 I manager e i relatori pubblici che si occupano di gestire gli accadimenti negativi 
devono sviluppare una consapevolezza del mutato contesto attuale e dei rischi e delle 
potenzialità che sono subentrati nel panorama di riferimento. Solo professionisti 
competenti e aggiornati possono realizzare queste attività, sempre ponendo il giusto 
equilibrio tra metodo, competenze e spirito critico. 
 L’obiettivo di questo elaborato è quello di analizzare proprio quest’ambito della 
prevenzione e gestione delle crisi, fondamentale ma poco codificato, e di realizzare una 
guida, un prontuario pratico e spendibile, valido per ogni tipo di organizzazione e 
azienda, che sintetizzi le azioni necessarie da compiere per essere pronti e preparati a 
gestire una crisi che si scatena online. Delle linee guida condivise, derivanti dall’analisi 
della frastagliata e destrutturata letteratura esistente, per rispondere alle esigenze di chi, 
per essere al passo con l’evoluzione del mercato, deve adattarsi al cambiamento e 
governare processi delicati e mutevoli. 
 La situazione attuale delle aziende italiane, fotografata dall’Osservatorio 
Business Intelligence del centro di ricerca di SDA Bocconi, fa emergere che il 43% 
delle aziende intervistate afferma di non monitorare la rete e il 34% lo fa solo con 
strumenti manuali. Inoltre, solo il 4% ha dichiarato che le opinioni rilevate tramite il 
monitoraggio delle conversazioni in rete ha avuto un impatto strategico sulle decisioni 
successive
9
. Si tratta di un terreno ancora tutto da coltivare per il mercato italiano. 
 Per procedere e perseguire l’obiettivo di ricerca esposto, si è scelto di iniziare 
dallo studio approfondito della crisi, delle sue definizioni, del suo verificarsi e del suo 
                                                           
7
 Chieffi, 2011: 172. 
8
 Ibidem. 
9
 Fonte: http://www.sdabocconi.it/obi
8 
 
ciclo di vita. Successivamente, all’interno del secondo capitolo, si è cercato di indagare 
la disciplina del Crisis Management a livello operativo e della Crisis Communication, 
per realizzare un sunto delle nozioni esistenti e condivise tra gli esperti del settore, con 
particolare attenzione alle fasi di prevenzione, ascolto e monitoraggio, vere determinanti 
della risoluzione (o meno) di un momento di crisi esistente.  
 In seguito, all’interno del terzo capitolo di questo elaborato, si è approfondito il 
panorama digitale con il quale attualmente ci interfacciamo: il web, le sue potenzialità, 
le caratteristiche e i “nuovi poteri” degli utenti – clienti, le peculiarità dei brand in rete e 
della nuova esperienza multicanale con cui abbiamo quotidianamente a che fare. 
Successivamente, sono stati affrontati i temi del monitoraggio della rete, delle crisi 
digitali e del modo di affrontarle. 
 Nella seconda parte di questa tesi di laurea, quella più operativa, si è 
inizialmente analizzato un esempio di crisi deflagrata in rete e mal gestita, esempio di 
quanto sia necessaria, anche per un grande brand come quello protagonista della 
vicenda, una guida e una preparazione per la gestione delle crisi online. Si tratta della 
vicenda risalente alla primavera del 2011 che ha visto coinvolto il marchio fiorentino di 
abbigliamento Patrizia Pepe. In particolare, in seguito alla pubblicazione di una foto 
della campagna Where is Patrizia? del marchio, in rete si sono scatenati moltissimi post 
e commenti contro il brand: inizialmente a causa dell’eccessiva magrezza della modella 
nella foto, che veicolava un modello errato di bellezza femminile, successivamente a 
causa della reazione sbagliata e scortese di chi gestiva gli account social del brand. Si 
analizzano le conseguenze del caso e gli insegnamenti da cogliere. 
 Negli ultimi due capitoli di questo elaborato, si è preso in esame la condizione di 
due noti brand, per trarne spunti utili sull’attuale situazione italiana in termini di 
gestione della crisi e monitoraggio del web. Per quanto riguarda il primo case study, si 
tratta di Komatsu Italia, leader nella distribuzione delle macchine movimento terra in 
Italia. La particolarità del target di riferimento mi ha permesso di comprendere i 
comportamenti specifici di un cluster di utenti ben identificati in rete. Il brand, che 
gestisce da pochi  mesi dei canali social ufficiali, necessita di strumenti di monitoraggio 
e linee guida per la gestione delle crisi online. 
 Il secondo case study riguarda, invece, un gruppo italiano leader nel settore del 
fashion retail. Dagli scambi con il General Internal Auditor del gruppo in questione, si è
9 
 
convenuto di mantenere l’anonimato sull’identità del brand come forma di protezione 
aziendale. Questo non ha inficiato l’analisi svolta, la quale ha preso in considerazione 
gli scenari di crisi possibili per il marchio, la sua presenza e reputazione online, l’attuale 
non esistenza di un piano di Crisis management e di monitoraggio dei segnali deboli. 
 I due casi, uniti all’analisi della social crisi del brand Patrizia Pepe, hanno fatto 
emergere le mancanze più ampie all’interno del panorama delle grandi e piccole aziende 
italiane e la necessità di creare tra chi si occupa di management, ma anche di 
comunicazione, conoscenze condivise ed una reale cultura dell’ascolto e della gestione 
della crisi.  
 Una cultura dell’ascolto e della prevenzione delle crisi comporta l’elaborazione 
di piani d’emergenza e comporta, quindi, che ci si organizzi e si prenda il maggior 
numero possibile di decisioni prima che la crisi esploda, quando si ha il tempo di 
pensare lucidamente, non si è sottoposti a forti pressioni e si ha la possibilità di 
considerare più opzioni da più punti di vista. È importante sottolineare il fatto che «i 
piani d’emergenza non sono destinati a prevenire le crisi, ma possono attenuarne i danni 
e accelerare il ritorno alla normalità»
10
 e per questo sono di vitale importanza per ogni 
tipo di organizzazione. 
 Al termine di queste analisi e della comprensione dello status quo del panorama, 
è stato realizzato un vademecum a punti utile per l’implementazione di un piano di 
monitoraggio e ascolto del web, nonché per la realizzazione di un piano di Crisis 
management online, auspicando che venga compresa da manager, relatori pubblici e 
social media manager l’importanza di una fase di prevenzione per prevenire o superare 
momenti di crisi futuri. La migliore strategia possibile per evitare che accadimenti 
negativi generino gravi conseguenze per la sopravvivenza dell’organizzazione, sia essa 
pubblica o privata, di grandi o piccole dimensioni, locale o proiettata al globale, rimane 
quella di non farsi trovare impreparati. Sia per quanto riguarda gli ambienti tradizionali, 
che per quanto riguarda il web. 
 
 
 
  
                                                           
10
 Harvard Business Essentials, 2005: XIV.
10 
 
Capitolo 1. La crisi e il Crisis Management 
 
We live in an “era of crisis”. 
(Otto Lerbinger) 
 
1.1 Definizione e classificazione della crisi 
 
 Negli ultimi anni, a causa della crisi economica, politica e sociale che affligge 
non solo l’Italia, sentiamo chiunque ripetere continuamente il termine crisi. In tutti i 
media, nei discorsi politici, ma anche tra le persone comuni, nessuno riesce a non 
parlare di questo argomento.  Conosciamo davvero il significato, le dinamiche e le 
implicazioni di questo termine usato oramai fin troppo di frequente?  
 Il concetto di crisi può essere usato con differenti significati e in diversi modi: in 
contesto psicologico (es. reazioni cognitive individuali), economico (es. effetti del 
sistema finanziario) o sociologico (es. riferito a sistemi sociali, gruppi, istituzioni)
11
. 
Il termine stesso deriva dal greco “Krisis”, che in ambiente medico indicava «un 
subitaneo cangiamento in bene o in male nel corso di una malattia, da cui si giudica, 
si decide la guarigione o la morte»
12
. Ad oggi il termine detiene parte del significato 
originario, in quanto viene usato per indicare, esattamente come per una malattia, 
dei cambiamenti che, partendo da aree vulnerabili, condizionano le sorti di 
un’organizzazione. 
 Per definire ulteriormente il termine nell’ambito particolare della gestione 
aziendale e delle relazioni pubbliche, in letteratura sono state individuate alcune 
definizioni specifiche di crisi
13
. Se ne riportano alcune fra le più complete ed 
esplicative. 
 Toni Muzi Falconi definisce la crisi come «un avvenimento non atteso interno o 
esterno, che coinvolge persone, processi, prodotti, attività finanziarie, commerciali o 
comunicative e che determina, o potrebbe determinare, una soluzione di continuità 
                                                           
11
 Traduzione da Falkheimer e Heide (2009: 55). 
² Dal vocabolario etimologico online reperibile al link http://www.etimo.it/?term=crisi 
13
 Nel presente elaborato si cercherà di restringere il campo di interesse all’ambito delle crisi all’interno 
di aziende ed imprese, per lo più non direttamente correlate alla crisi globale che stiamo vivendo dal 
2007.
11 
 
critica alla identità, all’immagine o alla reputazione dell’organizzazione stessa, 
andando a incrinare i suoi sistemi di relazione con uno o più pubblici influenti»
14
. 
 Luigi Norsa definisce di crisi «ogni situazione o evento che richieda una 
immediata azione per evitare un potenziale impatto negativo su una organizzazione 
o sui suoi interlocutori»
15
. 
 Per Patrick Lagadec la crisi è «un momento di verità che mette alla prova 
capacità e valori [dell’azienda]»
16
. 
 L’Institute for Crisis Management ha definito il termine accademicamente 
declinandolo come «una significativa interruzione degli affari che causa un’ampia 
copertura mediatica. Il conseguente interesse pubblico turberà le normali operazioni 
dell’organizzazione e potrebbe anche avere un impatto sui suoi affari a livello 
politico, legale, finanziario e governativo»
17
. 
 Infine, Timothy Coombs sostiene che la crisi è «la percezione di un evento non 
prevedibile che mette in pericolo le aspettative degli stakeholder e che può 
seriamente compromettere la capacità operativa di un’organizzazione con 
conseguenze negative sulla stessa»
18
. 
 Emergono chiaramente, da queste definizioni, che gli aspetti caratteristici di una 
crisi possono essere riassunti con alcune parole chiave. Innanzitutto con gli aggettivi 
non prevedibile e inattesa. In seconda analisi con i verbi incrinare (le relazioni), 
mettere alla prova (o in pericolo), turbare e compromettere. Ed è esattamente questo 
che succede quando si riscontra un momento di crisi: improvvisamente e in maniera 
più o meno prevedibile si manifestano una serie di eventi che mettono in pericolo le 
normali attività dell’organizzazione, turbando i suoi rapporti con clienti, dipendenti, 
fornitori, media e istituzioni e incrinando la sua posizione e la sua reputazione 
percepita. Necessitando, inoltre, di una risposta pronta e preparata alla situazione. 
                                                           
14
 Muzi Falconi, 2003. 
15
 Norsa, 2002. 
16
 Lagadec, 2002. 
17
 Center e Jackson, 2003. 
18
 Fonte: http://www.instituteforpr.org/
12 
 
 Moltissimi possono essere i motivi all’origine di una crisi. Luca Poma e 
Giampietro Vecchiato elencano nel loro manuale di Crisis Management
19
 i fattori 
che più frequentemente possono scatenare una crisi, i cosiddetti episodi scatenanti: 
 
 un disastro naturale, 
 un errore umano, 
 un guasto meccanico, 
 una debâcle tecnologica, 
 un sabotaggio o un’estorsione, 
 un attacco esterno alla reputazione e all’immagine dell’organizzazione 
derivante da concorrenti, associazioni, media o clienti insoddisfatti, 
 delle pratiche finanziarie discutibili, 
 dei problemi ai vertici aziendali, 
 delle riorganizzazioni o licenziamenti, 
 dei problemi di comunicazione interna, 
 dei problemi all’interno del settore produttivo o tra concorrenti, 
 contingenze politiche internazionali, 
 la diffusione di notizie false. 
 
 Come è possibile notare, le cause all’origine di una crisi possono essere 
molteplici e difficilmente sintetizzabili. È possibile, però, definire delle aree di sviluppo 
di crisi specifiche verificabili all’interno delle organizzazioni: l’azienda (es. trattative 
sindacali), il marchio (es. fusioni aziendali), il prodotto (es. manomissioni), i servizi 
(es. blocchi della produzione, scioperi) o le relazioni
20
. 
 Le crisi possono essere classificate in base al livello di responsabilità 
dell’azienda coinvolta, per cui possiamo avere crisi in cui l’azienda è vittima e ha 
responsabilità minime o nulle (es. eventi naturali, calunnie, sabotaggi), crisi accidentali 
in cui l’azienda ha una bassa responsabilità (es. incidenti in laboratorio) o crisi 
prevedibili in cui è possibile attribuire all’azienda un’alta responsabilità derivata da 
mancanza di controlli, negligenza o comportamenti scorretti. 
                                                           
19 
Luca Poma e Giampietro Vecchiato (2012), Crisis Management. Come comunicare la crisi: strategie e 
case history per salvaguardare la business continuità e la reputazione, Gruppo 24 Ore, Milano. 
20
 De Vincentiis, 2010: 21.
13 
 
 Nella figura 1 è possibile visualizzare le diverse cause all’origine di una crisi 
rappresentate da Ian Mitroff e Thierry Pauchant in uno schema esplicativo: 
 
Fig.1: Aree di debolezza delle aziende (Lagadec, 2002) 
 
 Parlando di crisi ci riferiamo, dunque, a situazioni anche molto diverse fra loro 
ma tutte con due aspetti in comune: la pressione dal lato emotivo e dal lato 
temporale. È necessario reagire per la sopravvivenza dell’organizzazione in maniera 
lucida e tempestiva, anche in un contesto di particolare stress e con un’accelerazione 
notevole rispetto ai tempi normalmente usati in azienda per preparare risposte ad 
hoc per i propri pubblici. 
 
 La parola crisi ha un’etimologia greca, deriva da κρίσις (Krisis), decidere, giudicare e forse 
 questa è la sfida maggiore che la crisi pone al manager: gli impone di prendere  delle decisioni, 
 che non possono essere rinviate, che devono essere prese anche senza  possedere tutti gli 
 elementi necessari per formulare il giudizio
21
.  
 
 Si può effettuare un’ulteriore distinzione fra le cosiddette crisi striscianti e le 
crisi improvvise. Le crisi striscianti sono quelle crisi i cui segnali vengono ignorati 
o non notati fino a quando la crisi non esplode in tutta la sua drammaticità, mentre le 
                                                           
21
 Norsa, 2009: 23.
14 
 
crisi improvvise non permettono di cogliere avvisi di pericolo prima dell’effettivo 
momento critico. Scrive Luigi Norsa (2009: 29) che, secondo la maggior parte degli 
analisti, più dei due terzi delle crisi avvenute in qualsiasi periodo di tempo, area 
geografica o settore sono crisi striscianti, che sarebbero state evitate se fossero state 
individuate nel loro più o meno lungo periodo di incubazione. La prima e la più 
importante sfida per chi si occupa di management d’impresa è quindi quella di 
riuscire ad avvertire e decodificare i segnali di una possibile crisi, anche lontana, per 
intervenire prontamente e salvaguardare l’organizzazione. 
 
1.2 Le caratteristiche di una crisi 
 
 La crisi si differenzia da un comune problema aziendale poiché è caratterizzata 
da un’ampia copertura mediatica e dall’attenzione nei confronti dell’organizzazione 
da parte dell’opinione pubblica, la quale muta l’opinione nei suoi confronti o ne 
forma una di negativa ex novo. 
 Oltre che dalla presenza dei media e dell’opinione pubblica, il verificarsi di una 
crisi è caratterizzato anche dalla presenza di alcuni fattori specifici: un episodio 
scatenante, un contesto amplificante e un ambiente favorevole. Tralasciando 
l’episodio scatenante, il quale può essere di varia natura e di cui si è già discusso in 
precedenza, è interessante focalizzare l’attenzione sugli ultimi due fattori. 
 L’ambiente favorevole è influenzato dai valori e dagli aspetti culturali della 
nazione che ospita l’impresa o l’organizzazione, per cui un episodio può provocare 
una crisi in una nazione e non in altre. Ad esempio, «lo stesso incidente mortale sul 
lavoro avrà risalto ben diverso nell’affidabile Germania rispetto all’Italia, afflitta 
dalla piaga di tristi bollettini quotidiani sul tema»
22
. Inoltre, un ambiente favorevole 
può anche essere costruito da una molteplicità di aspettative sociali date ad esempio 
da una particolare sensibilità dell’opinione pubblica verso certe tematiche (rischi 
ambientali, sicurezza alimentare) o dal ritenere ormai parte integrante del 
management di un’impresa l’attenzione alla responsabilità sociale. 
 Per quanto riguarda il contesto amplificatore, molto di quanto fa di un semplice 
problema aziendale una vera e propria crisi è dato dalla copertura e dall’effetto 
                                                           
22
 Eva Jannotti, Come si comunica una crisi, in Relazioni pubbliche – Magazine della Federazione 
Relazioni Pubbliche Italiana, anno XII, n. 66/2012.