Politiche e strategie manutentive in una raffineria: il caso Saras S.p.A.

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“E debbasi considerare come non è cosa più difficile a 
trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a 
maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. 
Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini 
vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli 
ordini nuovi farebbono bene. La quale tepidezza nasce, parte 
per paura delli avversarii, che hanno le leggi dal canto loro, 
parte dalla incredulità delli uomini li quali non credano in 
verità le cose nuove, se non ne veggono nata una ferma 
esperienza.” 
 
 
Niccolò Machiavelli, Il Principe. 
1513
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1. INTRODUZIONE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
In questa breve introduzione la dissertazione viene inquadrata e contestualizzata 
all’interno dell’attuale scenario aziendale. Un ulteriore approfondimento è stato fatto 
per il settore petrolifero, area di interesse dell’azienda oggetto della Tesi.
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 1.1 LA NUOVA COMPETIZIONE, UNA SFIDA GLOBALE. 
 
Il paradigma competitivo tra le organizzazioni operanti nei più svariati mercati 
ha subito negli ultimi decenni dei sostanziali mutamenti.  La complessità dei mercati 
e la loro estensione a carattere globale è cresciuta esponenzialmente ponendo le 
aziende produttrici sia di beni materiali che di servizi al centro di una competizione 
sempre più serrata e agguerrita.  
Il cliente ricopre oggi un ruolo centrale nella pianificazione delle strategie 
aziendali. La sua figura, le sue necessità ed esigenze, i suoi gusti e le sue tendenze, la 
sua cultura e i suoi valori sono i primi fattori d‟influenza sulla politica produttiva di 
un‟organizzazione. Al giorno d‟oggi, per garantirsi un vantaggio competitivo, non è 
più sufficiente offrire un prodotto di qualità al giusto prezzo. E‟ infatti necessario 
essere in grado di garantire una forte personalizzazione che si traduce in una vasta 
ampiezza della gamma, il rispetto delle tempistiche attraverso sempre più ridotti time 
to market, bassi costi come effetto di una maggiore efficienza, alti livelli di servizio,  
prodotti differenziati e adeguatamente posizionati.  
In altre parole, se nel passato era stata l‟industria ad esercitare un certo 
controllo e una significativa influenza sulle caratteristiche della domanda, oggi 
avviene l‟esatto contrario: è la domanda del cliente che plasma la filosofia e la 
politica produttiva di un‟azienda. Queste riflessioni, di carattere generale, trovano 
senza dubbio un maggiore riscontro in alcuni particolari settori: un  esempio concreto 
è rappresentato dal settore hi-tech e tutti quei settori caratterizzati dall‟alta 
imprevedibilità della domanda, alti margini di guadagno, forte instabilità dei mercati 
e ridotti cicli di vita.   
Tramontata, quindi, la visione Fordista della grande produzione di massa 
basata sulla standardizzazione e sullo sfruttamento di economie di scala, sorge 
direttamente dall‟estremo oriente la nuova filosofia giapponese della Lean Production 
che punta tutte le sue carte sulla personalizzazione del prodotto, su una cultura 
improntata alla massima efficienza e sulla riduzione degli sprechi in tutti i campi 
della propria organizzazione. Il nuovo contesto, estremamente dinamico e complesso, 
ha imposto alle aziende la coraggiosa scelta di intraprendere radicali percorsi di 
cambiamento senza i quali la sopravvivenza dell‟organizzazione sarebbe stata minata.  
Il percorso di adeguamento al nuovo paradigma competitivo e verso la nuova filosofia 
produttiva ha coinvolto numerosissime aziende in tutto il mondo pronte a seguire
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l‟esempio del colosso Toyota, primo sponsor della Lean Organization. Le fasi 
d‟implementazione del pensiero giapponese coinvolgono tutte le classiche funzioni 
aziendali.  
- La produzione segue la nuova filosofia “pull” che impone che sia il cliente a 
“tirare” i numeri del ciclo produttivo in modo tale da ridurre al minimo i rischi di 
invenduto.  
- La gestione delle scorte è improntata alla massima razionalizzazione, snellendo i 
magazzini e trovando il giusto trade-off tra costi di giacenza e costi di mancanza.  
- Il processo di approvvigionamento delle materie prime e in generale tutta la 
supply chain è improntata alla massimizzazione dell‟efficienza con l‟obiettivo di 
eliminare i colli di bottiglia e concentrarsi sulle tempistiche in modo tale che tutto 
arrivi nelle quantità giuste al momento giusto. Fondamentale importanza è data 
alla gestione e allo sviluppo dei rapporti con i fornitori. 
- Il controllo qualità non avviene più alla fine del processo ma grazie al 
coinvolgimento degli operatori lungo la linea di produzione la sensibilità nei 
confronti della qualità parte dall‟approvvigionamento delle materie prime 
(qualità alla fonte) e prosegue lungo tutto il ciclo produttivo evitando così il 
controllo finale a campione.  
- La manutenzione degli impianti di produzione parallelamente al controllo della 
qualità vede un allargamento delle responsabilità agli stessi operatori di linea, 
chiamati a svolgere attività basilari di manutenzione e addetti a segnalare i primi 
allarmi per eventuali anomalie e malfunzionamenti.  
 
Ecco come l‟applicazione di queste principali linee guida per un nuovo assetto 
aziendale può, nel nuovo contesto competitivo, fare la differenza tra le aziende che 
riescono a sopravvivere e quelle che rischiano inesorabilmente di andare incontro al 
loro declino.  
 E‟ importante capire però che il Lean Thinking è una filosofia, un modello 
operativo sempre e comunque da contestualizzare e non rappresenta quindi l‟ultima 
moda in voga da seguire.
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 1.2 IL SETTORE PETROLIFERO
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La raffinazione è per sua stessa natura un mercato internazionale e perciò 
influenzato da molteplici fattori sia politici che economici. I mutamenti intervenuti in 
questi ultimi anni sui mercati petroliferi internazionali hanno avuto un impatto critico 
sull‟operatività dell‟industria petrolifera italiana ed europea che si trova oggi in una 
condizione particolarmente difficile. 
In Europa i margini di raffinazione, tra il 2008 e il 2009, sono diminuiti del 
60% sulla scia di una sensibile riduzione dei consumi, che ha investito le economie 
occidentali ed in particolare gli Stati Uniti, e di un aumento della capacità di 
raffinazione mondiale. 
Negli ultimi due anni le aziende operanti nel downstream (raffinazione e 
distribuzione) hanno visto ridurre drasticamente i loro profitti in una misura compresa 
tra il 60 e il 90%. Nei primi nove mesi del 2010 si è avuto un ulteriore rallentamento 
dovuto sempre al peggioramento dei margini di raffinazione. 
 Come conseguenza è in costante aumento il numero di raffinerie europee 
messe sul mercato, trasformate in deposito o anche costrette a lavorare con tassi di 
utilizzo appena sufficienti a coprire i costi fissi, per un totale di circa 100 milioni di 
tonnellate, contrariamente a quanto accade nelle regioni asiatiche dove invece si sta 
andando avanti con la realizzazione di nuovi impianti. 
I paesi emergenti, forti dei loro tassi di crescita, non guardano però solo al 
mercato locale. Le loro nuove raffinerie, che indubbiamente godono di una situazione 
di vantaggio competitivo in quanto soggette a vincoli normativi ed ambientali molto 
meno severi rispetto a quelli europei, un costo del lavoro decisamente inferiore e 
sussidi diretti alla produzione, sono pensate per lavorare greggi pesanti ed economici 
in grado di garantire prodotti raffinati in linea con le specifiche europee e quindi 
destinati alle esportazioni. 
In un simile contesto la pressione sull‟industria europea della raffinazione si 
acuirà con il rischio di dipendere per i prodotti raffinati sempre di più dall‟estero con 
il risultato di peggiorare la sicurezza degli approvvigionamenti energetici e di 
indebolire il sistema industriale europeo. 
I combustibili fossili rimarranno infatti indispensabili nel mix energetico europeo 
soprattutto nel settore dei trasporti dove l‟industria della raffinazione svolge un ruolo 
                                                 
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 Fonte dei dati www.unionepetrolifera.it
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essenziale nel garantire la mobilità dei cittadini ma anche in altri comparti che 
dipendono direttamente da essa (ad esempio il petrolchimico).  
In Italia abbiamo una capacità di raffinazione di 106 milioni di tonnellate 
distribuita su 16 impianti, con tassi di utilizzo attualmente intorno all‟82-83% rispetto 
al 97% del periodo 2005-2008. Tenuto conto sia di quanto già accaduto in passato e 
della possibile evoluzione dei consumi petroliferi, nei prossimi anni si profila un 
eccesso di capacità compreso tra i 15 e 20 milioni di tonnellate, ossia l‟equivalente di 
3-4 raffinerie di medie dimensioni (v. grafico). 
 
Negli ultimi 6 anni i consumi sono infatti diminuiti di 18 milioni di tonnellate 
e nei soli primi dieci mesi del 2010 il calo è stato di altri 2 milioni di tonnellate. 
Il settore industriale è consapevole che per rimanere competitivo rispetto alla forte 
concorrenza internazionale sarà necessario investire ingenti risorse per rispondere al 
mutamento strutturale della domanda, alle nuove qualità di greggio e alle normative 
in materia ambientale destinate ad un progressivo inseverimento sia dal lato delle 
specifiche dei prodotti sia delle emissioni industriali. 
Nel periodo 1997-2009 sono stati investiti nel settore petrolifero quasi 17 miliardi di 
euro, di cui il 60% destinati al miglioramento ambientale dei cicli produttivi. Altri 5 
miliardi di euro sono stati programmati fino al 2012.
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L‟eventuale disimpegno dalle attività industriali della raffinazione implica uno 
spostamento della dipendenza energetica di un Paese sempre di più verso i prodotti 
finiti a scapito del grezzo, riducendo la flessibilità e la sicurezza degli 
approvvigionamenti energetici con un aumento del rischio economico connesso alla 
maggiore volatilità delle quotazioni dei prodotti finiti. 
Per gestire correttamente i mutamenti in atto negli equilibri dei mercati 
petroliferi nazionali e mondiali la soluzione risiede principalmente nel migliorare 
considerevolmente il livello di efficienza e competitività dell‟industria petrolifera 
italiana ed europea nel mercato internazionale.
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2.  LA MANUTENZIONE DEI        
SISTEMI DI PRODUZIONE 
 
 
 
 
 
 
 
 
L’obiettivo di questo capitolo è quello di presentare alcuni argomenti chiave oggetto 
degli studi sulla Manutenzione industriale. Argomenti, la cui comprensione sarà utile 
per una lettura più efficace dei capitoli che seguiranno. L’intenzione non è quindi 
quella di sviscerare analiticamente la letteratura in materia, facilmente rintracciabile 
nei testi che verranno inseriti nella bibliografia, bensì l’intento è quello di fornire al 
lettore utili chiavi di analisi per i concetti che verranno descritti successivamente.
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Negli ultimi anni il contesto aziendale venutosi a delineare ha spinto le 
aziende produttrici sia di beni tangibili che di servizi ad aumentare la loro sensibilità 
verso i concetti di Produttività, Qualità e Sicurezza. Questi tre fattori non possono 
prescindere dall‟efficienza e dall‟efficacia di adeguati processi manutentivi sugli 
specifici sistemi di produzione.  
Come sarebbe possibile garantire alti standard di produttività senza 
concentrarsi su fattori come l‟affidabilità e la disponibilità degli impianti? Come si 
potrebbe fare della qualità un fattore critico di successo della propria organizzazione 
senza razionali investimenti che assicurino le condizioni di funzionamento nominali 
del proprio sistema produttivo?  E infine, come si può parlare di sicurezza sul lavoro 
quando potenziali rischi rilevanti sono generati da eventuali macchinari non 
adeguatamente manutenuti, o da processi manutentivi impropriamente gestiti e 
monitorati? 
Deve quindi apparire palese a tutti l‟importanza strategica intrinseca nel ruolo 
che la Manutenzione ormai ricopre nelle realtà aziendali produttrici sia di beni 
materiali che di servizi e il suo legame trasversale con quasi tutte le altre funzioni 
aziendali, dalle risorse umane all‟ufficio acquisti.  
“La manutenzione è quella funzione aziendale che ha la supervisione di tutti 
gli impianti di produzione di beni e di servizi e che deve progettare, organizzare e 
realizzare degli interventi con lo scopo di garantire la potenzialità nominale ed il 
buono stato di conservazione delle attrezzature nei periodi di funzionamento, ovvero 
di minimizzare gli intervalli di fermo necessari per ripristinare queste 
caratteristiche”.
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In questa definizione della funzione aziendale “Manutenzione” troviamo più o meno 
nascosti tra le righe tutti quelli che sono gli scopi e gli obiettivi primari che tale 
funzione deve raggiungere. Tutto ruota intorno al concetto di “garantire la 
potenzialità nominale” e “minimizzare gli intervalli di fermo”. Per “potenzialità 
nominale” si intende il regime di funzionamento per il quale la macchina è stata 
progettata dal costruttore con l‟obiettivo di garantire certe prestazioni. L‟espressione 
“minimizzare gli intervalli di fermo” richiama alla mente il concetto di Disponibilità 
(da non confondere con quello di Affidabilità). In altre parole l‟obiettivo primario di 
un‟adeguata strategia manutentiva è quello di far tendere al 100% il valore della 
Disponibilità degli impianti del proprio sito produttivo.  
                                                 
2
 Dal testo Manutenzione dei Sistemi di Produzione, Manzini e Regattieri, PROGETTO LEONARDO 
2007
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 La letteratura attuale è ormai ricca di modelli e metodi per l‟analisi dei guasti 
e per lo studio dei tipici indicatori manutentivi con lo scopo di fornire un supporto 
reale per la scelta della più adatta politica manutentiva da implementare nei propri 
impianti. Ciò che appare in ritardo è l‟applicazione di questo know-how all‟interno 
dello scenario industriale italiano. Infatti da una ricerca dell‟A.I.MAN. (Associazione 
Italiana di Manutenzione) che ha svolto un‟indagine sullo stato della manutenzione 
nelle PMI (piccole medie imprese) sono emersi alcuni dati molto significativi. I 
risultati sono stati pubblicati nel 2004 e l‟indagine ha interessato un campione 
formato da 174 aziende con un numero di addetti compreso fra 2 e 200 ed un fatturato 
compreso fra 500.000 e 50 milioni di euro.  
Lo studio voleva mettere in luce quattro aspetti principali: l‟esistenza della 
funzione manutenzione, le politiche manutentive seguite, il livello di 
programmazione dei lavori e l‟incidenza dei costi di manutenzione rispetto al 
fatturato. Nelle aziende con più di 50 dipendenti la funzione Manutenzione esiste 
nell‟85% dei casi. Il mix di politiche manutentive si divide tra un 42% di 
manutenzione a guasto, un 44% di manutenzione preventiva e un 14% di 
manutenzione su condizione. Nel 60% delle aziende è presente la programmazione 
lavori e l‟incidenza del costo della manutenzione sull‟intero fatturato è del 2%. Questi 
dati sono assai eloquenti. Grave appare il fatto che il 15% delle aziende con più di 50 
dipendenti sia sprovvisto della funzione Manutenzione dato che una significativa 
parte del fatturato rappresenta i costi di manutenzione a cui di conseguenza dovrebbe 
essere prestata attenzione e interesse particolari.  
 Nei paragrafi seguenti è offerta una panoramica di alcuni concetti e argomenti 
chiave della Manutenzione legati a quella che sarà la successiva trattazione e analisi 
dello specifico contesto di questa Tesi.  
 
2.1 COMPONENTI E SISTEMI  
  
E‟ utile partire con l‟identificazione di chi e cosa sia generalmente l‟oggetto 
della Manutenzione. Gli impianti di produzione sono di solito realtà molto complesse 
inquadrabili come un insieme di macchinari, ognuno con la propria specifica 
funzione, allineati nella sequenza più opportuna a garantire la catena di operazioni 
che il nostro impianto è chiamato a svolgere al fine di trasformare la materia prima in 
prodotto finito.