Pianificazione strategica e controllo di gestione. Una prima indagine sullo yield management nelle strutture ricettive della città di Palermo.

YIELD MANAGEMENT 
 
 
Pianificazione strategica e Controllo di gestione: Una prima indagine sullo Yield Management nelle strutture 
ricettive della città di Palermo.                                 
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trovare, tra la teoria riguardante lo Yield/Revenue management e la vera applicazione 
VXOFDPSRGLTXHVWRVLVWHPDHTXLQGLO·XWLOL]]RGLWXWWLJOLVWUXPHQWLFKHORFRPSRQJRQR 
Infine nella terza ed ultima parte, parleremo della ricerca effettuata sul campo, per 
cercare di comprendere, così ad un primo impatto, il reale utilizzo a livello locale dello 
<LHOG0DQDJHPHQWDOO·LQWHUQRGLTXHOOHVWUXWWXUH che potrebbero averne un significativo 
beneficio. Questa prima valutazione verrà effettuata DWWUDYHUVR O·XWLOL]]R GL XQ
questionario da me elaborato, grazie alle informazioni che sono riuscito a raccogliere dai 
colloqui avuti con chi realmente si ritrova ad applicare queste tecniche 
quotidianamente.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 PARTE PRIMA 
 
Pianificazione strategica 
e controllo di gestione delle imprese turistiche 
 
 
 
YIELD MANAGEMENT 
 
 
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Capitolo 1 
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 
 
1.1. - Il processo di pianificazione strategica 
 
Secondo Brugger
1
 ´la pianificazione è un processo sistematico di formulazione degli 
RELHWWLYL G·LPSUHVD GL LQGLYLGXD]LRQH H GL JHVWLRQH GHOOH ULVRUVH GHOOH GHILQL]LRQL GL
politiche, attraverso il quale il management sia costantemente confrontato con le 
minacce e le opportunità future; essa coinvolge molteplici livelli e funzioni, e si 
estrinseca in piani di medio-lungo periodo caratterizzati dal legame con i budget 
annualiµ In sostanza, tutto si traduce, nella costruzione di un quadro strategico che aiuta 
a definire gli obiettivi di medio-lungo termine e le strategie necessarie al loro 
perseguimento che trovano poi formalizzazione in quel documento qualificato come piano 
strategico. 
Concretamente si tratta di far discendere dal piano strategico, un sistema di obiettivi a 
breve termine e di programmi di azione coerenti con gli orientamenti di medio-lungo 
termine. Difatti, il raggiungimento degli obiettivi aziendali di medio-lungo termine passa 
attraverso una serie di tappe intermedie rappresentate proprio dagli obiettivi aziendali di 
breve termine. 
Per le organizzazioni turistiche, gli obiettivi aziendali afferiscono alla produzione, che 
viene espressa, non di rado, in termini di presenze.  
 
La piaQLILFD]LRQHGHOFLFORD]LHQGDOHGHOO·LPSUHVDWXULVWLFDFRPHDYYLHQHLQWXWWHOHDOWUH
categorie aziendali, presuppone un·attenta analisi dell·ambiente in cui si trova ad 
RSHUDUHO·LPSUHVD. 
 
                                                          
1
 Ĩƌ͘ƌƵŐŐĞƌ'͕͘ϭϵϴϴ͘͞>͛ĂŶĂůŝƐŝĞĐŽŶŽŵŝĐĂĚĞůůĞĚĞĐŝƐŝŽŶŝĂnjŝĞŶĚĂůŝ͕͟DŝůĂŶŽ͘WĂŐ͘ϮϬϯĞƐƐ͘ 
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1.2. - /·DQDOLVLDPELHQWDOH 
 
Lo scopo della pianificazione strategica è quello di guidare gli organi direttivi verso la 
corretta costruzione del piano strategico. Requisito fondamentale per una corretta 
costruzione del piano strategico è XQDSURIRQGDFRQRVFHQ]DGHOO·DPELHQWHLQFXLVLWURYD
DGRSHUDUHO·D]LHQGD turistica, quindi gli organi direttivi sono chiamati ad effettuare una 
approfondita analisi ambientale, il quale scopo è quello di determinare i confini 
GHOO·D]LHQGD HYLGHQ]LDUH L SXQWL GL IRU]D H GL GHEROH]]D GHOO·D]LHQGD VWHVVD H LQROWUH 
individuare i soggetti terzi con cui si dovrà rapportare durante lo svolgimento 
GHOO·DWWLvità. Fatta questa analisi, si possono definire gli obiettivi di medio-lungo termine 
dai quali estrapolare gli obiettivi di breve termine
2
. 
La costruzione del suddetto quadro è formata dalle seguenti fasi. 
 
 
1.2.1 - $QDOLVLGHOO·DPELHQWH(VWHUQR 
 
3HUDQDOL]]DUHO·DPELHQWH(VWHUQRgli organi direttivi devono conoscere i confini entro cui 
opera O·azienda. Per determinare tali confini, vengono impiegati diversi criteri di 
identificazione, che sono: 
a) Analisi degli interessi economici del soggetto economico e considerare tutte le 
operazioni, le attività e i processi che mirano al soddisfacimento di quegli 
interessi; 
b) Accettare il punto di vista soggettivo dei manager; 
c) SceglierHLFRQILQLILVLFLGHOO·D]Lenda; 
d) ,PSLHJDUH LFRQILQLJLXULGLFL OHJDOLGHOO·D]LHQGDEDVDQGRVL VXTXDQWR VWDELOLWRGDO
codice civile. 
/D VFHOWD GHOO·XQR R GHOO·DOWUR FULWHULR QRQ q LQGLIIHUHQWH LQ TXDQWRPRGLILFD L FRQILQL
GHOO·D]LHQGDHTXLQGLDQFKHOD´GLPHQVLRQHµGHOO·DPELHQWHinterno e di quello esterno. 
                                                          
2
 >ŝnjnjĂW͕͘ϮϬϬϳ͘͞ŽŶƚƌŽůůŽĚŝŐĞƐƚŝŽŶĞĞƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞĂnjŝĞŶĚĂůĞ͕͟'ŝƵĨĨƌğ. 
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8QDYROWDGHILQLWLLFRQILQLGHOO·LPSUHVDSHUDOWURGLSHUVpPXWHYROLqSRVVLELOHSURFHGHUH
DOO·DQDOLVLGHOO·DPELHQWHHVWHUQR4XHVWRSXzHVVHUHGHILQLWRFRPHXQVLVWHPDGL vincoli, 
minacce e opportunità e i riflessi di questi VXOO·HFRQRPLDGHOO·LPSUHVD
3
, variano secondo 
O·DWWHJJLDPHQWRFKHDSSXQWRO·LPSUHVDDVVXPHQHLORURFRQIURQWLFKHSXzHVVHUH 
 
a) Passivo:  In questo primo caso si ha un atteggiamento IDWDOLVWDTXLQGL O·LPSUHVD
tende a subire gli eventi soprattutto quelli negativi. Questo è un atteggiamento 
FKHFRQGXFHO·LPSUHVDDYHUVRFULVLIDWDOL 
 
b) Reattivo: 4XHVWR DWWHJJLDPHQWR FRQGXFH O·LPSUHVD YHUVR XQ FRPSRUWDPHQWR GL
´UHD]LRQHµ QHL FRQIURQWL GHOOH PXWDWH VLWXD]LRQL DPELHQWDOL SHUPHWWHQGROH GL
reagire in maniera più o meno rapida e quindi migliore capacità di adattamento. 
 
c) Attivo: Tipico comportamento di quelle imprese che riescono a prevedere i 
cambiamenti socio-economici di riferimento riuscendo a ridefinire per tempo 
O·DUFKLWHWWXUDstrategico-organizzativa. 
 
d) Proattivo: Comportamento tipico di quelle imprese votate al successo che si 
comportano come attori principale nel mercato di riferimento prefigurando certi 
scenari piuttosto che subirli. 
 
&Lz GHWWR FRQVLGHULDPR OH YDULDELOL FKH FDUDWWHUL]]DQR O·DPELHQWH HVWHUQo. (· SRVVLELOH
distinguere un micro-ambiente ed un macro-ambiente: 
 
Il Micro-ambiente q O·DPELHQWHQHOTXDOH VL ULVSHFFKLD O·DWWLYLWjGHOO·D]LHQGDHFKH
concorre essa stessa ad alimentare
4
. 
 
(·FRVWLWXLWRGD 
 
1. I clienti: sono coloro che acquistano il servizio turistico per il soddisfacimento dei 
loro bisogni. 
                                                          
3
 <ŽƚůĞƌW͕͘ϮϬϬϳ͞DĂƌŬĞƚŝŶŐDĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͕͟WĞĂƌƐŽŶĞĚƵĐĂƚŝŽŶ/ƚĂůŝĂ͕ƉĂŐ͘ϲϭ 
4
 >ŝnjnjĂW͕͘ϮϬϬϳ͘͞ŽŶƚƌŽůůŽĚŝŐĞƐƚŝŽŶĞĞƉĞƌĨŽƌŵĂŶĐĞĂnjŝĞŶĚĂůĞ͕͟'ŝƵĨĨƌğ 
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2. I concorrenti: che possono essHUHTXHOOL´PROWRFRPSHWLWLYLµ che quindi possono 
UDSSUHVHQWDUHXQDPLQDFFLDSHUO·D]LHQGDRSSXUHTXHOOLFRQFXLVLSRVVRQRDWWXDUH
IRUPHGL´FRRSHUD]LRQHµFRPHDGHVempio consorzi o joint-venture; 
 
3. I fornitori: VRQR TXHL VRJJHWWL DL TXDOL FL VL ULYROJH SHU O·DFTXLVWR GHL IDWWRUL
SURGXWWLYL &RQ ORUR VL SRVVRQR DYHUH GXH WLSL GL UDSSRUWL R TXHOOL ´PHUDPHQWH
FRPPHUFLDOLµFKHVLHVDXULVFRQRQHOVHPSOLFHVFDPELRGLIDWWRUi e denaro, oppure 
GL WLSR ´FRRSHUDWLYRµ FLRq WHVL D IDYRULUH DWWUDYHUVR DOFXQL DFFRUGL OR VYLOXSSR
reciproco. 
 
4. Gli intermediari commerciali: costituiti dai grossisti, dai dettaglianti, dagli agenti 
e svolgono una funzione di intermediazione tra i produttori e i consumatori finali. 
/DVFHOWDGHLULYHQGLWRULGDSDUWHGHOO·LPSUHVDGHYHHVVHUHIDWWDFRQRFXODWH]]DLQ
quanto dal loro comportamenti dipende tantissimo il successo del prodotto. Ecco 
perché vanno ricercati quei rivenditori che abbiano elevata innovatività, 
disponibilità alla collaborazione, capacità organizzativa e promozionale. 
 
5. Tecnologie di settore: identifica il complesso di conoscenze, metodologie e 
strumenti presenti nello specifico FRQWHVWRSURGXWWLYRLQFXLRSHUDO·LPSUHVD 
 
 
Il Macro-ambiente o ambiente generale, si articola nelle seguenti variabili: 
 
1. Ambiente sociale: FKH VL ULIHULVFH DOO·DWWHJJLDPHQWR GHOOD VRFLHWj QHL FRQIURQWL
GHOO·D]LHQGD L PXWDPHQWL GHL JXVWL H QHL PRGL GL DFTXLVWR GHOOH SHUVRQH OD
maggior disponibilità di tempo libero, il reddito pro-capite, la scuola, etc. 
 
2. La struttura della concorrenza: che viene definita in base al numero di 
FRQFRUUHQWLSUHVHQWLDOO·LQWHUQRGLTXHOPHUFDWR,QEDVHDWDOHQXPHURqSRVVLELOH
individuare quattro tipologie di struttura: a) concorrenza perfetta; b) monopolio; 
c) oligopolio; d) concorrenza monopolistica. 
 
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3. /·DPELHQWH QDWXUDOH identifica le caratteristiche fisiche, geologiche, climatiche di 
FHUWH]RQH/·DQDOLVLGHOO·DPELHQWHQDWXUDOHsoprattutto per le imprese turistiche, è un 
momento fondamentale prima di avviare qualsiasi processo di pianificazione 
strategica. 
 
4. /·DPELHQWH SROLWLFR: è molto importante come fattore, in quanto le politiche del 
governo in carica in quel momento, LQFLGRQR H QRQ SRFR VXOO·DWWLYLWj GHOO·LPSUHVD
turistica. Diverse sono le ripercussioni  /DWHFQRORJLD/·DPELHQWHHFRQRPLFR&XOWXUD
e tradizioni. 
 
 
1.2.2 - $QDOLVLGHOO·DPELHQWH,QWHUQR 
 
8QD YROWD DQDOL]]DWR O·DPELHQWH HVWHUQR VL SDVVD DOO·DQDOLVL GHOO·DPELHQWH LQWHUQR H VL
cerca di individuare i possibili puntLGLIRU]DHSXQWLGHEROH]]DGHOO·D]LHQGD 
 
Concretamente si tratta di indagare aspetti quali: 
 
1. Le risorse possedute: che vanno distinte in materiali, finanziarie, umane, 
immateriali. 
 
2. /·DVVRUWLPHQWR SURGXWWLYR QHOOD VXD FRPSRVL]LRQH TXDOL-quantitativa: quindi 
analizzare non solo quanti prodotti si hanno in portafoglio, ma analizzare anche le 
loro caratteristiche tecniche, di immagine, di redditività, etc... 
 
3. La redditività: che indica il contributo dato da ogni prodotto alla determinazione 
del reddito.